「碾米兼營放貸」是指碾米業同時經營放貸業務，這種經營模式在歷史上曾很常見，如傳統的土礱間（碾米廠）會向農民借款，並以米穀作為償還利息，透過這種方式掌握米穀來源。這種經營模式結合了農業加工與金融借貸，可擴大資本並控制貨源。
碾米兼營放貸的歷史與運作方式
借貸模式：碾米廠向農民提供現金借款，農民則以稻穀作為利息或抵押品。
掌握貨源：透過借貸關係，碾米廠得以掌握穩定的米穀來源，進而控制市場。
利潤來源：除了碾米加工的收入，還能從利息差額、稻穀增重、或副產品的銷售中獲取額外利潤。
時代變遷：隨著社會經濟型態改變，現代化的碾米廠已較少見這種傳統的放貸模式，且現代金融體系也已取代了部分功能。
現代的相關金融措施
農會信用部：現在若需向農會申請貸款，可向農會信用部辦理，一般民眾也可申請。
政策性農貸：農業部推動多項政策性農業專案貸款，如「青年從農創業貸款」、「農機貸款」等。這些貸款方案提供利息補貼或優惠，以減輕農民的負擔。
貸款對象：部分政策性農貸有明確的申請對象資格限制，但也有部分貸款方案適用於一般農民、贊助會員等。
貸款額度：部分政策性農貸的最高貸款額度會有所限制，但符合特定條件者可申請提高額度。
總結
碾米兼營放貸是過去農業社會的傳統經營模式，旨在透過金融借貸來鞏固米穀的貨源和市場控制權。在現代社會，這項業務功能已由銀行、農會等金融機構提供，並有政策性的農業專案貸款可供農民申請，以滿足其資金需求並促進農業發展
身為池上建興碾米廠第三代，作者梁正賢承接家業後，明白稻田面積有限，提高產值才是唯一的路。於是，20年前他就遠赴日本學習MOA自然農法，回到池上推動有機米栽種，提高稻米品質與產值。
他以超過公糧價，創新米產業思維，「品質計價」制度搭配「數據分析」，推動池上米冠軍農民團隊，在全國競賽屢創佳績。
梁正賢帶領池上米揚名海內外，也使池上農民成為幸福的農業工作者。他的經驗與商業做法，值得每個地方產業、傳統企業轉型參考，也值得我們每個喜愛池上米的讀者引以為傲！
在現金流壓力下學習
在早期「18趴」的年代，當時金融業的借貸利息很高，年息高達15至20％，但米廠的資金調度相當頻繁，有時得先支付秧苗、肥料的費用，也要應付農民現金周轉需求。同時米廠必須保留一筆絕不能挪動的收購稻穀現金準備，因為我們不能失信於農民，怎麼樣都不能欠農民。
當資金周轉有困難，儘管捨不得支付高利息，我們仍得向農會提出借貸。我母親以前不用親自跑農會，因為我們繳給農會的利息太多，農會的人主動送支票來米廠給她。所以我們很拚，每期稻作收割時，一收到稻穀，就想早點完成加工，趕快把米銷售出去換得現金。
當時賣一輛貨車裝的米，就能返還30萬左右的本金，盡早去農會返還本金，才能減輕利息壓力。農民說，每期交穀時是他們最開心的時候，因為大半年的辛苦總算可以換到金錢的實質報酬，但我們米廠的時間壓力在收穀時才正要開始。
因此，米廠的財務規畫要很精準，現金部位要時時留意，謹慎評估投資擴張時機，且須設下風險底線，否則一個錯誤決策可能造成營運重大危害，那個影響不僅是米廠而已，更可能影響與我們合作的農民。
舉例來說，民國73年決定設置富興分廠，我們按計畫分階段完成，而不是一次全部投入。民國83年興建大地飯店，除了要做為有機米的銷售點、增加現金收入，也是考量未來通膨壓力所做的決策。當時的土地取得成本在10年間已經翻漲數倍，未來成本只會更高，所以我向銀行借貸1500萬，負債壓力不小。但待民國84年7月22日大地飯店開始營運，穩定的現金收入足以支付銀行利息，資金壓力便漸漸好轉。透過財務槓桿對抗通膨，當時的負債是值得的，適當調整現金與資產的比例，是我們財務規畫裡很重要的部分。
成長總在犯錯後
民國79年是中華職棒元年，當年味全龍隊在總冠軍賽以四勝二敗奪得首座總冠軍獎盃，職棒帶動整個台灣的棒球風氣。在全民瘋棒球的氣氛下，我的小學同學打算到屏東、高雄興建棒球打擊場，邀我們入股，我想說幫同學一把，同時試試新的商機，所以也有參與。但等到真正開始營運，發現他在資金周轉上出了問題，在打擊場完工後隨即撤場，完全不管後續營運。
我從小被教導的觀念裡，做事不能不負責任，雙手一攤就跑，發生事情一定要收拾善後，圓滿解決。我把後續責任承攬下來，前後忙了將近一年，最後以原本2/3的賠錢價頂讓給原地主，並且完整地切結交付，設下停損點，避免後續困擾。
其實一開始，母親就知道我一定會碰壁，但她還是故意讓我去試、去闖，很刻意讓我們犯錯。她常說，跌倒犯錯沒關係，重點是在過程裡學到什麼，因為只有從犯錯的過程裡，才能深刻回想究竟哪裡出了差錯。找出問題後澈底檢討，才會刻骨銘心，才不會再犯。
