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「日本經營之聖」稻盛和夫「利他行善,這個純粹、專一的動機,就是我的動力。」秉持著「思善、行善,命運就會朝著好的方向轉變」遏止心中的邪念,在人生的道場中不斷修行。閱讀了中國的《陰騭錄》,開始相信命運與因果法則,認為「人生由命運與因果法則交織而成」,不管命運中會遭遇什麼,都要盡可能想好事、做好事,以這種信念度過自己的人生。 @ 姜朝鳳宗族 :: 痞客邦 ::
稻盛和夫(日語:稲盛 和夫/いなもり かずお Inamori Kazuo */?;1932年1月21日-)是日本企業家,為京瓷與第二電電(今KDDI)創辦人,現為京瓷暨日本航空名譽會長(董事長)、公益財團法人稻盛財團理事長。
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生平
京都市左京區的稻盛財團紀念館
稻盛出生於日本鹿兒島縣鹿兒島市藥師町。1955年畢業於鹿兒島大學工學部,曾就職於生產高壓電流絕緣體的「松風工業」工作。1959年創立京瓷,起初員工僅有8人,但因專注於陶瓷材料領域,加上稻盛自身研發的企業經營方法,使得京瓷得以發展為跨國科技大廠。1984年適逢日本施行電信自由化,在稻盛的主導下,京瓷與三菱商事、SONY、SECOM等大型企業合資成立「第二電電」(DDI),即現今日本三大電信業者之一的KDDI。 稻盛名下產業集團的銷售總額達1兆2000億日元。1984年,設立公益基金會「稻盛財團」、創建京都獎。此外,也創立了以培養年輕一代經營人士為宗旨的經營學堂「盛和塾」。其經營管理模式稱為「阿米巴經營」,透過如同變形蟲般的小組織式管理會計方法使企業成員具有經營者的意識,達成企業「全員參與經營」的特點而廣為人知。
稻盛與日本民主黨關係密切,是熱心的民主黨支持者[1][2]。2008年9月21日小澤一郎再度當選民主黨代表時,稻盛和夫作為嘉賓參加了有關儀式。2007年,在日本SUNMARK出版社主辦的慶祝稻盛和夫的《活法》在日本銷售突破50萬冊的時候,小澤一郎專程出席。在2010年稻盛和夫接受中國《中國新聞周刊》專訪時,他表示很多年輕的民主黨國會議員、民主黨的主要幹部,經常找他商量政治上的一些問題[3]。
1997年自京瓷退休後,稻盛在京都臨濟宗妙心寺派圓福寺出家修行[4]。
2005年,擔任立命館小學校兒童顧問委員。
其妻朝子夫人,是被稱為「韓國農業之父」的禹長春四女。
2010年1月19日,具有國營背景的日本航空向東京地方法院申請破產保護,在民主黨鳩山政府的三顧茅廬下,稻盛和夫以78歲的高齡出任日航的會長(董事長),重整問題重重的日航[4]。2011年日航實現會計年度的合併經營利潤達到2049億日元,創歷史新高,並在2012年11月重新上市[5]
2013年3月19日,日航宣布稻盛和夫將於3月底辭去董事職務,完全退出經營前線,但仍會擔任純粹顧問性質的「名譽會長」一職。稻盛表示今後將會退出企業經營領域,工作重點將會放在稻盛財團、盛和塾等社會事業上[6]。
稻盛和夫是著名的中日友好人士,2009年中國舉行國慶60周年閱兵慶典時,稻盛和夫受邀在觀禮台就坐。
人生觀
(2019年11月15日)
稻盛和夫於1932年出生於日本鹿兒島一個貧窮而又虔誠的佛教家庭。父親是印刷工人,一天賺的錢不夠養家,不得不做些副業,每天都忙到深夜12點1945年報考鹿兒島一中失敗,他又感染了肺結核。當時肺結核還無藥可治,死亡率極高,稻盛的叔叔和嬸嬸皆因肺結核去世。當時正在發燒中的稻盛情緒低落到了極點,13歲的他就開始在死亡的威脅和恐懼裡顫抖。鄰居大嬸為激勵他活下去的勇氣,給了他一本書《生命的真諦》。因為家裡窮,稻盛一直沒有看過課外書,這是第一本他看到的課外書。從書中他看到了影響他一生的辭彙──「災難心相」,並在其自傳《活法》一書中說到:「災難是自己招來的,因為自己的心底有塊吸引災難的磁石。要避免災難就要先除去這塊磁石,而不是對別人說抱怨的話。」「把痛苦說成不幸是錯誤的,人們應該知道對於靈魂成長來說,痛苦有多麼重要。」對於正開始思索人生的稻盛,這些話猶如甘露之於久旱的秧苗。
人生就是磨練靈魂、心靈的道場。因為心懷善念,行善助人,命運就朝向好的方向轉變。經過磨練的美麗心靈,描繪的願望也可以帶來精采的人生。稻盛和夫對於他的成功謙虛地說道:「印度梵文中有這樣一句格言:『偉人的行動之所以能成功,與其說是靠他行動的手段,不如說是憑藉純粹的心靈』。」換言之,必須自問「是否出於私心」,隨時檢視自己是否以任性的心態、自我為中心的發想來發展事業。他堅定地相信,只要動機和執行過程是良善的,那麼,結果根本無庸置疑,一定是成功的。
頭銜
京都工藝纖維大學經營協議會委員
財團法人稻盛財團理事長
財團法人日獨文化研究所理事
財團法人京都大學教育研究振興財團理事
財團法人日本經濟研究獎勵財團評議員
社団法人日本躾之會副會長
財團法人松下政經塾顧問
財團法人大河內紀念會顧問
財團法人國立京都國際會館副理事長
社団法人京都モデルフォレスト協會特別顧問
財團法人花と緑的農藝財團評議員
財團法人鹿兒島縣文化振興財團理事長
上賀茂神社崇敬會顧問
京都福祉法人盛和福祉會理事長
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稻盛和夫在日本被譽為「經營之聖」,大學畢業論文鑽研黏土特性的他,23 歲時進入松風工業,投入特殊陶瓷的技術開發,讓所屬部門成為公司營運主力;27 歲時與好友共同創立京都陶瓷公司(簡稱京瓷),不僅從創業開始每年都賺錢,還成長為世界 500 大企業;52 歲時成立第二電電(後改名 KDDI),成為日本第二大電信公司,更同樣進入世界 500 大企業,創下所創兩家企業都進入世界 500 大的紀錄;78 歲受託擔任破產的日本航空董事長,一年內就讓日航轉虧為盈。
思考方式是決定一個人一生成就的關鍵
或許你會覺得,「一出社會便能學以致用,所經營企業都成為世界巨擘,稻盛的人生一定超級順遂吧?」
事實上,稻盛小時候家境貧困,12 時還曾因為肺結核瀕臨死亡;大學考不上理想志願,在半工半讀與靠獎學金支持下勉強畢業。畢業後進入的松風工業,管理混亂瀕臨倒閉,好不容易研發做出成果,卻又因為新任上司的不信任而被迫離職,只好自行創業;創業第 3 年,年輕員工集體反動,差點讓公司無法營運;好不容易拿下 IBM 的國際大單,送出的 20 萬份成品卻全部被退貨,不眠不休地努力 7 個月,才終於達到對方標準。
正因為經過這麼多的不順遂,讓稻盛非常年輕時就開始思考「生而為人的意義」與「企業存在的意義」,進而領悟生而為人就必須不斷磨練自己的心性,以正道做為行動的依歸;而公司存在的意義,更必須以達成全體員工物質與精神兩方面的幸福為目標。
以此出發,稻盛提出了「成功方程式」,強調思考方式是決定一個人一生成就的關鍵為了追求員工的幸福,領導人必須要能夠堅持正道做事,才能贏得眾人的信任,這就是「稻盛哲學」;要滿足員工物質的幸福,企業就必須以光明正大的方式在激烈競爭中持續獲利以嚴謹的數字管理,讓組織每個人都成為經營者,這就是「阿米巴組織」,也正是稻盛經營學的 3 大關鍵。
這也是為什麼稻盛被譽為「經營之聖」,因為稻盛的經營模式,不是技巧或竅門,而是以源自於人心根本的領導,輔以務實的數字管理,虛實整合所創造的一套經營管理學。
為了讓更多人了解並獲益於這套管理哲學,稻盛在 51 歲時成立「盛和塾」,透過觀念解說與經驗分享,協助改善企業經營的方法。如今,盛和塾在日本、中國大陸、台灣、美國、巴西等地已有 70 間分塾,超過 8000 名塾生從稻盛經營哲學中,一起探求經營的根本。
稻盛經營學 3 支柱:成功方程式、稻盛哲學、阿米巴組織
稻盛和夫認為,決定人一生成果的關鍵在於是否抱持正面思考,所以自我鍛鍊必須從心性開始;而想引領心性面對困難也不迷惘,就要建立正確的人生哲學;但做對事外,也要讓做事有效率,所以工作者必須學習會計知識,才能達成「營收最大、成本最小」,讓獲利最大化。
稻盛哲學
「我們的心裡有一個磁石,會把周圍的事物吸引過來,無論是刀劍槍枝、災難疾病,或失業都是由心而引起的。」這是稻盛小時候罹患肺結核在家修養時,在《生命的實像》書中讀到的一句話。
在肺結核還是絕症的年代,稻盛每天都捏著鼻子跑過患有肺病的叔叔家,深怕自己成為下一個感染者。沒想到天天照顧叔叔的爸爸沒生病,他自己卻得病了。「父親為了照顧弟弟而不在意自己是否會被傳染,讓疾病不會靠近他;反而是拚命想躲開的自己,過於在意才引來疾病,」這件事引導稻盛開始思考什麼是「心相」,讓他在日後體悟到
「擁有什麼樣的心靈,就會選擇什麼樣的人生,實現什麼樣的人生價值」。
成功方程式
為了讓員工理解心性想法對人的一生有多重要,稻盛提出了一條「成功方程式」:人生 ‧ 工作的成果=思考方式 ╳ 熱誠 ╳ 能力。其中,能力與熱誠的數值介於在「0 分」到「100 分」之間。一位名校畢業生,能力有 80 分,但如果他因此自傲,熱誠只有 30 分,則總分是 80 ╳ 30=2400 分;另一個人能力只有 60 分,但自知不足而拚命努力,有著 80 分的熱誠,則總分為 60 ╳ 80=4800 分,反而比前者更優秀兩倍。
但影響結果更大的是「人的想法」。一個人看待生命的態度,可以是正向也可以是負向,數值可以從「正 100 分」到「負 100 分」,而因為方程式是乘法,所以不管多有才能、多麼努力,只要想法負面,相乘結果都會變成負數。
阿米巴組織
京瓷創立是由以稻盛為中心的 8 位好友組成,大家並不是上下雇員關係,而是朝著同一目標前進的夥伴關係。但隨著組織的不斷發展與層級化,稻盛發現員工開始變得疏離,不再擁有創業時團結向前的心。
稻盛再三思考的結果,決定回到創業起點,讓全體同仁都一起參與經營。他把全體員工依照功能別分成數個小團體,每一個小團體都像一個獨立的中小企業,團隊領導人必須自行計畫管理、自行負責盈虧。各個小團體並非固定不變,而是可以為了適應環境衍生增加,因此命名為阿米巴組織。如此,即使公司規模變大,組織內各個小團體依然會充滿鬥志,並持續培養具有經營意識的人才。人生.工作.經營──稻盛和夫的成功之道 | 經理人 https://bit.ly/32P0AIy
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以下摘自《燃燒的鬥魂》的摘文﹐是日本經營之聖稻聖和夫的肺腑之言。他對日本這個長期處於經濟與士氣低迷的國家所說的話及藉由重整日航成功所要傳遞的訊息也可以大大激勵目前目標不明的台灣…
摘文:
「新計畫的成就只在於不屈不撓之一心,既然如此,必當專心一意,一心想望、意氣昂揚、堅定不變﹐」
這是我在就任日本航空的會長之後告訴那些因為公司破產而哀歎的日本航空的員工們的話。
這段話集結了我在重整日本航空時採用的所有理念之精華。我沒有航空業界的知識,也沒有任何經驗。完全沒有勝算的我只是憑著單純而堅定的「信念」主導著日本航空的再造計畫。
也就是說,我懷抱著無論如何都要使之實現的不屈不撓的心態去經營每個人都認為不可能達成的事業重整計畫。我不斷地激勵員工們「不管有多辛苦,不管面臨什麼樣的困難,我們都要靠著所有人的力量一起去克服,我們一定要重整日本航空」。
而如此堅定的「信念」的根本就在於無論如何都要保護這些員工,以及在讓日本經濟復活的過程當中提供一臂之力的單純的「信念」。我認為,就因為我個人這種單純而堅定的「信念」如實地傳達給了日本航空的員工們,改變了他們的心態,所以才能完成這堪稱奇跡的再造計畫。
日航和日本經濟的交集
我接受日本政府的請託,於二○一○年起,就任破產的日本航空的董事長一職,負責重整的任務。由於員工們的高度努力和包括政府、金融機關在內的許多企業的大力支援,業績急速地恢復,於二○一二年九月重新在東京証券交易所上市。
在我看來,日本航空的破產和目前的日本經濟狀況是交疊在一起的。那是我以日本航空的會長身分正式就任,在日本航空上班時最先感受到的氣氛──對公司的「破產」一事沒有真實的感受,任人宰割。
我擔任日本航空的董事長之後,率先做的一件事情就是讓公司員工們了解「日本航空破產了」的事實,要求他們都保有「必須靠自己的力量爬上來。再也不會有人像以前那樣來幫助我們」的危機意識。關於日本航空再造一事,將在第五章有詳盡的陳述,作為一個企業再造的實例。
這個國家的命運也可以說是一樣的情形。
要如何讓國民有共同的認知,隨著二○二五年的腳步逼近,國家真的會面臨破產,也就是走到懸崖邊的困境一事?包括國債在內的國家負債總額在二○一二年底達到了九百九十七兆日圓,以日本的總人口數來除,相當於每一個國民負債七百八十萬日圓。
但是,每個人似乎都認為這種事跟自己是八竿子打不著邊的。我們必須明確地彰顯出很快的,國民將無法負擔國家所欠下的債務,而且國家也將因此破產的事實,喚起人們的危機意識。
鄰國韓國可以做為我們學習的實例。一九九七年發生IMF危機的時候,韓國被逼到面臨國家生死存亡的邊緣。受到亞洲通貨危機的波及,韓幣在半年之間暴跌了五○%,財團相繼破產倒閉。外幣枯竭,國家財政破敗的韓國政府只好仰賴IMF的援助,納入其管理之下。
當時我看到新聞報導,韓國的家庭主婦們無私地把貴重金屬等高級物品貢獻給韓國政府,表達她們「請拿去運用」的心意時,我不禁大吃一驚。當國家有難時,連市井小民都知道得想辦法才行,大家一起努力奮發向上。
當時韓國人民那種打落牙齒和血吞,近似堅忍不拔、奮鬥不懈的鬥爭心的堅強信念,日後造就出了三星、LG、現代等韓國企業的大躍進,讓人不得不發現到,他們和日本企業之間所衍生出來的格局差異。
連韓國一般的普通老百姓都能抱持著想讓國家和社會重生的堅強意志,採取了自動自發的行動。同樣的,我們必得喚起日本國民的危機意識,以期這種機運能讓日本於二○二五年看到即將跌落「衰敗」的谷底之前可以重新爬上來。
燃起熊熊的鬥爭心
在此前提下,現在的日本最需要的就是「可惡,我豈會認輸」的鬥爭心,也就是所謂的「燃燒的鬥魂」。
一路走來,我在京瓷和KDDI的經營上投注了所有的心力。在這段期間,我體會到了,要讓事業成功,有些事情是必要做的,而這些事情的重要性超越了時代和環境的變遷。我將這些觀念匯整成以下十二條法則,作為「經營的原點」。
一.釐清事業的目的、意義
擬定具有光明正大的大義名分的崇高目的
二.  擬定具體的目標
隨時和員工共享擬定出來的目標
三.心中抱持著強烈的願望
持續保有強烈得足以滲透進潛在意識當中的願望
四.付出不輸給任何人的努力
一步一步踏實地、不鬆懈地、實實在在地為工作而努力
五.將營業額提升到最大限度,將經費控制在最低範圍
管控進出的量。不汲汲於追求利益。利益自然會尾隨而來。
六.制定價格是經營要訣
制定價格是高層的任務。讓客人歡喜,自己也得利是唯一要件。
七.堅強的意志決定經營的成功與否
經營事業需要有足以鑿穿岩石般的堅強意志力
八.  燃燒的鬥魂
經營事業需要有凌駕任何格鬥技的強烈鬥爭心
九.抱持勇氣面對事實
卑怯的行為是不被允許的
十.經常從事創造性的工作
隨時不間斷地從事改良改善的工作,讓明天比今天更好,後天比明天更優秀。不斷地在創意上下工夫。
十一。抱持體貼的心態誠實面對一切
商場上總會有對手存在。要讓大家都感到快樂,包括對手在內。
十二。隨時保持開朗積極的態度,懷抱夢想和希望,以率直的心面對一切
我個人認為,在這些法則當中,第八條「燃燒的鬥魂」是目前的日本最需要的要素。
改變心靈﹐日本航空的重整
日航重整的三個大義
日本航空的重生如實地展示了人的心靈具有多麼強大的力量。
即便是已經破產的公司,也該展現以員工的幸福為第一考量的企業理念,而為了實現這個理想,就要以無論如何都要提升利潤的堅強意志,也就是所謂的「燃燒的鬥魂」去面對困境。此外,還要將航空事業定位為「終極的服務產業」,經營者和員工都要具備為顧客提供最好的服務之崇高精神。以這樣的認知讓員工改變心態,採取行動,目標便得以實現。
二○一○年二月,日本航空的負債總額高達兩兆三千億日圓,以一般的事業公司體而言,無疑是上演了一齣日本有史以來最嚴重的破產戲碼,已經可以援用公司重生法進行重整,我就是在這樣的情況下,接受日本政府和企業重生支援機構的請託,擔任該公司的董事長(編著:原文為會長),以期能讓日本航空重生。
在這之前,我有過創立京瓷和KDDI這兩個業種不同的公司,使這兩家公司成功地發展,兩者合起來的營業額逼近五兆日圓的經驗,然而,關於航空運輸事業方面,我完全是個門外漢。
我和其他人談起接受請託擔任董事長一事,結果沒有任何一個人表示贊成。給我的建言幾乎都是「您年紀已經不小了,還是多做考慮吧」。
但是,我覺得讓日本航空重生一事具有以下三個重大的意義、大義。
第一就是對日本經濟的影響。
日本航空不只是代表日本的企業之一,也是象徵逐漸衰退的日本經濟的企業。我擔心的是,如果日本航空無法重生,甚至二次破產的話,不但會對日本經濟造成重大的影響,甚至會讓日本國民更加失去自信。
另一方面,我也想到,如果能成功重整,那麼,日本國民豈不就能恢復自信了嗎?──連日本航空都可以重生了,日本經濟不可能做不到。
第二個意義在於,要能持續僱用那些被日本航空遺棄的員工們。
想要成功重整,很遺憾的,必須要求許多員工離開職場。然而,如果演變成二次破產的話,所有的員工就都會失去工作。這是應該要避免的事情。我的盤算是,無論如何,都要保住這些被留下來的員工的飯碗,繼續僱用他們。
第三個意義是為了確保使用者──國民的方便。
如果日本航空破產的話,日本國內的大型航空公司就會形成一家獨大的局面,競爭的原理就無法發揮作用。如此一來,不但運費會提高,服務品質也會惡化。這絕對不是國民之福。
就是因為我認為日本航空的重整具有這三種重大的意義,所以我決定以董事長的身分,竭盡全力於重整的作業當中。一股宛如俠義心的心情一湧而上,我不自量力地以不收報酬為條件,接受了日本航空的重整任務,就任董事長,如前所述,這是二○一○年的二月時候的事情。
共同體會破產的實際感受
我先以董事長的身分和員工們面對面寒喧,提出強力的訴求。
「新計畫的成就只在於不屈不撓之一心,既然如此,大家就只有專心致志、用心地努力。」
我訴求的重點就等於在告訴大家,面對重整的工作時,必須抱著儼然像「燃燒的鬥魂」一般的強烈信念。而且,我還在每個工作地點張貼了大大地寫著這些話的海報。
同時我致力於改革日本航空公司的幹部和員工們的意識。
因為從就任會長一職,開始在日本航空公司位於品川的總公司工作之後,我遇到了一些讓我感到驚訝的事情,使我產生了「無論如何,都要對公司內部的意識進行改革」的想法。
舉例來說,因為日本航空是民間企業,所有的經營活動都是根據實績數字來進行的。可是,當我提出「目前的經營實績如何」的問題時,卻遲遲得不到一個具體的數字。好不容易才拿出來的數字竟然是幾個月前的數據,而且是非常概括的資料。再加上,究竟誰該負哪一部分的收益責任也沒有明確的責任制度。
此外,總公司和營運現場、企劃部門和公務主管部門、經營幹部和一般員工、日本航空主體和分公司之間顯得雜亂沒有一體感。甚至讓我感覺各部門是各自行事,經營高層刻意規避責任。或許就是因為這樣的緣故,公司上下似乎欠缺面臨破產的危機感,而且也感受不到眾人朝著重整的目標,團結一致,死命地努力想要求生的熱忱。
我認為,首先要徹底地進行幹部、員工的意識改革工作。於是,我召集了所有的幹部,告訴他們的第一句話就是「大家必須坦率地接受公司破產的事實」。
另外,我從二○一○年六月份開始,召集了約五十名的經營幹部,徹底地為他們進行了長達一個月的領導者教育。目的在於希望透過我的經營哲學,能夠讓他們了解身為領導者該有的風格、經營事業所必須要有的想法等。
具體而言就是我以前在京瓷和KDDI所提倡的堪稱是經營的原理和原則的事項,譬如,「生而為人當追求正確之事」為經營的判斷標準;領導者除了必須具備有足以獲得下屬尊敬的美好人性之外,同時還要有不論置身於什麼樣的環境,都有勢必要達成已經擬定好的目標的堅強意志力等。
我採集中式的方式進行這種身為領導者該有的思考方式的學習教育,我自己本身也盡可能出席,直接為這些幹部上課之餘,也會與眾人一起小酌,互相討論。我甚至還舉辦了合宿活動,團體討論往往會延續到深夜。
就這樣,當初看起來興致缺缺的幹部的眼神都有了改變,身為領導者該有的意識也有了大幅的轉變。此外,因為同為接受教育的夥伴,幹部們之間也產生了強烈的一體感。
此外,因為聽聞幹部們有這樣的感想,各職場的領導人們便紛紛提出「我想參加同樣的研修」的要求,於是之後便以幹部研修用的視聽設施為主要場地,實施研修活動,多達三千人聽講。
此外也開始一個叫「業績報告會」的月例會議,要求幹部們在幹部教育結束之後在會議上發表要如何把在研修當中所學到的事情活用在實際的經營活動當中。
我召集了將近一百名的各部門領導者,要求他們根據各自負責的業務,發表經營實績。我的作法是請他們按照每個收益平衡表的科目來發表計畫和實績,若兩者之間有落差時,就說明理由,假使有必要,就由我來進行指導。
就這樣,在領導者們所該具備的思考方式逐漸滲透進日本航空的幹部‧領導階層的腦海中的同時,我也開始針對一般的員工進行教育,以拓展他們的視野。我認為,如果在現場的最前線和顧客接觸的員工的意識沒有改變,整個公司就無法重整,所以我也會親自到現場,直接和員工對談。
我會親自到在現場工作的員工們的職場去,包括負責櫃台業務的員工、在飛機上負責照顧乘客的機上服務人員、操控飛機安全飛行的機長‧副機長、負責飛機維修的維修人員,還有負責提拿行李的地勤人員等,針對他們對工作應該有什麼想法?應該如何做好工作一事直接在現場和員工們對話。
擬定企業理念
同時從二○一○年夏天左右開始,我以社長為中心,召集了幹部員工,以京瓷的經營理念和經營哲學為參考,一再進行討論,制定了日本航空的新「企業理念」,二○一一年一月對公司公開發表。內容如下。
日本航空集團追求全體員工在物質和心靈兩方面的幸福──
一.為客戶提供最好的服務。
二.提高企業的價值,為社會的進步發展有所貢獻。
我雖然把員工的幸福擺在第一位,但絕對沒有輕視顧客的意思。我之所以會這樣做,所依憑的想法是如果不能打造出一個讓來到日本航空集團,拚命努力的員工們打心底感到「真慶幸能在日本航空工作」的企業的話,就無法提供顧客最好的服務,也無法提高企業價值,回報股東,更無法對社會有所貢獻,所以才會在企業理念的一開頭就列出「追求全體員工在物質和心靈兩方面的幸福」這樣的條例出來。
接著是要求提供給顧客全世界第一的安全性、舒適性、便利性,此外,所有的員工都要具有強烈的利潤意識和不屈不撓的精神,以正大光明的方法不斷地努力,以提高利益、公司股息、繳稅、社會貢獻,藉以達成社會的一員所應該盡到的責任。
我的思考重點是,制定的「企業理念」是否適合新生的日本航空?
「追求全體員工在物質和心靈兩方面的幸福」的條例就是京瓷的經營理念之一,也是我的經營哲學的主幹。然而,我這樣的想法卻也招來「不適用於與接受國家支援的公共交通事業相關的企業」的批評。
然而,所謂的企業就是不管是什麼業種,首要之務就是為了讓那些在裡面工作的所有員工獲得幸福而存在的,這是我不可撼動的信念,所以我完全沒有要改變想法的意思。
一般人總認為,所謂的企業是屬於股東的,而所謂的經營,就是將股東的價值最大化。然而,讓所有的員工能抱持著光榮和值得奉獻的信念,精神奕奕地工作才是經營的主幹,如此一來,業績就會上升,而最終的結果,也應該會對股東有所貢獻。
看到我以這樣的態度努力地投入重整工作當中,包括工會在內的許多員工都開始改變了想法「連跟公司沒有任何關係的董事長都這麼努力了,我們就更應該竭盡全力打拚了」。
JAL哲學
此外,在擬定這個「企業理念」的同時,大家也自主性地整合出「JAL哲學」做為日本航空集團公司共同的價值觀。
我聽說,在擬定這個哲學的過程時,是從各部門選拔出來的十幾名經營幹部進行了將近二十次的會議,這樣猶嫌不足,甚至利用假日的時候還集合在一起,徹底地進行討論之餘而制定出來的。此外,為了檢証這些幹部的討論結果,還找來以現場工作人員為主的一百三十名員工,聽取他們的意見。
日本航空的幹部和員工們就這樣製定了多達四十項的「JAL哲學」,以做為公司員工們在實現之前提到的「企業理念」時所應該具備的思考方式、判斷標準。
此外,他們還編製了手冊大小的「JAL哲學」,於二○一一年二月發送給全體員工,方便大家可以隨身攜帶、參考。聽說現在各個職場會在朝會的時候輪流閱讀內容,日本航空公司的思考方式因為以這個「JAL哲學」為基礎而有了明確的方向和力量。
這個「JAL哲學」揭示了日本航空這個企業今後是以什麼樣的思考方式、什麼樣的哲學為基礎來經營,相當於是企業的經營方針。我認為,只要整個公司對這個代表著日本航空的員工們的信念的「JAL哲學」有共同的認知,今後,不管經營體制如何變更,經營的方式都可以正確而順利地推展。
終極的服務產業
就如我在前面說明的,我在就任會長最初的一年,努力地推動日本航空集團的幹部、員工的意識改革。
我的做法就是,透過讓所有的員工都對根基於所謂的崇高的精神的經營哲學產生共識,改變每一個員工的意識,提高所有人的心性。我認為,只有這樣的做法,才能強化經營體質,讓重整的工作更加地明確。而且我深信,這麼一來,日本航空不只是在規模上,甚至在員工的意識水準高度上,以及該意識所帶來的高品質服務便可以讓該公司成為代表全世界的優秀企業。
站在我的觀點來看,除了是一種儀器產業之外,航空運輸事業更是一種終極的「服務產業」。
我認為,在日本航空工作的員工要對搭乘自家公司飛機的乘客有著衷心的感謝之意,並且透過言語及態度表達自己的想法和喜悅之情。對航空運輸事業而言,這才是最重要的事情。
不過﹐不只是我,以前曾經搭乘過日本航空客機的乘客當中,似乎有愈來愈多人有過不愉快的經驗,從此就選擇別的航空公司。因為我本身就有這樣的體驗,對日本航空的印象不是很好,所以我也把這件事坦白告知員工們。
原本有這種讓人無法忍受的公司、職場、員工文化的日本航空,在刻意地進行意識改革之餘,慢慢地產生了變化。
站在現場的最前線,拚命地努力工作的員工們理解了我的訴求,站在各自的工作崗位,專心地投入於工作當中。此外,基於愛護日本航空這個公司,也希望顧客能喜歡日本航空的單純心態,員工們開始能夠真誠地接待顧客了。
二○一一年三月發生東日本大地震的時候,每一個日本航空的員工都返回航空運輸事業的原點,真的為顧客做了讓人讚不絕口的事情。
結果:日航體質大幅改善﹐獲利大幅提高
日本航空在二○一一年三月結束重整的工作,第一年度的業績是營業額上看一兆三千六百二十二億日圓,營業利潤則是一千八百八十四億日圓,創下公司成立以來最好的實績。此外,重整的第二年,也就是二○一二年的三月,受到日本東北大地震的影響,旅客持續大幅地減少,然而透過我獨創的管理會計系統「變形蟲經營」(Ameba),公司致力於經營體質的進一步改善,大幅提升了收益,結果,營業額高達一兆二千零四十八億日圓,營業利潤則多達二千零四十九億日圓。
一般說來,航空運輸業界是屬於收益極低的業界,全世界的平均營業利潤比例只有一%。在這樣的環境當中,日本航空的利潤比例竟然高達一七%,這樣的實績著實讓人感到驚訝。而且,這樣的收益比例不但是全世界的大型航空公司當中最高的,更相當於全世界的所有航空公司的利潤總合的一半
此外,重整之後的第三年,仍舊創下這樣的好業績,二○一二年九月,重新在東京証券交易所上市,除了企業重整支援機構出資的三千五百億日圓之外,再加上大約三千億日圓,全部都還給國庫了。而在二○一三年三月的決算期所得到的營業額數字是一兆兩千三百八十八億日圓,營業利潤是一千九百五十二億日圓,得以維持良好的營收。