這件事讓我知道做任何事都要謹慎，拓展業務也要按部就班。一路順遂時往往會無止盡地擴張，而忘記風險，這是接班初期常犯的錯誤。我很感念父母親肯讓我嘗試錯誤，因為「提早學習」的成本代價比較低，越早犯錯，越能降低後續失敗的風險。
「容許犯錯」的想法對交棒接班很重要，下一代從錯誤中得到教訓，上一代也要願意給下一代承擔錯誤的機會。但不是完全放任他們去冒險，必須在財務風險容許的範圍內，給予適當的空間。雖然我從民國73年退伍回來後接下米廠工作，實際財務管理卻仍由我的母親負責，累積20多年的經歷後，直到民國97年，母親才真正將財務大權完全交棒給我。
這齣「150萬換兩支bat-tah（球棒）」的故事太難忘了，除了得到教訓，我也因此明確知道，專心致力於「米」的本業，才是我該做的事。
＊俗稱的「十八趴」，是指過去軍公教人員享有一定額度優惠存款利率的制度（民國72年底銓敘部訂定下限為18％）。歷經數次年金改革，如今「18趴」已成歷史。
作者簡介
梁正賢
1960年生，池上建興碾米廠第三代糧商。在承接家業後，明白稻田面積有限，提高產值才是唯一的路，唯有提高稻米品質，才有機會提高米價，進而翻轉農民劣勢。於是至日本學習MOA自然農法，返台後打造契作池上米「以品質計價」的規章、推廣產地履歷，為全國第一張米身分證努力抗爭、打擊仿冒商標，最終順利爭取到池上米標章。
"捨不得20％的高利息也得借，絕不能欠農民的錢！碾米廠第三代：那時繳得利息多到農會會主動來送支票 - 今周刊" https://www.businesstoday.com.tw/article/category/183016/post/202301110062/
過去台灣鄉下百姓心目中，經營碾米廠是穩賺不賠的行業。業者往往被列為「有錢人」的階級。光復後政府取消獨佔的指定米廠，於是形成碾米業的「戰國時代」。四、五十年代，民雄街上有十幾家碾米廠，除了日據時期的三泰、源美、日興、勝豐四家外，農會、民裕、泰峰隆、金振豐、高永昌、德豐、瑞成、再昇、瑞昌、義發、瑞川等也先後加入營運。各村落也不甘落後，紛紛設廠，單是菁埔一村就有三家，由此可見當時的盛況。
老蔣時代，政府以備戰儲糧，平抑米價為由，讓糧食局操控全台的米糧和米價。也透過農會或特約米商，以稻穀繳納田賦、肥料換榖、豆餅換榖、隨賦收購等方式，吸收全台米糧。等米價高漲時，即微幅降價拋售，賺取豐厚的利潤，並且嚴禁米商屯積。所以當時的糧食局長李連春，就成了家喻戶曉的「五穀王」。
碾米廠本非高層次的機械設備，主要機件有：碾米機、白米機，附加有皮帶牽動的篩選、分離配備。整個流程的輸送管道，都賴「豐原師」的巧手，將檜木厚板拼裝組合而成。
碾米流程，首先將稻穀輸入選石機，去除石礫或稻草雜屑，然後篩下砂粒，再送至篩稗仔機，分離稗粒，接著把純淨穀粒輸進脫穀機碾成糙米，粗糠過篩分離糠仔後靠風力搧出，糙米再經白米機，去掉米糠後得到食用的白米。整個過程都有工人隨時監控。
當年碾米廠的營運項目，主要是代客加工，將客戶送來的稻穀碾米加工後，客人取回白米和米糠，粗糠和糠仔抵作工資。也有農夫和地主的寄穀服務，存戶可以不定時，按比例用穀換米或結價取現。另有類似銀行的現金借貸，等收冬加利還穀。其他也有自營稻穀、糙米、白米的買賣，有時也透過仲介大量進出。不過，多數經營者都懂得嚴守「一千賒毋達八百現；八百現毋達六百便。」的經營哲學，慎選信用佳的仲介或商家。至於兼辦委託倉庫的米廠，過去有代征、換榖的業務手續收入。現在改為公定價格稻穀收購，因為庫存稻穀數量驚人，所以步流差額、稻穀增重，出售副產的多重收益亦相當可觀。
時代變遷把台灣帶入工商社會，工人難找是碾米廠關門的主因。試想：每天在吵雜、幽暗、塵埃瀰漫的高污染環境中，一晡工作下來，人都變成尚能走動的剛出土兵俑；尖峰期一天得背負二、三萬斤的袋裝稻穀和米糧，這不是一般工人所能勝任的。再者，各庄頭都有碾米廠，在激烈競爭下，客源、利潤相對縮減，經營倍加艱辛。另外由於環保意識的抬頭，位於住宅區的廠家，難免會有臨近居民的抗爭壓力。現在民雄鄉的四家委託倉庫都選在郊區，用改良的設備，採用一貫作業，總算找到改弦易轍的發展空間。
西螺大橋通車以前，米廠碾成的糙米，都用火車大量北運，這些「台米」經北部米商自行碾成白米後出售。當年民雄車站的倉庫，常有堆積如山的米。四、五十年後的今天，倉庫長年閒置關閉，運送站也歇業多年，多數碾米廠已功成身退，僅供追憶！ https://reurl.cc/pK6GNZ
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