以一般的事業公司而言,這個創下日本經營史上最嚴重的破產記錄,而且被一般人視為一定會面臨二次破產的航空公司的經營體質整個丕變,在短短的三年之內就脫胎換骨,成為全世界收益最高的公司,目前甚至對未來的發展也有很樂觀的展望。
人心改變﹐什麼都可以改變
是什麼使它產生改變的?包括薪資大幅調降在內,勞動條件極端惡化、飛行路線也大幅縮小、包括飛機本身在內的機材還有維修工廠等設備也一如當初、沒有更新,所有的一切都依舊如故。唯一改變的是人心。然而,只是人心改變,就可以讓破敗的企業重生成一個前所未見的優良企業。
完成重整的工作,結束任務之後,我在不支領一分一毫報酬的情況下,於二○一三年,接受眾人的好意,留下榮譽董事長長的頭銜,離開了日本航空董事的位子,從經營團隊中退了下來。
然而,我內心是十分安適的。現在,日本航空的心態是不只是為自己,還想到能為公司、為顧客做些什麼?為社會做些什麼?而這樣的心態持續在經營幹部,還有每一個員工的心裡滋長。
只要持續保有這種美麗而純粹的心,日本航空今後也一定能夠提供以這種崇高的心情為基礎的高品質服務,持續創下良好的業績,翱翔在全世界的天空中。
我覺得,透過日本航空的重整再生,證明了人的心可以成就任何偉大的事業。我相信,那不會是只針對單一企業而言。
就如同日本航空一樣,改變每個人的思想和行為應該就可以改變這個國家乃至於全世界。以下摘自《燃燒的鬥魂》的摘文﹐是日本經營之聖稻聖和夫的肺腑之言。他對日本這個長期處於經濟與士氣低迷的國家所說的話及藉由重整日航成功所要傳遞的訊息也可以大大激勵目前目標不明的台灣…
摘文:
「新計畫的成就只在於不屈不撓之一心,既然如此,必當專心一意,一心想望、意氣昂揚、堅定不變﹐」
這是我在就任日本航空的會長之後告訴那些因為公司破產而哀歎的日本航空的員工們的話。
這段話集結了我在重整日本航空時採用的所有理念之精華。我沒有航空業界的知識,也沒有任何經驗。完全沒有勝算的我只是憑著單純而堅定的「信念」主導著日本航空的再造計畫。
也就是說,我懷抱著無論如何都要使之實現的不屈不撓的心態去經營每個人都認為不可能達成的事業重整計畫。我不斷地激勵員工們「不管有多辛苦,不管面臨什麼樣的困難,我們都要靠著所有人的力量一起去克服,我們一定要重整日本航空」。
而如此堅定的「信念」的根本就在於無論如何都要保護這些員工,以及在讓日本經濟復活的過程當中提供一臂之力的單純的「信念」。我認為,就因為我個人這種單純而堅定的「信念」如實地傳達給了日本航空的員工們,改變了他們的心態,所以才能完成這堪稱奇跡的再造計畫。
日航和日本經濟的交集
我接受日本政府的請託,於二○一○年起,就任破產的日本航空的董事長一職,負責重整的任務。由於員工們的高度努力和包括政府、金融機關在內的許多企業的大力支援,業績急速地恢復,於二○一二年九月重新在東京証券交易所上市。
在我看來,日本航空的破產和目前的日本經濟狀況是交疊在一起的。那是我以日本航空的會長身分正式就任,在日本航空上班時最先感受到的氣氛──對公司的「破產」一事沒有真實的感受,任人宰割。
我擔任日本航空的董事長之後,率先做的一件事情就是讓公司員工們了解「日本航空破產了」的事實,要求他們都保有「必須靠自己的力量爬上來。再也不會有人像以前那樣來幫助我們」的危機意識。關於日本航空再造一事,將在第五章有詳盡的陳述,作為一個企業再造的實例。
這個國家的命運也可以說是一樣的情形。
要如何讓國民有共同的認知,隨著二○二五年的腳步逼近,國家真的會面臨破產,也就是走到懸崖邊的困境一事?包括國債在內的國家負債總額在二○一二年底達到了九百九十七兆日圓,以日本的總人口數來除,相當於每一個國民負債七百八十萬日圓。
但是,每個人似乎都認為這種事跟自己是八竿子打不著邊的。我們必須明確地彰顯出很快的,國民將無法負擔國家所欠下的債務,而且國家也將因此破產的事實,喚起人們的危機意識。
鄰國韓國可以做為我們學習的實例。一九九七年發生IMF危機的時候,韓國被逼到面臨國家生死存亡的邊緣。受到亞洲通貨危機的波及,韓幣在半年之間暴跌了五○%,財團相繼破產倒閉。外幣枯竭,國家財政破敗的韓國政府只好仰賴IMF的援助,納入其管理之下。
當時我看到新聞報導,韓國的家庭主婦們無私地把貴重金屬等高級物品貢獻給韓國政府,表達她們「請拿去運用」的心意時,我不禁大吃一驚。當國家有難時,連市井小民都知道得想辦法才行,大家一起努力奮發向上。
當時韓國人民那種打落牙齒和血吞,近似堅忍不拔、奮鬥不懈的鬥爭心的堅強信念,日後造就出了三星、LG、現代等韓國企業的大躍進,讓人不得不發現到,他們和日本企業之間所衍生出來的格局差異。
連韓國一般的普通老百姓都能抱持著想讓國家和社會重生的堅強意志,採取了自動自發的行動。同樣的,我們必得喚起日本國民的危機意識,以期這種機運能讓日本於二○二五年看到即將跌落「衰敗」的谷底之前可以重新爬上來。
燃起熊熊的鬥爭心
在此前提下,現在的日本最需要的就是「可惡,我豈會認輸」的鬥爭心,也就是所謂的「燃燒的鬥魂」。
一路走來,我在京瓷和KDDI的經營上投注了所有的心力。在這段期間,我體會到了,要讓事業成功,有些事情是必要做的,而這些事情的重要性超越了時代和環境的變遷。我將這些觀念匯整成以下十二條法則,作為「經營的原點」。
一.釐清事業的目的、意義
擬定具有光明正大的大義名分的崇高目的
二.  擬定具體的目標
隨時和員工共享擬定出來的目標
三.心中抱持著強烈的願望
持續保有強烈得足以滲透進潛在意識當中的願望
四.付出不輸給任何人的努力
一步一步踏實地、不鬆懈地、實實在在地為工作而努力
五.將營業額提升到最大限度,將經費控制在最低範圍
管控進出的量。不汲汲於追求利益。利益自然會尾隨而來。
六.制定價格是經營要訣
制定價格是高層的任務。讓客人歡喜,自己也得利是唯一要件。
七.堅強的意志決定經營的成功與否
經營事業需要有足以鑿穿岩石般的堅強意志力
八.  燃燒的鬥魂
經營事業需要有凌駕任何格鬥技的強烈鬥爭心
九.抱持勇氣面對事實
卑怯的行為是不被允許的
十.經常從事創造性的工作
隨時不間斷地從事改良改善的工作,讓明天比今天更好,後天比明天更優秀。不斷地在創意上下工夫。
十一。抱持體貼的心態誠實面對一切
商場上總會有對手存在。要讓大家都感到快樂,包括對手在內。
十二。隨時保持開朗積極的態度,懷抱夢想和希望,以率直的心面對一切
我個人認為,在這些法則當中,第八條「燃燒的鬥魂」是目前的日本最需要的要素。
改變心靈﹐日本航空的重整
日航重整的三個大義
日本航空的重生如實地展示了人的心靈具有多麼強大的力量。
即便是已經破產的公司,也該展現以員工的幸福為第一考量的企業理念,而為了實現這個理想,就要以無論如何都要提升利潤的堅強意志,也就是所謂的「燃燒的鬥魂」去面對困境。此外,還要將航空事業定位為「終極的服務產業」,經營者和員工都要具備為顧客提供最好的服務之崇高精神。以這樣的認知讓員工改變心態,採取行動,目標便得以實現。
二○一○年二月,日本航空的負債總額高達兩兆三千億日圓,以一般的事業公司體而言,無疑是上演了一齣日本有史以來最嚴重的破產戲碼,已經可以援用公司重生法進行重整,我就是在這樣的情況下,接受日本政府和企業重生支援機構的請託,擔任該公司的董事長(編著:原文為會長),以期能讓日本航空重生。
在這之前,我有過創立京瓷和KDDI這兩個業種不同的公司,使這兩家公司成功地發展,兩者合起來的營業額逼近五兆日圓的經驗,然而,關於航空運輸事業方面,我完全是個門外漢。
我和其他人談起接受請託擔任董事長一事,結果沒有任何一個人表示贊成。給我的建言幾乎都是「您年紀已經不小了,還是多做考慮吧」。
但是,我覺得讓日本航空重生一事具有以下三個重大的意義、大義。
第一就是對日本經濟的影響。
日本航空不只是代表日本的企業之一,也是象徵逐漸衰退的日本經濟的企業。我擔心的是,如果日本航空無法重生,甚至二次破產的話,不但會對日本經濟造成重大的影響,甚至會讓日本國民更加失去自信。
另一方面,我也想到,如果能成功重整,那麼,日本國民豈不就能恢復自信了嗎?──連日本航空都可以重生了,日本經濟不可能做不到。
第二個意義在於,要能持續僱用那些被日本航空遺棄的員工們。
想要成功重整,很遺憾的,必須要求許多員工離開職場。然而,如果演變成二次破產的話,所有的員工就都會失去工作。這是應該要避免的事情。我的盤算是,無論如何,都要保住這些被留下來的員工的飯碗,繼續僱用他們。
第三個意義是為了確保使用者──國民的方便。
如果日本航空破產的話,日本國內的大型航空公司就會形成一家獨大的局面,競爭的原理就無法發揮作用。如此一來,不但運費會提高,服務品質也會惡化。這絕對不是國民之福。
就是因為我認為日本航空的重整具有這三種重大的意義,所以我決定以董事長的身分,竭盡全力於重整的作業當中。一股宛如俠義心的心情一湧而上,我不自量力地以不收報酬為條件,接受了日本航空的重整任務,就任董事長,如前所述,這是二○一○年的二月時候的事情。
共同體會破產的實際感受
我先以董事長的身分和員工們面對面寒喧,提出強力的訴求。
「新計畫的成就只在於不屈不撓之一心,既然如此,大家就只有專心致志、用心地努力。」
我訴求的重點就等於在告訴大家,面對重整的工作時,必須抱著儼然像「燃燒的鬥魂」一般的強烈信念。而且,我還在每個工作地點張貼了大大地寫著這些話的海報。
同時我致力於改革日本航空公司的幹部和員工們的意識。
因為從就任會長一職,開始在日本航空公司位於品川的總公司工作之後,我遇到了一些讓我感到驚訝的事情,使我產生了「無論如何,都要對公司內部的意識進行改革」的想法。
舉例來說,因為日本航空是民間企業,所有的經營活動都是根據實績數字來進行的。可是,當我提出「目前的經營實績如何」的問題時,卻遲遲得不到一個具體的數字。好不容易才拿出來的數字竟然是幾個月前的數據,而且是非常概括的資料。再加上,究竟誰該負哪一部分的收益責任也沒有明確的責任制度。
此外,總公司和營運現場、企劃部門和公務主管部門、經營幹部和一般員工、日本航空主體和分公司之間顯得雜亂沒有一體感。甚至讓我感覺各部門是各自行事,經營高層刻意規避責任。或許就是因為這樣的緣故,公司上下似乎欠缺面臨破產的危機感,而且也感受不到眾人朝著重整的目標,團結一致,死命地努力想要求生的熱忱。
我認為,首先要徹底地進行幹部、員工的意識改革工作。於是,我召集了所有的幹部,告訴他們的第一句話就是「大家必須坦率地接受公司破產的事實」。
另外,我從二○一○年六月份開始,召集了約五十名的經營幹部,徹底地為他們進行了長達一個月的領導者教育。目的在於希望透過我的經營哲學,能夠讓他們了解身為領導者該有的風格、經營事業所必須要有的想法等。
具體而言就是我以前在京瓷和KDDI所提倡的堪稱是經營的原理和原則的事項,譬如,「生而為人當追求正確之事」為經營的判斷標準;領導者除了必須具備有足以獲得下屬尊敬的美好人性之外,同時還要有不論置身於什麼樣的環境,都有勢必要達成已經擬定好的目標的堅強意志力等。
我採集中式的方式進行這種身為領導者該有的思考方式的學習教育,我自己本身也盡可能出席,直接為這些幹部上課之餘,也會與眾人一起小酌,互相討論。我甚至還舉辦了合宿活動,團體討論往往會延續到深夜。
就這樣,當初看起來興致缺缺的幹部的眼神都有了改變,身為領導者該有的意識也有了大幅的轉變。此外,因為同為接受教育的夥伴,幹部們之間也產生了強烈的一體感。
此外,因為聽聞幹部們有這樣的感想,各職場的領導人們便紛紛提出「我想參加同樣的研修」的要求,於是之後便以幹部研修用的視聽設施為主要場地,實施研修活動,多達三千人聽講。
此外也開始一個叫「業績報告會」的月例會議,要求幹部們在幹部教育結束之後在會議上發表要如何把在研修當中所學到的事情活用在實際的經營活動當中。
我召集了將近一百名的各部門領導者,要求他們根據各自負責的業務,發表經營實績。我的作法是請他們按照每個收益平衡表的科目來發表計畫和實績,若兩者之間有落差時,就說明理由,假使有必要,就由我來進行指導。
就這樣,在領導者們所該具備的思考方式逐漸滲透進日本航空的幹部‧領導階層的腦海中的同時,我也開始針對一般的員工進行教育,以拓展他們的視野。我認為,如果在現場的最前線和顧客接觸的員工的意識沒有改變,整個公司就無法重整,所以我也會親自到現場,直接和員工對談。
我會親自到在現場工作的員工們的職場去,包括負責櫃台業務的員工、在飛機上負責照顧乘客的機上服務人員、操控飛機安全飛行的機長‧副機長、負責飛機維修的維修人員,還有負責提拿行李的地勤人員等,針對他們對工作應該有什麼想法?應該如何做好工作一事直接在現場和員工們對話。
擬定企業理念
同時從二○一○年夏天左右開始,我以社長為中心,召集了幹部員工,以京瓷的經營理念和經營哲學為參考,一再進行討論,制定了日本航空的新「企業理念」,二○一一年一月對公司公開發表。內容如下。
日本航空集團追求全體員工在物質和心靈兩方面的幸福──
一.為客戶提供最好的服務。
二.提高企業的價值,為社會的進步發展有所貢獻。
我雖然把員工的幸福擺在第一位,但絕對沒有輕視顧客的意思。我之所以會這樣做,所依憑的想法是如果不能打造出一個讓來到日本航空集團,拚命努力的員工們打心底感到「真慶幸能在日本航空工作」的企業的話,就無法提供顧客最好的服務,也無法提高企業價值,回報股東,更無法對社會有所貢獻,所以才會在企業理念的一開頭就列出「追求全體員工在物質和心靈兩方面的幸福」這樣的條例出來。
接著是要求提供給顧客全世界第一的安全性、舒適性、便利性,此外,所有的員工都要具有強烈的利潤意識和不屈不撓的精神,以正大光明的方法不斷地努力,以提高利益、公司股息、繳稅、社會貢獻,藉以達成社會的一員所應該盡到的責任。
我的思考重點是,制定的「企業理念」是否適合新生的日本航空?
「追求全體員工在物質和心靈兩方面的幸福」的條例就是京瓷的經營理念之一,也是我的經營哲學的主幹。然而,我這樣的想法卻也招來「不適用於與接受國家支援的公共交通事業相關的企業」的批評。
然而,所謂的企業就是不管是什麼業種,首要之務就是為了讓那些在裡面工作的所有員工獲得幸福而存在的,這是我不可撼動的信念,所以我完全沒有要改變想法的意思。
一般人總認為,所謂的企業是屬於股東的,而所謂的經營,就是將股東的價值最大化。然而,讓所有的員工能抱持著光榮和值得奉獻的信念,精神奕奕地工作才是經營的主幹,如此一來,業績就會上升,而最終的結果,也應該會對股東有所貢獻。
看到我以這樣的態度努力地投入重整工作當中,包括工會在內的許多員工都開始改變了想法「連跟公司沒有任何關係的董事長都這麼努力了,我們就更應該竭盡全力打拚了」。
JAL哲學
此外,在擬定這個「企業理念」的同時,大家也自主性地整合出「JAL哲學」做為日本航空集團公司共同的價值觀。
我聽說,在擬定這個哲學的過程時,是從各部門選拔出來的十幾名經營幹部進行了將近二十次的會議,這樣猶嫌不足,甚至利用假日的時候還集合在一起,徹底地進行討論之餘而制定出來的。此外,為了檢証這些幹部的討論結果,還找來以現場工作人員為主的一百三十名員工,聽取他們的意見。
日本航空的幹部和員工們就這樣製定了多達四十項的「JAL哲學」,以做為公司員工們在實現之前提到的「企業理念」時所應該具備的思考方式、判斷標準。
此外,他們還編製了手冊大小的「JAL哲學」,於二○一一年二月發送給全體員工,方便大家可以隨身攜帶、參考。聽說現在各個職場會在朝會的時候輪流閱讀內容,日本航空公司的思考方式因為以這個「JAL哲學」為基礎而有了明確的方向和力量。
這個「JAL哲學」揭示了日本航空這個企業今後是以什麼樣的思考方式、什麼樣的哲學為基礎來經營,相當於是企業的經營方針。我認為,只要整個公司對這個代表著日本航空的員工們的信念的「JAL哲學」有共同的認知,今後,不管經營體制如何變更,經營的方式都可以正確而順利地推展。
終極的服務產業
就如我在前面說明的,我在就任會長最初的一年,努力地推動日本航空集團的幹部、員工的意識改革。
我的做法就是,透過讓所有的員工都對根基於所謂的崇高的精神的經營哲學產生共識,改變每一個員工的意識,提高所有人的心性。我認為,只有這樣的做法,才能強化經營體質,讓重整的工作更加地明確。而且我深信,這麼一來,日本航空不只是在規模上,甚至在員工的意識水準高度上,以及該意識所帶來的高品質服務便可以讓該公司成為代表全世界的優秀企業。
站在我的觀點來看,除了是一種儀器產業之外,航空運輸事業更是一種終極的「服務產業」。
我認為,在日本航空工作的員工要對搭乘自家公司飛機的乘客有著衷心的感謝之意,並且透過言語及態度表達自己的想法和喜悅之情。對航空運輸事業而言,這才是最重要的事情。
不過﹐不只是我,以前曾經搭乘過日本航空客機的乘客當中,似乎有愈來愈多人有過不愉快的經驗,從此就選擇別的航空公司。因為我本身就有這樣的體驗,對日本航空的印象不是很好,所以我也把這件事坦白告知員工們。
原本有這種讓人無法忍受的公司、職場、員工文化的日本航空,在刻意地進行意識改革之餘,慢慢地產生了變化。
站在現場的最前線,拚命地努力工作的員工們理解了我的訴求,站在各自的工作崗位,專心地投入於工作當中。此外,基於愛護日本航空這個公司,也希望顧客能喜歡日本航空的單純心態,員工們開始能夠真誠地接待顧客了。
二○一一年三月發生東日本大地震的時候,每一個日本航空的員工都返回航空運輸事業的原點,真的為顧客做了讓人讚不絕口的事情。
結果:日航體質大幅改善﹐獲利大幅提高
日本航空在二○一一年三月結束重整的工作,第一年度的業績是營業額上看一兆三千六百二十二億日圓,營業利潤則是一千八百八十四億日圓,創下公司成立以來最好的實績。此外,重整的第二年,也就是二○一二年的三月,受到日本東北大地震的影響,旅客持續大幅地減少,然而透過我獨創的管理會計系統「變形蟲經營」(Ameba),公司致力於經營體質的進一步改善,大幅提升了收益,結果,營業額高達一兆二千零四十八億日圓,營業利潤則多達二千零四十九億日圓。
一般說來,航空運輸業界是屬於收益極低的業界,全世界的平均營業利潤比例只有一%。在這樣的環境當中,日本航空的利潤比例竟然高達一七%,這樣的實績著實讓人感到驚訝。而且,這樣的收益比例不但是全世界的大型航空公司當中最高的,更相當於全世界的所有航空公司的利潤總合的一半。
此外,重整之後的第三年,仍舊創下這樣的好業績,二○一二年九月,重新在東京証券交易所上市,除了企業重整支援機構出資的三千五百億日圓之外,再加上大約三千億日圓,全部都還給國庫了。而在二○一三年三月的決算期所得到的營業額數字是一兆兩千三百八十八億日圓,營業利潤是一千九百五十二億日圓,得以維持良好的營收。
以一般的事業公司而言,這個創下日本經營史上最嚴重的破產記錄,而且被一般人視為一定會面臨二次破產的航空公司的經營體質整個丕變,在短短的三年之內就脫胎換骨,成為全世界收益最高的公司,目前甚至對未來的發展也有很樂觀的展望。
人心改變﹐什麼都可以改變
是什麼使它產生改變的?包括薪資大幅調降在內,勞動條件極端惡化、飛行路線也大幅縮小、包括飛機本身在內的機材還有維修工廠等設備也一如當初、沒有更新,所有的一切都依舊如故。唯一改變的是人心。然而,只是人心改變,就可以讓破敗的企業重生成一個前所未見的優良企業。
完成重整的工作,結束任務之後,我在不支領一分一毫報酬的情況下,於二○一三年,接受眾人的好意,留下榮譽董事長長的頭銜,離開了日本航空董事的位子,從經營團隊中退了下來。
然而,我內心是十分安適的。現在,日本航空的心態是不只是為自己,還想到能為公司、為顧客做些什麼?為社會做些什麼?而這樣的心態持續在經營幹部,還有每一個員工的心裡滋長。
只要持續保有這種美麗而純粹的心,日本航空今後也一定能夠提供以這種崇高的心情為基礎的高品質服務,持續創下良好的業績,翱翔在全世界的天空中。
我覺得,透過日本航空的重整再生,證明了人的心可以成就任何偉大的事業。我相信,那不會是只針對單一企業而言。
就如同日本航空一樣,改變每個人的思想和行為應該就可以改變這個國家乃至於全世界。以下摘自《燃燒的鬥魂》的摘文﹐是日本經營之聖稻聖和夫的肺腑之言。他對日本這個長期處於經濟與士氣低迷的國家所說的話及藉由重整日航成功所要傳遞的訊息也可以大大激勵目前目標不明的台灣…
摘文:
「新計畫的成就只在於不屈不撓之一心,既然如此,必當專心一意,一心想望、意氣昂揚、堅定不變﹐」
這是我在就任日本航空的會長之後告訴那些因為公司破產而哀歎的日本航空的員工們的話。
這段話集結了我在重整日本航空時採用的所有理念之精華。我沒有航空業界的知識,也沒有任何經驗。完全沒有勝算的我只是憑著單純而堅定的「信念」主導著日本航空的再造計畫。
也就是說,我懷抱著無論如何都要使之實現的不屈不撓的心態去經營每個人都認為不可能達成的事業重整計畫。我不斷地激勵員工們「不管有多辛苦,不管面臨什麼樣的困難,我們都要靠著所有人的力量一起去克服,我們一定要重整日本航空」。
而如此堅定的「信念」的根本就在於無論如何都要保護這些員工,以及在讓日本經濟復活的過程當中提供一臂之力的單純的「信念」。我認為,就因為我個人這種單純而堅定的「信念」如實地傳達給了日本航空的員工們,改變了他們的心態,所以才能完成這堪稱奇跡的再造計畫。
日航和日本經濟的交集
我接受日本政府的請託,於二○一○年起,就任破產的日本航空的董事長一職,負責重整的任務。由於員工們的高度努力和包括政府、金融機關在內的許多企業的大力支援,業績急速地恢復,於二○一二年九月重新在東京証券交易所上市。
在我看來,日本航空的破產和目前的日本經濟狀況是交疊在一起的。那是我以日本航空的會長身分正式就任,在日本航空上班時最先感受到的氣氛──對公司的「破產」一事沒有真實的感受,任人宰割。
我擔任日本航空的董事長之後,率先做的一件事情就是讓公司員工們了解「日本航空破產了」的事實,要求他們都保有「必須靠自己的力量爬上來。再也不會有人像以前那樣來幫助我們」的危機意識。關於日本航空再造一事,將在第五章有詳盡的陳述,作為一個企業再造的實例。
這個國家的命運也可以說是一樣的情形。
要如何讓國民有共同的認知,隨著二○二五年的腳步逼近,國家真的會面臨破產,也就是走到懸崖邊的困境一事?包括國債在內的國家負債總額在二○一二年底達到了九百九十七兆日圓,以日本的總人口數來除,相當於每一個國民負債七百八十萬日圓。
但是,每個人似乎都認為這種事跟自己是八竿子打不著邊的。我們必須明確地彰顯出很快的,國民將無法負擔國家所欠下的債務,而且國家也將因此破產的事實,喚起人們的危機意識。
鄰國韓國可以做為我們學習的實例。一九九七年發生IMF危機的時候,韓國被逼到面臨國家生死存亡的邊緣。受到亞洲通貨危機的波及,韓幣在半年之間暴跌了五○%,財團相繼破產倒閉。外幣枯竭,國家財政破敗的韓國政府只好仰賴IMF的援助,納入其管理之下。
當時我看到新聞報導,韓國的家庭主婦們無私地把貴重金屬等高級物品貢獻給韓國政府,表達她們「請拿去運用」的心意時,我不禁大吃一驚。當國家有難時,連市井小民都知道得想辦法才行,大家一起努力奮發向上。
當時韓國人民那種打落牙齒和血吞,近似堅忍不拔、奮鬥不懈的鬥爭心的堅強信念,日後造就出了三星、LG、現代等韓國企業的大躍進,讓人不得不發現到,他們和日本企業之間所衍生出來的格局差異。
連韓國一般的普通老百姓都能抱持著想讓國家和社會重生的堅強意志,採取了自動自發的行動。同樣的,我們必得喚起日本國民的危機意識,以期這種機運能讓日本於二○二五年看到即將跌落「衰敗」的谷底之前可以重新爬上來。
燃起熊熊的鬥爭心
在此前提下,現在的日本最需要的就是「可惡,我豈會認輸」的鬥爭心,也就是所謂的「燃燒的鬥魂」。
一路走來,我在京瓷和KDDI的經營上投注了所有的心力。在這段期間,我體會到了,要讓事業成功,有些事情是必要做的,而這些事情的重要性超越了時代和環境的變遷。我將這些觀念匯整成以下十二條法則,作為「經營的原點」。
一.釐清事業的目的、意義
擬定具有光明正大的大義名分的崇高目的
二.  擬定具體的目標
隨時和員工共享擬定出來的目標
三.心中抱持著強烈的願望
持續保有強烈得足以滲透進潛在意識當中的願望
四.付出不輸給任何人的努力
一步一步踏實地、不鬆懈地、實實在在地為工作而努力
五.將營業額提升到最大限度,將經費控制在最低範圍
管控進出的量。不汲汲於追求利益。利益自然會尾隨而來。
六.制定價格是經營要訣
制定價格是高層的任務。讓客人歡喜,自己也得利是唯一要件。
七.堅強的意志決定經營的成功與否
經營事業需要有足以鑿穿岩石般的堅強意志力
八.  燃燒的鬥魂
經營事業需要有凌駕任何格鬥技的強烈鬥爭心
九.抱持勇氣面對事實
卑怯的行為是不被允許的
十.經常從事創造性的工作
隨時不間斷地從事改良改善的工作,讓明天比今天更好,後天比明天更優秀。不斷地在創意上下工夫。
十一。抱持體貼的心態誠實面對一切
商場上總會有對手存在。要讓大家都感到快樂,包括對手在內。
十二。隨時保持開朗積極的態度,懷抱夢想和希望,以率直的心面對一切
我個人認為,在這些法則當中,第八條「燃燒的鬥魂」是目前的日本最需要的要素。
改變心靈﹐日本航空的重整
日航重整的三個大義
日本航空的重生如實地展示了人的心靈具有多麼強大的力量。
即便是已經破產的公司,也該展現以員工的幸福為第一考量的企業理念,而為了實現這個理想,就要以無論如何都要提升利潤的堅強意志,也就是所謂的「燃燒的鬥魂」去面對困境。此外,還要將航空事業定位為「終極的服務產業」,經營者和員工都要具備為顧客提供最好的服務之崇高精神。以這樣的認知讓員工改變心態,採取行動,目標便得以實現。
二○一○年二月,日本航空的負債總額高達兩兆三千億日圓,以一般的事業公司體而言,無疑是上演了一齣日本有史以來最嚴重的破產戲碼,已經可以援用公司重生法進行重整,我就是在這樣的情況下,接受日本政府和企業重生支援機構的請託,擔任該公司的董事長(編著:原文為會長),以期能讓日本航空重生。
在這之前,我有過創立京瓷和KDDI這兩個業種不同的公司,使這兩家公司成功地發展,兩者合起來的營業額逼近五兆日圓的經驗,然而,關於航空運輸事業方面,我完全是個門外漢。
我和其他人談起接受請託擔任董事長一事,結果沒有任何一個人表示贊成。給我的建言幾乎都是「您年紀已經不小了,還是多做考慮吧」。
但是,我覺得讓日本航空重生一事具有以下三個重大的意義、大義。
第一就是對日本經濟的影響。
日本航空不只是代表日本的企業之一,也是象徵逐漸衰退的日本經濟的企業。我擔心的是,如果日本航空無法重生,甚至二次破產的話,不但會對日本經濟造成重大的影響,甚至會讓日本國民更加失去自信。
另一方面,我也想到,如果能成功重整,那麼,日本國民豈不就能恢復自信了嗎?──連日本航空都可以重生了,日本經濟不可能做不到。
第二個意義在於,要能持續僱用那些被日本航空遺棄的員工們。
想要成功重整,很遺憾的,必須要求許多員工離開職場。然而,如果演變成二次破產的話,所有的員工就都會失去工作。這是應該要避免的事情。我的盤算是,無論如何,都要保住這些被留下來的員工的飯碗,繼續僱用他們。
第三個意義是為了確保使用者──國民的方便。
如果日本航空破產的話,日本國內的大型航空公司就會形成一家獨大的局面,競爭的原理就無法發揮作用。如此一來,不但運費會提高,服務品質也會惡化。這絕對不是國民之福。
就是因為我認為日本航空的重整具有這三種重大的意義,所以我決定以董事長的身分,竭盡全力於重整的作業當中。一股宛如俠義心的心情一湧而上,我不自量力地以不收報酬為條件,接受了日本航空的重整任務,就任董事長,如前所述,這是二○一○年的二月時候的事情。
共同體會破產的實際感受
我先以董事長的身分和員工們面對面寒喧,提出強力的訴求。
「新計畫的成就只在於不屈不撓之一心,既然如此,大家就只有專心致志、用心地努力。」
我訴求的重點就等於在告訴大家,面對重整的工作時,必須抱著儼然像「燃燒的鬥魂」一般的強烈信念。而且,我還在每個工作地點張貼了大大地寫著這些話的海報。
同時我致力於改革日本航空公司的幹部和員工們的意識。
因為從就任會長一職,開始在日本航空公司位於品川的總公司工作之後,我遇到了一些讓我感到驚訝的事情,使我產生了「無論如何,都要對公司內部的意識進行改革」的想法。
舉例來說,因為日本航空是民間企業,所有的經營活動都是根據實績數字來進行的。可是,當我提出「目前的經營實績如何」的問題時,卻遲遲得不到一個具體的數字。好不容易才拿出來的數字竟然是幾個月前的數據,而且是非常概括的資料。再加上,究竟誰該負哪一部分的收益責任也沒有明確的責任制度。
此外,總公司和營運現場、企劃部門和公務主管部門、經營幹部和一般員工、日本航空主體和分公司之間顯得雜亂沒有一體感。甚至讓我感覺各部門是各自行事,經營高層刻意規避責任。或許就是因為這樣的緣故,公司上下似乎欠缺面臨破產的危機感,而且也感受不到眾人朝著重整的目標,團結一致,死命地努力想要求生的熱忱。
我認為,首先要徹底地進行幹部、員工的意識改革工作。於是,我召集了所有的幹部,告訴他們的第一句話就是「大家必須坦率地接受公司破產的事實」。
另外,我從二○一○年六月份開始,召集了約五十名的經營幹部,徹底地為他們進行了長達一個月的領導者教育。目的在於希望透過我的經營哲學,能夠讓他們了解身為領導者該有的風格、經營事業所必須要有的想法等。
具體而言就是我以前在京瓷和KDDI所提倡的堪稱是經營的原理和原則的事項,譬如,「生而為人當追求正確之事」為經營的判斷標準;領導者除了必須具備有足以獲得下屬尊敬的美好人性之外,同時還要有不論置身於什麼樣的環境,都有勢必要達成已經擬定好的目標的堅強意志力等。
我採集中式的方式進行這種身為領導者該有的思考方式的學習教育,我自己本身也盡可能出席,直接為這些幹部上課之餘,也會與眾人一起小酌,互相討論。我甚至還舉辦了合宿活動,團體討論往往會延續到深夜。
就這樣,當初看起來興致缺缺的幹部的眼神都有了改變,身為領導者該有的意識也有了大幅的轉變。此外,因為同為接受教育的夥伴,幹部們之間也產生了強烈的一體感。
此外,因為聽聞幹部們有這樣的感想,各職場的領導人們便紛紛提出「我想參加同樣的研修」的要求,於是之後便以幹部研修用的視聽設施為主要場地,實施研修活動,多達三千人聽講。
此外也開始一個叫「業績報告會」的月例會議,要求幹部們在幹部教育結束之後在會議上發表要如何把在研修當中所學到的事情活用在實際的經營活動當中。
我召集了將近一百名的各部門領導者,要求他們根據各自負責的業務,發表經營實績。我的作法是請他們按照每個收益平衡表的科目來發表計畫和實績,若兩者之間有落差時,就說明理由,假使有必要,就由我來進行指導。
就這樣,在領導者們所該具備的思考方式逐漸滲透進日本航空的幹部‧領導階層的腦海中的同時,我也開始針對一般的員工進行教育,以拓展他們的視野。我認為,如果在現場的最前線和顧客接觸的員工的意識沒有改變,整個公司就無法重整,所以我也會親自到現場,直接和員工對談。
我會親自到在現場工作的員工們的職場去,包括負責櫃台業務的員工、在飛機上負責照顧乘客的機上服務人員、操控飛機安全飛行的機長‧副機長、負責飛機維修的維修人員,還有負責提拿行李的地勤人員等,針對他們對工作應該有什麼想法?應該如何做好工作一事直接在現場和員工們對話。
擬定企業理念
同時從二○一○年夏天左右開始,我以社長為中心,召集了幹部員工,以京瓷的經營理念和經營哲學為參考,一再進行討論,制定了日本航空的新「企業理念」,二○一一年一月對公司公開發表。內容如下。
日本航空集團追求全體員工在物質和心靈兩方面的幸福──
一.為客戶提供最好的服務。
二.提高企業的價值,為社會的進步發展有所貢獻。
我雖然把員工的幸福擺在第一位,但絕對沒有輕視顧客的意思。我之所以會這樣做,所依憑的想法是如果不能打造出一個讓來到日本航空集團,拚命努力的員工們打心底感到「真慶幸能在日本航空工作」的企業的話,就無法提供顧客最好的服務,也無法提高企業價值,回報股東,更無法對社會有所貢獻,所以才會在企業理念的一開頭就列出「追求全體員工在物質和心靈兩方面的幸福」這樣的條例出來。
接著是要求提供給顧客全世界第一的安全性、舒適性、便利性,此外,所有的員工都要具有強烈的利潤意識和不屈不撓的精神,以正大光明的方法不斷地努力,以提高利益、公司股息、繳稅、社會貢獻,藉以達成社會的一員所應該盡到的責任。
我的思考重點是,制定的「企業理念」是否適合新生的日本航空?
「追求全體員工在物質和心靈兩方面的幸福」的條例就是京瓷的經營理念之一,也是我的經營哲學的主幹。然而,我這樣的想法卻也招來「不適用於與接受國家支援的公共交通事業相關的企業」的批評。
然而,所謂的企業就是不管是什麼業種,首要之務就是為了讓那些在裡面工作的所有員工獲得幸福而存在的,這是我不可撼動的信念,所以我完全沒有要改變想法的意思。
一般人總認為,所謂的企業是屬於股東的,而所謂的經營,就是將股東的價值最大化。然而,讓所有的員工能抱持著光榮和值得奉獻的信念,精神奕奕地工作才是經營的主幹,如此一來,業績就會上升,而最終的結果,也應該會對股東有所貢獻。
看到我以這樣的態度努力地投入重整工作當中,包括工會在內的許多員工都開始改變了想法「連跟公司沒有任何關係的董事長都這麼努力了,我們就更應該竭盡全力打拚了」。
JAL哲學
此外,在擬定這個「企業理念」的同時,大家也自主性地整合出「JAL哲學」做為日本航空集團公司共同的價值觀。
我聽說,在擬定這個哲學的過程時,是從各部門選拔出來的十幾名經營幹部進行了將近二十次的會議,這樣猶嫌不足,甚至利用假日的時候還集合在一起,徹底地進行討論之餘而制定出來的。此外,為了檢証這些幹部的討論結果,還找來以現場工作人員為主的一百三十名員工,聽取他們的意見。
日本航空的幹部和員工們就這樣製定了多達四十項的「JAL哲學」,以做為公司員工們在實現之前提到的「企業理念」時所應該具備的思考方式、判斷標準。
此外,他們還編製了手冊大小的「JAL哲學」,於二○一一年二月發送給全體員工,方便大家可以隨身攜帶、參考。聽說現在各個職場會在朝會的時候輪流閱讀內容,日本航空公司的思考方式因為以這個「JAL哲學」為基礎而有了明確的方向和力量。
這個「JAL哲學」揭示了日本航空這個企業今後是以什麼樣的思考方式、什麼樣的哲學為基礎來經營,相當於是企業的經營方針。我認為,只要整個公司對這個代表著日本航空的員工們的信念的「JAL哲學」有共同的認知,今後,不管經營體制如何變更,經營的方式都可以正確而順利地推展。
終極的服務產業
就如我在前面說明的,我在就任會長最初的一年,努力地推動日本航空集團的幹部、員工的意識改革。
我的做法就是,透過讓所有的員工都對根基於所謂的崇高的精神的經營哲學產生共識,改變每一個員工的意識,提高所有人的心性。我認為,只有這樣的做法,才能強化經營體質,讓重整的工作更加地明確。而且我深信,這麼一來,日本航空不只是在規模上,甚至在員工的意識水準高度上,以及該意識所帶來的高品質服務便可以讓該公司成為代表全世界的優秀企業。
站在我的觀點來看,除了是一種儀器產業之外,航空運輸事業更是一種終極的「服務產業」。
我認為,在日本航空工作的員工要對搭乘自家公司飛機的乘客有著衷心的感謝之意,並且透過言語及態度表達自己的想法和喜悅之情。對航空運輸事業而言,這才是最重要的事情。
不過﹐不只是我,以前曾經搭乘過日本航空客機的乘客當中,似乎有愈來愈多人有過不愉快的經驗,從此就選擇別的航空公司。因為我本身就有這樣的體驗,對日本航空的印象不是很好,所以我也把這件事坦白告知員工們。
原本有這種讓人無法忍受的公司、職場、員工文化的日本航空,在刻意地進行意識改革之餘,慢慢地產生了變化。
站在現場的最前線,拚命地努力工作的員工們理解了我的訴求,站在各自的工作崗位,專心地投入於工作當中。此外,基於愛護日本航空這個公司,也希望顧客能喜歡日本航空的單純心態,員工們開始能夠真誠地接待顧客了。
二○一一年三月發生東日本大地震的時候,每一個日本航空的員工都返回航空運輸事業的原點,真的為顧客做了讓人讚不絕口的事情。
結果:日航體質大幅改善﹐獲利大幅提高
日本航空在二○一一年三月結束重整的工作,第一年度的業績是營業額上看一兆三千六百二十二億日圓,營業利潤則是一千八百八十四億日圓,創下公司成立以來最好的實績。此外,重整的第二年,也就是二○一二年的三月,受到日本東北大地震的影響,旅客持續大幅地減少,然而透過我獨創的管理會計系統「變形蟲經營」(Ameba),公司致力於經營體質的進一步改善,大幅提升了收益,結果,營業額高達一兆二千零四十八億日圓,營業利潤則多達二千零四十九億日圓。
一般說來,航空運輸業界是屬於收益極低的業界,全世界的平均營業利潤比例只有一%。在這樣的環境當中,日本航空的利潤比例竟然高達一七%,這樣的實績著實讓人感到驚訝。而且,這樣的收益比例不但是全世界的大型航空公司當中最高的,更相當於全世界的所有航空公司的利潤總合的一半。
此外,重整之後的第三年,仍舊創下這樣的好業績,二○一二年九月,重新在東京証券交易所上市,除了企業重整支援機構出資的三千五百億日圓之外,再加上大約三千億日圓,全部都還給國庫了。而在二○一三年三月的決算期所得到的營業額數字是一兆兩千三百八十八億日圓,營業利潤是一千九百五十二億日圓,得以維持良好的營收。
以一般的事業公司而言,這個創下日本經營史上最嚴重的破產記錄,而且被一般人視為一定會面臨二次破產的航空公司的經營體質整個丕變,在短短的三年之內就脫胎換骨,成為全世界收益最高的公司,目前甚至對未來的發展也有很樂觀的展望。
人心改變﹐什麼都可以改變
是什麼使它產生改變的?包括薪資大幅調降在內,勞動條件極端惡化、飛行路線也大幅縮小、包括飛機本身在內的機材還有維修工廠等設備也一如當初、沒有更新,所有的一切都依舊如故。唯一改變的是人心。然而,只是人心改變,就可以讓破敗的企業重生成一個前所未見的優良企業。
完成重整的工作,結束任務之後,我在不支領一分一毫報酬的情況下,於二○一三年,接受眾人的好意,留下榮譽董事長長的頭銜,離開了日本航空董事的位子,從經營團隊中退了下來。
然而,我內心是十分安適的。現在,日本航空的心態是不只是為自己,還想到能為公司、為顧客做些什麼?為社會做些什麼?而這樣的心態持續在經營幹部,還有每一個員工的心裡滋長。
只要持續保有這種美麗而純粹的心,日本航空今後也一定能夠提供以這種崇高的心情為基礎的高品質服務,持續創下良好的業績,翱翔在全世界的天空中。
我覺得,透過日本航空的重整再生,證明了人的心可以成就任何偉大的事業。我相信,那不會是只針對單一企業而言。
就如同日本航空一樣,改變每個人的思想和行為應該就可以改變這個國家乃至於全世界。稻盛和夫的燃燒的鬥魂
以下摘自《燃燒的鬥魂》的摘文﹐是日本經營之聖稻聖和夫的肺腑之言。他對日本這個長期處於經濟與士氣低迷的國家所說的話及藉由重整日航成功所要傳遞的訊息也可以大大激勵目前目標不明的台灣…
摘文:
「新計畫的成就只在於不屈不撓之一心,既然如此,必當專心一意,一心想望、意氣昂揚、堅定不變﹐」
這是我在就任日本航空的會長之後告訴那些因為公司破產而哀歎的日本航空的員工們的話。
這段話集結了我在重整日本航空時採用的所有理念之精華。我沒有航空業界的知識,也沒有任何經驗。完全沒有勝算的我只是憑著單純而堅定的「信念」主導著日本航空的再造計畫。
也就是說,我懷抱著無論如何都要使之實現的不屈不撓的心態去經營每個人都認為不可能達成的事業重整計畫。我不斷地激勵員工們「不管有多辛苦,不管面臨什麼樣的困難,我們都要靠著所有人的力量一起去克服,我們一定要重整日本航空」。
而如此堅定的「信念」的根本就在於無論如何都要保護這些員工,以及在讓日本經濟復活的過程當中提供一臂之力的單純的「信念」。我認為,就因為我個人這種單純而堅定的「信念」如實地傳達給了日本航空的員工們,改變了他們的心態,所以才能完成這堪稱奇跡的再造計畫。
日航和日本經濟的交集
我接受日本政府的請託,於二○一○年起,就任破產的日本航空的董事長一職,負責重整的任務。由於員工們的高度努力和包括政府、金融機關在內的許多企業的大力支援,業績急速地恢復,於二○一二年九月重新在東京証券交易所上市。
在我看來,日本航空的破產和目前的日本經濟狀況是交疊在一起的。那是我以日本航空的會長身分正式就任,在日本航空上班時最先感受到的氣氛──對公司的「破產」一事沒有真實的感受,任人宰割。
我擔任日本航空的董事長之後,率先做的一件事情就是讓公司員工們了解「日本航空破產了」的事實,要求他們都保有「必須靠自己的力量爬上來。再也不會有人像以前那樣來幫助我們」的危機意識。關於日本航空再造一事,將在第五章有詳盡的陳述,作為一個企業再造的實例。
這個國家的命運也可以說是一樣的情形。
要如何讓國民有共同的認知,隨著二○二五年的腳步逼近,國家真的會面臨破產,也就是走到懸崖邊的困境一事?包括國債在內的國家負債總額在二○一二年底達到了九百九十七兆日圓,以日本的總人口數來除,相當於每一個國民負債七百八十萬日圓。
但是,每個人似乎都認為這種事跟自己是八竿子打不著邊的。我們必須明確地彰顯出很快的,國民將無法負擔國家所欠下的債務,而且國家也將因此破產的事實,喚起人們的危機意識。
鄰國韓國可以做為我們學習的實例。一九九七年發生IMF危機的時候,韓國被逼到面臨國家生死存亡的邊緣。受到亞洲通貨危機的波及,韓幣在半年之間暴跌了五○%,財團相繼破產倒閉。外幣枯竭,國家財政破敗的韓國政府只好仰賴IMF的援助,納入其管理之下。
當時我看到新聞報導,韓國的家庭主婦們無私地把貴重金屬等高級物品貢獻給韓國政府,表達她們「請拿去運用」的心意時,我不禁大吃一驚。當國家有難時,連市井小民都知道得想辦法才行,大家一起努力奮發向上。
當時韓國人民那種打落牙齒和血吞,近似堅忍不拔、奮鬥不懈的鬥爭心的堅強信念,日後造就出了三星、LG、現代等韓國企業的大躍進,讓人不得不發現到,他們和日本企業之間所衍生出來的格局差異。
連韓國一般的普通老百姓都能抱持著想讓國家和社會重生的堅強意志,採取了自動自發的行動。同樣的,我們必得喚起日本國民的危機意識,以期這種機運能讓日本於二○二五年看到即將跌落「衰敗」的谷底之前可以重新爬上來。
燃起熊熊的鬥爭心
在此前提下,現在的日本最需要的就是「可惡,我豈會認輸」的鬥爭心,也就是所謂的「燃燒的鬥魂」。
一路走來,我在京瓷和KDDI的經營上投注了所有的心力。在這段期間,我體會到了,要讓事業成功,有些事情是必要做的,而這些事情的重要性超越了時代和環境的變遷。我將這些觀念匯整成以下十二條法則,作為「經營的原點」。
一.釐清事業的目的、意義
擬定具有光明正大的大義名分的崇高目的
二.  擬定具體的目標
隨時和員工共享擬定出來的目標
三.心中抱持著強烈的願望
持續保有強烈得足以滲透進潛在意識當中的願望
四.付出不輸給任何人的努力
一步一步踏實地、不鬆懈地、實實在在地為工作而努力
五.將營業額提升到最大限度,將經費控制在最低範圍
管控進出的量。不汲汲於追求利益。利益自然會尾隨而來。
六.制定價格是經營要訣
制定價格是高層的任務。讓客人歡喜,自己也得利是唯一要件。
七.堅強的意志決定經營的成功與否
經營事業需要有足以鑿穿岩石般的堅強意志力
八.  燃燒的鬥魂
經營事業需要有凌駕任何格鬥技的強烈鬥爭心
九.抱持勇氣面對事實
卑怯的行為是不被允許的
十.經常從事創造性的工作
隨時不間斷地從事改良改善的工作,讓明天比今天更好,後天比明天更優秀。不斷地在創意上下工夫。
十一。抱持體貼的心態誠實面對一切
商場上總會有對手存在。要讓大家都感到快樂,包括對手在內。
十二。隨時保持開朗積極的態度,懷抱夢想和希望,以率直的心面對一切
我個人認為,在這些法則當中,第八條「燃燒的鬥魂」是目前的日本最需要的要素。
改變心靈﹐日本航空的重整
日航重整的三個大義
日本航空的重生如實地展示了人的心靈具有多麼強大的力量。
即便是已經破產的公司,也該展現以員工的幸福為第一考量的企業理念,而為了實現這個理想,就要以無論如何都要提升利潤的堅強意志,也就是所謂的「燃燒的鬥魂」去面對困境。此外,還要將航空事業定位為「終極的服務產業」,經營者和員工都要具備為顧客提供最好的服務之崇高精神。以這樣的認知讓員工改變心態,採取行動,目標便得以實現。
二○一○年二月,日本航空的負債總額高達兩兆三千億日圓,以一般的事業公司體而言,無疑是上演了一齣日本有史以來最嚴重的破產戲碼,已經可以援用公司重生法進行重整,我就是在這樣的情況下,接受日本政府和企業重生支援機構的請託,擔任該公司的董事長(編著:原文為會長),以期能讓日本航空重生。
在這之前,我有過創立京瓷和KDDI這兩個業種不同的公司,使這兩家公司成功地發展,兩者合起來的營業額逼近五兆日圓的經驗,然而,關於航空運輸事業方面,我完全是個門外漢。
我和其他人談起接受請託擔任董事長一事,結果沒有任何一個人表示贊成。給我的建言幾乎都是「您年紀已經不小了,還是多做考慮吧」。
但是,我覺得讓日本航空重生一事具有以下三個重大的意義、大義。
第一就是對日本經濟的影響。
日本航空不只是代表日本的企業之一,也是象徵逐漸衰退的日本經濟的企業。我擔心的是,如果日本航空無法重生,甚至二次破產的話,不但會對日本經濟造成重大的影響,甚至會讓日本國民更加失去自信。
另一方面,我也想到,如果能成功重整,那麼,日本國民豈不就能恢復自信了嗎?──連日本航空都可以重生了,日本經濟不可能做不到。
第二個意義在於,要能持續僱用那些被日本航空遺棄的員工們。
想要成功重整,很遺憾的,必須要求許多員工離開職場。然而,如果演變成二次破產的話,所有的員工就都會失去工作。這是應該要避免的事情。我的盤算是,無論如何,都要保住這些被留下來的員工的飯碗,繼續僱用他們。
第三個意義是為了確保使用者──國民的方便。
如果日本航空破產的話,日本國內的大型航空公司就會形成一家獨大的局面,競爭的原理就無法發揮作用。如此一來,不但運費會提高,服務品質也會惡化。這絕對不是國民之福。
就是因為我認為日本航空的重整具有這三種重大的意義,所以我決定以董事長的身分,竭盡全力於重整的作業當中。一股宛如俠義心的心情一湧而上,我不自量力地以不收報酬為條件,接受了日本航空的重整任務,就任董事長,如前所述,這是二○一○年的二月時候的事情。
共同體會破產的實際感受
我先以董事長的身分和員工們面對面寒喧,提出強力的訴求。
「新計畫的成就只在於不屈不撓之一心,既然如此,大家就只有專心致志、用心地努力。」
我訴求的重點就等於在告訴大家,面對重整的工作時,必須抱著儼然像「燃燒的鬥魂」一般的強烈信念。而且,我還在每個工作地點張貼了大大地寫著這些話的海報。
同時我致力於改革日本航空公司的幹部和員工們的意識。
因為從就任會長一職,開始在日本航空公司位於品川的總公司工作之後,我遇到了一些讓我感到驚訝的事情,使我產生了「無論如何,都要對公司內部的意識進行改革」的想法。
舉例來說,因為日本航空是民間企業,所有的經營活動都是根據實績數字來進行的。可是,當我提出「目前的經營實績如何」的問題時,卻遲遲得不到一個具體的數字。好不容易才拿出來的數字竟然是幾個月前的數據,而且是非常概括的資料。再加上,究竟誰該負哪一部分的收益責任也沒有明確的責任制度。
此外,總公司和營運現場、企劃部門和公務主管部門、經營幹部和一般員工、日本航空主體和分公司之間顯得雜亂沒有一體感。甚至讓我感覺各部門是各自行事,經營高層刻意規避責任。或許就是因為這樣的緣故,公司上下似乎欠缺面臨破產的危機感,而且也感受不到眾人朝著重整的目標,團結一致,死命地努力想要求生的熱忱。
我認為,首先要徹底地進行幹部、員工的意識改革工作。於是,我召集了所有的幹部,告訴他們的第一句話就是「大家必須坦率地接受公司破產的事實」。
另外,我從二○一○年六月份開始,召集了約五十名的經營幹部,徹底地為他們進行了長達一個月的領導者教育。目的在於希望透過我的經營哲學,能夠讓他們了解身為領導者該有的風格、經營事業所必須要有的想法等。
具體而言就是我以前在京瓷和KDDI所提倡的堪稱是經營的原理和原則的事項,譬如,「生而為人當追求正確之事」為經營的判斷標準;領導者除了必須具備有足以獲得下屬尊敬的美好人性之外,同時還要有不論置身於什麼樣的環境,都有勢必要達成已經擬定好的目標的堅強意志力等。
我採集中式的方式進行這種身為領導者該有的思考方式的學習教育,我自己本身也盡可能出席,直接為這些幹部上課之餘,也會與眾人一起小酌,互相討論。我甚至還舉辦了合宿活動,團體討論往往會延續到深夜。
就這樣,當初看起來興致缺缺的幹部的眼神都有了改變,身為領導者該有的意識也有了大幅的轉變。此外,因為同為接受教育的夥伴,幹部們之間也產生了強烈的一體感。
此外,因為聽聞幹部們有這樣的感想,各職場的領導人們便紛紛提出「我想參加同樣的研修」的要求,於是之後便以幹部研修用的視聽設施為主要場地,實施研修活動,多達三千人聽講。
此外也開始一個叫「業績報告會」的月例會議,要求幹部們在幹部教育結束之後在會議上發表要如何把在研修當中所學到的事情活用在實際的經營活動當中。
我召集了將近一百名的各部門領導者,要求他們根據各自負責的業務,發表經營實績。我的作法是請他們按照每個收益平衡表的科目來發表計畫和實績,若兩者之間有落差時,就說明理由,假使有必要,就由我來進行指導。
就這樣,在領導者們所該具備的思考方式逐漸滲透進日本航空的幹部‧領導階層的腦海中的同時,我也開始針對一般的員工進行教育,以拓展他們的視野。我認為,如果在現場的最前線和顧客接觸的員工的意識沒有改變,整個公司就無法重整,所以我也會親自到現場,直接和員工對談。
我會親自到在現場工作的員工們的職場去,包括負責櫃台業務的員工、在飛機上負責照顧乘客的機上服務人員、操控飛機安全飛行的機長‧副機長、負責飛機維修的維修人員,還有負責提拿行李的地勤人員等,針對他們對工作應該有什麼想法?應該如何做好工作一事直接在現場和員工們對話。
擬定企業理念
同時從二○一○年夏天左右開始,我以社長為中心,召集了幹部員工,以京瓷的經營理念和經營哲學為參考,一再進行討論,制定了日本航空的新「企業理念」,二○一一年一月對公司公開發表。內容如下。
日本航空集團追求全體員工在物質和心靈兩方面的幸福──
一.為客戶提供最好的服務。
二.提高企業的價值,為社會的進步發展有所貢獻。
我雖然把員工的幸福擺在第一位,但絕對沒有輕視顧客的意思。我之所以會這樣做,所依憑的想法是如果不能打造出一個讓來到日本航空集團,拚命努力的員工們打心底感到「真慶幸能在日本航空工作」的企業的話,就無法提供顧客最好的服務,也無法提高企業價值,回報股東,更無法對社會有所貢獻,所以才會在企業理念的一開頭就列出「追求全體員工在物質和心靈兩方面的幸福」這樣的條例出來。
接著是要求提供給顧客全世界第一的安全性、舒適性、便利性,此外,所有的員工都要具有強烈的利潤意識和不屈不撓的精神,以正大光明的方法不斷地努力,以提高利益、公司股息、繳稅、社會貢獻,藉以達成社會的一員所應該盡到的責任。
我的思考重點是,制定的「企業理念」是否適合新生的日本航空?
「追求全體員工在物質和心靈兩方面的幸福」的條例就是京瓷的經營理念之一,也是我的經營哲學的主幹。然而,我這樣的想法卻也招來「不適用於與接受國家支援的公共交通事業相關的企業」的批評。
然而,所謂的企業就是不管是什麼業種,首要之務就是為了讓那些在裡面工作的所有員工獲得幸福而存在的,這是我不可撼動的信念,所以我完全沒有要改變想法的意思。
一般人總認為,所謂的企業是屬於股東的,而所謂的經營,就是將股東的價值最大化。然而,讓所有的員工能抱持著光榮和值得奉獻的信念,精神奕奕地工作才是經營的主幹,如此一來,業績就會上升,而最終的結果,也應該會對股東有所貢獻。
看到我以這樣的態度努力地投入重整工作當中,包括工會在內的許多員工都開始改變了想法「連跟公司沒有任何關係的董事長都這麼努力了,我們就更應該竭盡全力打拚了」。
JAL哲學
此外,在擬定這個「企業理念」的同時,大家也自主性地整合出「JAL哲學」做為日本航空集團公司共同的價值觀。
我聽說,在擬定這個哲學的過程時,是從各部門選拔出來的十幾名經營幹部進行了將近二十次的會議,這樣猶嫌不足,甚至利用假日的時候還集合在一起,徹底地進行討論之餘而制定出來的。此外,為了檢証這些幹部的討論結果,還找來以現場工作人員為主的一百三十名員工,聽取他們的意見。
日本航空的幹部和員工們就這樣製定了多達四十項的「JAL哲學」,以做為公司員工們在實現之前提到的「企業理念」時所應該具備的思考方式、判斷標準。
此外,他們還編製了手冊大小的「JAL哲學」,於二○一一年二月發送給全體員工,方便大家可以隨身攜帶、參考。聽說現在各個職場會在朝會的時候輪流閱讀內容,日本航空公司的思考方式因為以這個「JAL哲學」為基礎而有了明確的方向和力量。
這個「JAL哲學」揭示了日本航空這個企業今後是以什麼樣的思考方式、什麼樣的哲學為基礎來經營,相當於是企業的經營方針。我認為,只要整個公司對這個代表著日本航空的員工們的信念的「JAL哲學」有共同的認知,今後,不管經營體制如何變更,經營的方式都可以正確而順利地推展。
終極的服務產業
就如我在前面說明的,我在就任會長最初的一年,努力地推動日本航空集團的幹部、員工的意識改革。
我的做法就是,透過讓所有的員工都對根基於所謂的崇高的精神的經營哲學產生共識,改變每一個員工的意識,提高所有人的心性。我認為,只有這樣的做法,才能強化經營體質,讓重整的工作更加地明確。而且我深信,這麼一來,日本航空不只是在規模上,甚至在員工的意識水準高度上,以及該意識所帶來的高品質服務便可以讓該公司成為代表全世界的優秀企業。
站在我的觀點來看,除了是一種儀器產業之外,航空運輸事業更是一種終極的「服務產業」。
我認為,在日本航空工作的員工要對搭乘自家公司飛機的乘客有著衷心的感謝之意,並且透過言語及態度表達自己的想法和喜悅之情。對航空運輸事業而言,這才是最重要的事情。
不過﹐不只是我,以前曾經搭乘過日本航空客機的乘客當中,似乎有愈來愈多人有過不愉快的經驗,從此就選擇別的航空公司。因為我本身就有這樣的體驗,對日本航空的印象不是很好,所以我也把這件事坦白告知員工們。
原本有這種讓人無法忍受的公司、職場、員工文化的日本航空,在刻意地進行意識改革之餘,慢慢地產生了變化。
站在現場的最前線,拚命地努力工作的員工們理解了我的訴求,站在各自的工作崗位,專心地投入於工作當中。此外,基於愛護日本航空這個公司,也希望顧客能喜歡日本航空的單純心態,員工們開始能夠真誠地接待顧客了。
二○一一年三月發生東日本大地震的時候,每一個日本航空的員工都返回航空運輸事業的原點,真的為顧客做了讓人讚不絕口的事情。
結果:日航體質大幅改善﹐獲利大幅提高
日本航空在二○一一年三月結束重整的工作,第一年度的業績是營業額上看一兆三千六百二十二億日圓,營業利潤則是一千八百八十四億日圓,創下公司成立以來最好的實績。此外,重整的第二年,也就是二○一二年的三月,受到日本東北大地震的影響,旅客持續大幅地減少,然而透過我獨創的管理會計系統「變形蟲經營」(Ameba),公司致力於經營體質的進一步改善,大幅提升了收益,結果,營業額高達一兆二千零四十八億日圓,營業利潤則多達二千零四十九億日圓。
一般說來,航空運輸業界是屬於收益極低的業界,全世界的平均營業利潤比例只有一%。在這樣的環境當中,日本航空的利潤比例竟然高達一七%,這樣的實績著實讓人感到驚訝。而且,這樣的收益比例不但是全世界的大型航空公司當中最高的,更相當於全世界的所有航空公司的利潤總合的一半。
此外,重整之後的第三年,仍舊創下這樣的好業績,二○一二年九月,重新在東京証券交易所上市,除了企業重整支援機構出資的三千五百億日圓之外,再加上大約三千億日圓,全部都還給國庫了。而在二○一三年三月的決算期所得到的營業額數字是一兆兩千三百八十八億日圓,營業利潤是一千九百五十二億日圓,得以維持良好的營收。
以一般的事業公司而言,這個創下日本經營史上最嚴重的破產記錄,而且被一般人視為一定會面臨二次破產的航空公司的經營體質整個丕變,在短短的三年之內就脫胎換骨,成為全世界收益最高的公司,目前甚至對未來的發展也有很樂觀的展望。
人心改變﹐什麼都可以改變
是什麼使它產生改變的?包括薪資大幅調降在內,勞動條件極端惡化、飛行路線也大幅縮小、包括飛機本身在內的機材還有維修工廠等設備也一如當初、沒有更新,所有的一切都依舊如故。唯一改變的是人心。然而,只是人心改變,就可以讓破敗的企業重生成一個前所未見的優良企業。
完成重整的工作,結束任務之後,我在不支領一分一毫報酬的情況下,於二○一三年,接受眾人的好意,留下榮譽董事長長的頭銜,離開了日本航空董事的位子,從經營團隊中退了下來。
然而,我內心是十分安適的。現在,日本航空的心態是不只是為自己,還想到能為公司、為顧客做些什麼?為社會做些什麼?而這樣的心態持續在經營幹部,還有每一個員工的心裡滋長。
只要持續保有這種美麗而純粹的心,日本航空今後也一定能夠提供以這種崇高的心情為基礎的高品質服務,持續創下良好的業績,翱翔在全世界的天空中。
我覺得,透過日本航空的重整再生,證明了人的心可以成就任何偉大的事業。我相信,那不會是只針對單一企業而言。
就如同日本航空一樣,改變每個人的思想和行為應該就可以改變這個國家乃至於全世界。稻盛和夫的燃燒的鬥魂 - 我讀 WEDO - 天下雜誌 https://bit.ly/3j2go0t
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日本經營之神稻盛和夫。 (來源:稻盛和夫官方網站)
撰文者:稻盛和夫
非讀BOOK 2020.07.10  53,150
摘要
1.日本「經營之神」稻盛和夫談到自己青少年時期一直到出社會,人生過得並不順遂,唯獨高中時做過「兜售紙袋的小販」成果斐然。這個寶貴的經驗,如何成為他日後經營公司的原點?
2.創業第三年,十名員工突然遞交一份「請求書」,提到升遷與分紅等待遇的改善,連將來生活的保障也納入要求。「若不答應這些條件,員工集體請辭。」這件事讓稻盛和夫不得不重新檢視公司存在的意義。
我從青少年時期一直到出社會,人生過得並不順遂,不斷與挫折和失望打交道。中學考試考砸了兩次,還染上肺結核,必須臥病在床,結果大學考試一樣以失敗告終,之後去找工作,也找得不盡理想。
不過,其中只有一件事,彷彿烏雲罩頂下的一道亮光,順利到令人驚訝,那就是我高中時,曾做過「兜售紙袋的小販」。
我的老家從戰前就以印刷一行維生,家舍與工廠卻在二戰即將結束前,被空襲燒毀殆盡。一向腳踏實地工作的父親,突然失去了家,整個人變得有如行屍走肉一般,母親只好把自己的和服等嫁妝拿去變賣,辛苦支撐家計,想盡辦法養家。
就算這樣,當時高中生的我,還是過得悠悠哉哉,放學回家的路上,總是和朋友在空地上興高采烈地打棒球。看不下去的母親,有天對我這麼說,「我們家沒辦法讓你跟那些一起玩的朋友一樣。都高中了,不能只想著玩……」
看著母親悲傷的表情,我大受打擊,立志要「幫助家計、守住家庭」,於是對父親提議,要製造並販售紙袋。
以前我家經營印刷廠的同時,也製造紙袋。印象中,父親會用類似菜刀的大刀,一口氣把一大片的紙裁斷,然後雇用附近的嬸嬸阿姨們來摺紙、塗漿糊。
我想起從小看到大的這一幕,思考著讓父親重新製作紙袋、我再把紙袋拿去外面兜售的可能。
父親把十幾種大小不等的紙袋做好後,放入一個大竹簍,我利用平日下課後,以及禮拜天從早到晚一整天的時間,騎著腳踏車載著大竹簍,在鎮上來回兜售。
一開始我毫無計畫,就決定先去鎮上糕餅舖等店家試試,來來回回中繞出心得,憑藉自身經驗把鹿兒島市分成七個區域,以一週為單位,順時針輪流,每天拜訪一個區域。還說服批發行寄賣我家的紙袋,有賣出去才來收錢,費盡心思就是要讓紙袋銷售出去。
最後終於接到其他糕餅鋪的訂單,我和父親變得異常忙碌,需要雇用其他員工才忙得過來。還傳聞因為我家紙袋賣得太好,迫使來自福岡的紙袋業者,不得不退出這個市場。
全然門外漢的高中生,竟能把生意做得如此成功,這個寶貴的經驗,也成為我日後經營公司的原點。
這段期間我做其他事情都不順利,為什麼唯獨「兜售紙袋的小販」能成果斐然呢?多年後回頭想想,我才發現箇中原因。
因為其他事情幾乎都是為了私慾、為了明哲保身、為了獲得他人好評,總體而言,就是「為了自己」而做;兜售紙袋這件事,則是基於幫助家計、守住家庭等「為他人著想」的想法而進行的。換言之,其中存在「良善動機」。
唯有在利他的基礎上 才能建立成功的家
只要動機「良善」,事情自然會朝順利的方向發展;倘若動機出於自私、邪念,就算再怎麼努力,事情一樣一籌莫展。
我一開始把創立京瓷的目的,設定為「把我擁有的技術公之於世」。我想要讓世人都知道我所開發的新型陶瓷材料與技術,並運用這個技術,製造出更棒的產品─這就是我們的任務,也是公司存在的意義。換句話說,京瓷是我這個技術者,基於實現夢想的動機所創立的公司。
然而,就在創業第三年的某一天,因為發生了某件事,讓我不得不重新檢視公司存在的意義。
這件事就是,十名前年才剛進公司的高中畢業員工,突然一字排開站在我的辦公桌前,遞交給我一份「請求書」。書中提到升遷與分紅等待遇的改善,連將來生活的保障也一併納入要求。他們還說,「若不答應這些條件,員工集體請辭。」
公司才剛成立不久,根本沒辦法全數採納他們的要求,若承諾辦不到的事情,也是不誠實的行為。
於是我帶他們回到我當時住的,只有三個房間大的公營住宅裡,使出渾身解數不斷說服他們。經過連續三天三夜的促膝長談,終於說服所有員工,卻也讓我當晚變得徹夜難眠。
「原來經營公司是這麼一回事,我好像惹上一個大麻煩!」我胸口一直被這樣的想法堵得發慌。
我從小生長的鹿兒島老家,以及父親經營的印刷廠,在二戰即將結束前,因為空襲被全數燒毀,戰後母親只能拿出和服變賣,才得以養活我們七個小孩。
父母在如此艱困的環境下,還硬著頭皮供給我讀到大學。因為這個緣故,我開始工作後,每個月一定會寄給家裡安家費,一次也不曾漏給過。
光是照顧家人就這麼辛苦了,現在還必須照顧沒有血緣關係的員工,保障他們的生活以及將來,每當這麼一想,就會冒出後悔的念頭,「早知道當初就不要開公司了。」
不過,仔細思考後,我得到一個結論。所謂公司,並不是為了實現自己的想法而存在,更重要的,是必須保障員工的生活、讓他們擁有幸福的人生,這才是公司的使命,也才是經營的意義。
當我這麼為公司下定義後,頓時心病全消,宛如撥雲見日,心境變得坦蕩開朗,遂心念一轉,決定把公司的使命定調為「追求全體員工物質與精神的幸福」。
先為身邊的人盡心盡力
因為發生了這些事,使我徹底捨棄當初創業時所抱持的個人想法,把京瓷存在的意義,從「利己」,變成「利他」。也就是說,這是身為經營者的我,徹底轉變的瞬間。
如果我還是堅持不改當初創業的理念─把我擁有的技術公之於世,京瓷應該就無法發展成現今規模這麼大的企業了。而後,京瓷的急速成長,都建立在「為了全體員工幸福」這個堅固的利他基礎上。
公司存在的首要意義,是為了在其工作的全體員工,而經營的目的,在於實現全體員工的幸福。這是經營學上最根本的利他精神,以此思維經營公司,員工會產生共鳴、表示贊同,會不惜餘力協助公司發展。
再怎麼不起眼的利他行為,都會伴隨著慢慢萌芽的利他之心,當這顆心成長茁壯、開花結果,便會使人類最高貴、最善良的行為不斷繁衍。
我人生第一次出現的「利他行為」是什麼呢?我想到了當我還是小學生時,身為孩子王的我,經常帶領好幾個孩子一起玩的事。
母親總會為放學回家、書包一放就溜去玩的頑皮兒子,準備點心。那一回,她為我煮了一整鍋的番薯,以當時來說,那可是人間美味。
熱騰騰的番薯,看起來實在太誘人,好想馬上拿到嘴邊猛啃,但我馬上克制了這個念頭,先把番薯分給同伴們,剩下的才是我的份。現在想想,那可是當時身為孩子王的我,所展現的最大「體貼」。
以他人為先,自己擺後面,是純樸單純的行為。這麼不起眼的行為,正是我「利他之心」萌芽的開端。
 書籍簡介
心。人生皆為自心映照
作者: 稻盛和夫
譯者: 吳乃慧
出版社:天下雜誌
出版日期:2020/07/07
作者簡介
稻盛和夫(Kazuo Inamori)
一九三二年出生於鹿兒島。鹿兒島大學工學院畢業。一九五九年創立京都陶瓷股份有限公司(現稱京瓷),擔任過社長、會長,一九九七年擔任名譽會長。一九八四年創立第二電電(現稱KDDI),擔任會長,二〇〇一年擔任最高顧問。二〇一〇年就任日本航空(JAL)會長,歷經董事長、名譽董事等職務後,二〇一五年擔任名譽顧問。一九八四年成立稻盛財團,創辦「京都賞」,每年表彰對人類社會進步發展有功人士。著有《生存之道》、《京瓷哲學》、《稻盛和夫工作法》、《如何思考》、《稻盛和夫的實學》、《稻盛和夫的哲學—人為什麼活著》、《高收益企業》、《從零開始挑戰》、《活下去的力量》、《稻盛和夫的實踐阿米巴經營》、《經營者人格的14堂課》等書,著作不計其數。
10個員工要求改善升遷分紅,否則集體辭職...怎麼辦?稻盛和夫的經營轉捩點-非讀BOOK|商周 https://bit.ly/32O491N
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企業家很多,但擁有哲學頭腦的企業家很少,稻盛和夫卻一身而二任;理想主義者很多,但能將理想化爲現實的人很少,稻盛和夫又完美地結合了二者。是什麼造就了稻盛和夫身上的經營奇蹟?
  他在27歲創辦京都陶瓷株式會社(現名“京瓷”),京瓷成立第一年即實現了贏利,此後的50年更是年年贏利,從未虧損。
  52歲時,他創辦KDDI(目前是日本第二大通信公司)。兩家公司都曾入選《財富》世界500強企業。
  2010年,78歲高齡的他,又臨危受命,以零薪資,不帶一兵一卒,接掌日航CEO帥印。
  他,就是被稱爲日本“經營之聖”的稻盛和夫先生。
  究竟是什麼造就了稻盛和夫身上的經營奇蹟?本刊編輯採訪了稻盛和夫,希望通過探究老先生的東方管理思想,從中尋找管理的真諦。
  稻盛和夫的回答很簡單:無他,不過是在做任何經營決策時,都依據了“作爲人,何爲正確”的判斷原則。
  他認爲,要用“利他之心”去經營企業,利他之心就是一顆正確的心。在做出決策的時候,企業經營者要捫心自問:自己是否“動機至善,私心了無”?
  作爲一個人是不是應該這樣做?這樣的問題,在經營者的心裏要反覆自問,在這個基礎上再做出各種決定。他的這種“從心出發”的經營哲學源自他濃厚的東方思想背景——他對中國的儒、釋、道文化的深刻認知
  稻盛和夫的經營實踐同樣具有濃厚的東方特色,他的一些做法與西方管理界截然相反。
  與制度相比
  他更重視人心
  在稻盛和夫看來,不管機制多麼健全,規範多麼嚴密,方法多麼細緻,居心不良的經營者還是不可能杜絕。
  監管與反監管之間不過是一種善惡的智力競賽,如果不改變人的道德觀念,同類不法事件肯定還會繼續發生。所以,關鍵是經營者的“心”,必須徹底改變這顆“心”本身才行。
  與物質激勵相比
  他更重視精神獎勵
  在稻盛和夫看來,日本民族是一個同質的民族,擁有強烈的“隨大流”的中庸意識,所以人們對於差距很大的報酬和待遇有時也會產生很大的抵觸心理。
  如果日本企業也採用歐美風格的成果主義,一開始因爲“只要努力就能拿到更多的獎金”,組織看起來生機勃勃,但是過不了幾年,就會因爲怨恨和嫉妒而人心渙散,企業經營也不可能獲得好成績。
  所以,在阿米巴制度中,他給予員工更多的是精神獎勵。
  與股東利益相比
  他更重視員工利益
  在稻盛和夫看來,企業經營的目的既不是“圓技術者之夢”,更不是“肥經營者一己之私慾”,而是對員工及其家屬現在和將來的生活負責。
  他把京瓷公司的經營目的定義爲“在追求全體員工的物質與精神兩方面幸福的同時,爲人類和社會的進步與發展做出貢獻”。
  正是出於保護員工和保護企業的理由,稻盛和夫在京瓷中儲備了大量現金來應付可能出現的蕭條,而不是一味聽從歐美投資家的要求去提高ROE的水平。
  與才能相比
  他更重視人的品行
  稻盛和夫並不推崇才子,在他看來,優秀的人才如果錯誤地使用了才智,會產生意想不到的問題,假如沒有才能,反而想不到那些壞點子。
  此外,擁有才智的人,也容易陷入利己主義,如果不能控制自己的慾望,經營高層就會做出令人難以置信的違法行爲。所以,他認爲,在選拔人才之時,比能力更重要的是觀察他的品格。
  在西方管理學大行其道的時候,稻盛和夫選擇了一條少有人走的東方之路,他以自己輝煌的實踐證明瞭:他的東方式管理思想是這個時代最需要的大智慧。
  採訪者:王海傑,《商業評論》前高級編輯。
  本內容有刪節
  原文《稻盛和夫談東方管理哲學》稻盛和夫專訪:我眼中的東方管理哲學 - 雪花台湾 https://bit.ly/3iTKanS
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稻盛和夫告別36年盛和塾:這不是結束,這是你們今後的開始|天下雜誌 https://bit.ly/2FW47f0
盛和塾是日本一群企業家組成的學習團體,塾長是京瓷及KDDI的創辦人稻盛和夫。由於京瓷在稻盛和夫的帶領下,成為京都少數的知名企業。使得越來越多的企業家,希望向稻盛和夫學習經營之道。於是在1983 年,一群京都企業家自發性的成立了學習團體「盛和塾」,請稻盛和夫擔任塾長。[1]
盛和塾的最大特色盛和塾的成員,多數是企業的實際負責人。稻盛和夫分享自身所累積的經營智慧,課程的內容,以陶冶人心與拓展經營為主。目前,除了日本之外,盛和塾在美國、巴西、中國、台灣等地,都設立了分塾,塾生超過五千人。軟體銀行的創辦人孫正義,就是盛和塾早期的塾生盛和塾 - 維基百科,自由的百科全書 https://bit.ly/32SNlqx
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稻盛和夫告別36年盛和塾:這不是結束,這是你們今後的開始|天下雜誌 https://bit.ly/2FW47f0
稻盛和夫告別36年盛和塾:這不是結束,這是你們今後的開始
稻盛和夫一向就有在他這一代要結束盛和塾的決心,他真的做到了。36年來,稻盛和夫的「哲學原型」不僅讓自己經營的企業一路壯大,也啟發無數盛和塾塾生,「努力、簡單、利他」的信念,在海內外播下讓更多人幸福的種子。
圖片來源:王建棟
文 莊舒淇   天下Web only
2019-07-30
第27屆盛和塾世界大會如期在7月17、18日,於橫濱市體育館舉行。4500位來自世界各地的塾生企業家,特別期待在這次大會能夠見到即將在年底將盛和塾解散的塾長──88歳的稻盛和夫。
18日原先預定的塾長發表演說,創辦人兼塾長稻盛和夫卻未能一如往昔,親自出席致詞,改委由一名塾生代為唸講稿。
有關在2018年年底,稻盛先生就宣布盛和塾在2019年年底解散,很多塾生們心裡感受到深沉的失落感。
以「哲學」為核心經營實踐
但稻盛和夫在這最後一次的講稿當中說,「這不是結束,這是你們今後的開始﹐」也就是「自問自答的開始」,塾生要開始「自己自問自答,把在盛和塾的學習深化、實踐」。
稻盛先生在這篇最後演講中,仍回到初心——以「哲學」為核心。(延伸閱讀:稻盛和夫精進之道:沒意義、徒增心勞的舉動不要做)
根據日本《日刊工業新聞社》的報導,稻盛和夫在講稿中總括談起自1983年開始,盛和塾讀書會36年活動,並感謝塾生陪他走過美好的人生之外,同時期望塾生能實踐「哲學」。
36年來、盛和塾總共有104塾(國內有56,海外48),塾生約1萬5000人。(延伸閱讀:稻盛和夫:激發員工幹勁的兩大要訣)
稻盛和夫一向就有在他這一代要結束盛和塾的決心,他真的做到了。
各地解散後的盛和塾必須更名,不能使用原名活動。只有中國大陸衡量現地實情,在獲得稻盛先生許可下,仍沿用當下名稱。
36年來、盛和塾總共有104塾,塾生約1萬5000人。(取自盛和塾日本官網)
離稻盛和夫在京都居所、同様是關西地區的大阪盛和塾,約有1000名塾生,是日本國內最大的盛和塾,預計2020年更名為「實踐經營者道場—大和」,並繼續深化、實踐稻盛先生所諄諄教誨的「哲學」及經營實踐。
稻盛和夫在盛和塾所說的經營哲學或人生哲學,也獲得中國的經營者大力支持。海外48塾中,中國就有37塾。這次去橫濱參加第27屆盛和塾世界大會中,來自中國的塾生就有500人,其中有50人,還提早兩天去參加大阪盛和塾的月例會。
稻盛和夫的哲學原型
稻盛和夫的「哲學原型」是什麼?再來溫習一下。
做事徹底、謹慎謙虛、全身心投入。
不怕困難,努力就不會落後於常人。
人而為人,不厭煩地努力,持續努力。
相信人的努力是無限的。
稻盛和夫雖然著作數十本(《天下雜誌》已出版翻譯本達23本,有關他在80歲那年改革、重生日航著作另有兩本),但他在每一本著作中所言所行,始終如一,就是憑藉著這樣信念,支持他自23歲由鹿耳島大學畢業後來到京都、已瀕臨破產的「松風工業」就職,同期同事走光,他仍努力研發。(延伸閱讀:稻盛和夫最新作!如何把每位員工都改造成「阿米巴」?)
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1959年創立京都陶瓷(生產絕緣體的電子零件)、1984年創立第二電電,現已成為日本最具代表的通訊公司。
稻盛先生強調,他一直力行這様自身摸索出的哲學,一路走來,企業壯大,不是為了利己、提升業績、讓自己可以享清福,而是為了「員工能獲得幸福」,以這樣的哲學及思惟努力工作及待人,就能獲得幸福人生。(延伸閱讀:經營之聖的成功秘訣 稻盛和夫:利他行善有強大力量)
「如果把哲學當做個人或公司提升業績的手段,不可能獲得員工的共鳴,哲學就無法滲透。」他強調,如果經營者表裡不一,很快就被員工看透。
2010年近80歲時,他參與宣告破產的日本航空重建,2012年,日航重新上市。
稻盛和夫在近80歲時接下破產的日航,並在2年8個月成功轉虧為盈。(圖片來源:AP)
稻盛和夫從年輕時經歷了許多痛苦、兩次失敗,還得過肺結核,到如今享有這樣的創業、改造企業成果,憑藉的就是上述的正面能量與哲學。所以他認為自己堅信正面能量的哲學思惟,已經經由他的實踐﹐得到了成功的驗證。
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很多人看到這樣哲學的道理認為很簡單,且習以為常﹐但這樣的哲學卻已融入稻盛先生做人處事的靈魂。
簡單的力量,最大
他堅信純粹、美好的哲學力量是最大的,他堅信心靈純潔者更容易成功。
「純粹美好的風帆,就能乘風破浪。」
稻盛堅信他一路走來,所堅信的哲學,就是他乘風破浪的風帆,「哲學已經被結果所證明,哲學不僅能對企業發展做貢獻,還是讓人生充實和幸福的真理。」
至於大學剛畢業就在一家瀕臨破產的工業公司初就職,讓稻盛深深體會到企業最大的價值是什麼?「企業的價值就是讓員工幸福。」
稻盛在講稿中叮嚀塾生,只要先好好研讀稻盛書籍,若要對員工說出稻盛和夫堅信的哲學,只須原汁原味說出即可﹐並且由經營者率先力行示範,帶領員工實踐。
稻盛和夫創立的電信公司KDDI是日本第二大、全球前500大企業。(圖片來源:路透)
回憶自1983年啓動盛和塾學習活動以來,稻盛一年參加五次各地盛和塾月例會。
有一年,筆者我有幸全程參與稻盛和夫出席日本新潟的盛和塾月例會,看到了大會一開始,稻盛和夫親自耹聽塾生企業家的個案報告、提問,及稻盛先生的即席回答,並隨著稻盛先生一起參觀當地塾生企業的工廠、辦公室。
同時也看到稻盛先生與新潟塾生一起在新潟海邊游泳,甚至臨別的最後一夜,稻盛與塾生在旅館榻榻米宴席上一起高歌、喝酒、聊天、交心⋯⋯。他也曾這樣帶領著原本冷冰冰的日航高階幹部,在讀書會後喝酒聊天交心,直到感化成功。
「利他」哲學永存於塾生心中
盛和塾時光的結束,稻盛和夫回憶過去說,他與大家度過了美好的時光,1983年啓動以來,36年來他與大家走遍日本,出訪世界。
稻盛和夫相信塾生是他的靈魂之友,相信在他心中,是永生的。
筆者我也和許多塾生一樣,難忘盛和塾大會中,稻盛先生的入場與出場拍手,宴會席間中,塾生們和他手牽手,圍繞成一大圈歡樂唱歌的景象。這一切都是在嚴肅誠懇的哲學/經營研討會後,晩上的「聯歡會」(コンパ)活動。
稻盛和夫相信塾生是他的靈魂之友,相信在他心中,是永生的。(王建棟攝)
這會後的輕鬆,重重地凝聚了塾生與稻盛和夫的心。
稻盛和夫以他純粹單純的哲學,成功創立並養成了兩家世界前500大企業(KDDI第236大,目前仍是世界500大)﹐也改造了一個破產企業日本航空的再上市。
但重點不只是這些﹐重要的是他的「利他哲學」讓自己及同仁走出了美好而快樂的人生。(責任編輯:吳廷勻)稻盛和夫告別36年盛和塾:這不是結束,這是你們今後的開始|天下雜誌 https://bit.ly/2FW47f0
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大老闆們在盛和塾學到哪些經營祕訣? | 看雜誌 https://bit.ly/2Hkez0P
大老闆們在盛和塾學到哪些經營祕訣?
2011年台灣盛和塾開塾,塾長稻盛和夫特地來台參加開塾典禮
台灣盛和塾事務局提供
封面故事第158期2015年8月5日賴宛琳
稻盛和夫的企業讀書會 -- 台灣盛和塾成立至今已逾三年,大家互相探討如何在企業經營中實踐稻盛哲學。在這裡看不到一般企業團體的繁文縟節,氣氛輕鬆活潑。在盛和塾的潛移默化下,許多企業主重新省思企業的目的與責任,紛紛以「利他」為宗旨,改變自己的商業道路
以日本「經營之聖」稻盛和夫為學習楷模的企業學習組織「盛和塾」,自1983年成立至今已有32年歷史,規模也從日本京都逐漸擴展到世界各地。目前台灣、中國、美國、法國、巴西等地都有盛和塾分支,塾生合計超過9,200名。
崇友實業董事長、現任台灣盛和塾幹事代表兼召集人的唐松章回憶,當時在日本留學時看了稻盛和夫的著作,對於稻盛出身理工科、技術員,竟然能夠領悟這麼多經營管理哲學,而且將企業經營得有聲有色,感到相當敬佩:「他的經營完全從人性出發,而不是美式的那種方法來管理,而且為人正派,絕不投機!」
隨後經過朋友介紹,唐松章在日本與稻盛和夫見面。年紀相仿的兩人相談甚歡,加上當時稻盛和夫的著作陸續在台灣出版,備受歡迎與重視,唐松章便提出在台灣成立盛和塾的請求。經過一年籌備期,台灣分塾2011年12月在圓山飯店正式成立。
崇友實業董事長、現任台灣盛和塾幹事代表兼召集人唐松章。丹尼爾攝影
唐松章認為,稻盛和夫不僅是企業家,也是教育家、慈善家。除了專心企業經營,還成立基金會比照諾貝爾獎創辦「京都賞」,每年表揚不同領域的優秀人物。此外,稻盛和夫退休後專注於推行經營哲學教育,他的學說融合了中國與日本熟悉的儒、釋、道理論以及西方的基督教精神。唐松章深有所感:「他強調人活在世上不是只為物質、金錢、地位,最主要是你的心靈成長。」
那麼,要如何讓「心靈成長」成為現代企業主經營企業過程中,願意付諸實踐的目標呢?
台灣盛和塾每月舉辦例會,觀賞塾長演講。台灣盛和塾事務局提供
每月一次的台灣盛和塾例會,講台前方插著印有稻盛和夫肖像的關東旗,上面寫著「提升心性」。李唐峰攝影
台灣盛和塾幹事、天行者整合行銷顧問公司董事長張文澤,每天都會閱讀稻盛和夫著作。丹尼爾攝影
提升心性:
企業主歸零 重新認同「利他」價值觀
夏日的一個尋常週末,台北市公園路上一棟大樓裡頭,不算太大的會場內氣氛熱絡,一旁擺滿了稻盛和夫的出版著作,講台前方插著印有稻盛和夫肖像的關東旗,上面寫著「拓展經營」、「提升心性」。這裡是每月一次的台灣盛和塾例會,塾生們六人一組,欣賞完塾長稻盛和夫的演講影片後,經由專業講師分析其經營哲學,再開始進行討論。
現場塾生年齡層分布廣泛,小組討論海報上寫滿了「利他」、「高收益」等字樣。大家爭相上台發言,分享自己如何在企業中實踐稻盛和夫的京瓷哲學與阿米巴組織管理方法。在盛和塾,沒有形式化的繁文縟節,氣氛相當輕鬆活潑;看到的是一個個滿懷熱忱、專注企業發展的企業領導者。
現任台灣盛和塾幹事、天行者整合行銷顧問公司董事長張文澤,是台灣盛和塾元老級人物,接觸稻盛和夫的理念已有十多年,至今仍每天閱讀相關著作,盛和塾的例會也幾乎不缺席。他如此描述在盛和塾的所學:「其實就是『貫徹心性』,一旦做了,自然可以拓展商務與個人修為。我每次來盛和塾就是歸零,腦袋、思緒都被衝散,因為每個人都有先前的經驗與知識障礙,所以對我來說,每一次都是歸零。」
張文澤表示,稻盛哲學人人能懂,但不見得人人做得到。盛和塾的功用就是在不斷重複的討論與交流中,透過組織的氛圍潛移默化,讓塾生們逐漸認同利他、向善的價值觀,打從心裡相信,最後願意去實踐執行。
此外,台灣分塾每三個月也會有日本各地分塾派代表來台分享自身企業的成功案例。召集人唐松章表示,有案例出現後,塾生們接受度更高:「日本塾生每次分享故事的時候,現場都痛哭流涕,不管是講的人或聽的人,都是。」張文澤接著補充:「其實盛和塾的重點就是企業主,企業主要先做先行,持續不斷教育,這就是盛和塾的核心。企業主要不斷跟員工相互教育,也就是身教。」
企業樂園:
翻轉官僚文化 發現「向善」的力量
加入盛和塾後,唐松章現在也正嘗試將稻盛的京瓷哲學與阿米巴管理系統引入自家企業,並不定期在公司內部舉行稻盛和夫著作的學習會,推廣「企業樂園」概念,培養感恩互助、共同奮鬥的文化。「公司實施以後效率提高很多,因為企業營運久了,難免官僚化、規定多等等,造成很多浪費。做了以後效果很明顯。」但他也認為要改造企業文化並不容易,開始的陣痛期至少兩年,「所以教育與實行要兩者並進。態度、思想是從小養成的,要改不簡單,需要時間。」
張文澤發現自己在加入盛和塾後改變很多。媒體、網路業出身的他,決策上習慣以具體利益為先,現在卻能緩下來,反思是否能對社會產生助益,是否能促使他人向善,「同仁發現我在做決定時不太一樣。除了自己公司的名聲,為了大家好的事就是該做。身為企業對社會是有責任的。
稻盛和夫北京管理顧問公司董事長曹岫雲,2013年在成都報告會上分享,自己從小信奉中國共產黨唯物主義觀點,然而隨著時代變遷,他發現這些曾經信奉的「真理」,在現代社會裡被徹底否定。原本他感到相當困惑,直到接觸了稻盛和夫的哲學,人生才豁然開朗。
曹岫雲認為稻盛哲學是一門實踐的哲學,「接觸稻盛哲學後,下判斷、做決策時變得特別輕鬆。因為若能去除一己之心,再複雜的問題也會變得簡單。稻盛哲學加深了我的信念,減少了我的憂慮。」這番發言被刊登在盛和塾的刊物上,最後,曹岫雲如此總結:「我開始深信,只要動機為善,實踐過程為善,根本不必擔心結果,因為必定能有所善終。」
生存之道:
教育員工了解「技術」與「生命」的意義
同樣在2013年成都報告會上發表的稻禾餐飲集團總經理嚴心鏞,更是將稻盛哲學發揮得淋漓盡致。嚴心鏞當時因為朋友推薦,閱讀了稻盛和夫的《生存之道:對人而言最重要的事》後,深受震撼,開始思索「人為何而生」,並深深為稻盛和夫的理念著迷。隨後發現原來台灣也有盛和塾,立刻報名加入。之後嚴心鏞與朋友成立稻禾餐飲,使用稻盛和夫的經營哲學管理員工,目標是協助家境貧困的年輕人創業發展,讓他們擁有豐富的物質生活並提高心性,擴大餐飲業的「阿米巴組織」。
稻禾餐飲集團總經理嚴心鏞,率領旗下夥伴力行實踐稻盛哲學。丹尼爾攝影
嚴心鏞將實現稻盛哲學列為公司的使命與願景。丹尼爾攝影
走進稻禾餐飲集團的辦公室,到處可以看見稻盛和夫的「六項精進」與「十二條準則」標語。嚴心鏞表示,自己幾乎盡可能地遵照稻盛和夫的原則管理,把員工當家人,稱呼他們為「夥伴」,每天兩次的員工餐一定一起用餐,開店前先開會彼此溝通、集氣;營業結束後則開分享會,鼓勵大家承認自己的過錯,尋找別人的優點。嚴心鏞對於實行的成效十分肯定:「在這樣的方法下,每位新人都進步神速,團體互助也變得更加穩固。」
此外,稻禾餐飲還會定期舉辦道德教育課程,教導年輕員工如何設定人生目標,了解「技術」與「生命」的意義。每年還有孝親假,規定他們一定要回去和爸媽吃飯,藉此傳達「孝順」的重要性。
曾有位員工因為不適應台北生活,向嚴心鏞表明想放棄餐廳工作回台東,就近照顧媽媽與弟弟。知道他的家庭狀況後,嚴心鏞鼓勵他留在台北,待技藝學成後,便幫他回台東開店。今年,這位台東孩子的夢想終於成真。
從造福社會為出發點,並在實踐中力行稻盛哲學,稻禾企業從2012年開業後生意興隆,目前在全台擁有10家店面,每年有四億多營業額。其經營過程的體驗心得,在成都報告會上大受好評,更被選定即將在2015年9月舉辦的盛和塾世界大會上代表台灣報告,這也是世界大會有史以來,第一位外籍塾生上台報告。
唐松章和張文澤一致認同稻盛哲學的理念,可以挽救現在逐漸下滑的商業道德。丹尼爾攝影
未來台灣盛和塾持續協助中國盛和塾的成立。張文澤提供
心靈提升的平台:
提供企業「正向」的文化、精神、鬥魂
企業不分大小,重點是要有良知。台灣盛和塾幹事張文澤表示:「當企業主利他、消費者也利他,怎麼還會有黑心的事?」他認為服務業掛帥的台灣,更需要稻盛塾長的心法,從「心」做起,才能真正感動客戶。

張文澤認為盛和塾就是一個心靈提升的平台,雖然目前對於會員並無太多要求,但「正向」是必要條件。「中小企業主要面對的就是資金跟人才問題。我們認為最重要的是文化基礎,盛和塾可以給的就是文化、精神、鬥魂。塾長說過,你要連流出來的汗都是充滿鬥志的!」
稻盛和夫認為人有三種──自燃、可燃、不可燃。「燃性」指的就是對事物的熱情。張文澤表示,企業主至少要做到「可燃」,也就是受到外界影響時可以產生熱情,才能把整個企業環境帶起來。
由於甫成立三年多,目前盛和塾內的企業主多半都是大型企業,且例會固定在台北舉辦。幹事代表兼召集人唐松章表示,未來會以中小企業以及非台北地區的企業為對象,繼續推廣稻盛哲學。
此外,中國有越來越多企業家對稻盛和夫的理念充滿興趣,目前台灣盛和塾也正積極協助中國各地成立盛和塾。「很有意思,中國社會是無神論的,但為何這麼多人崇敬盛和塾、加入盛和塾?表示他們有自覺,慢慢知道不能『唯利』,希望企業可以再造。」張文澤表示,有人形容中國企業主像「土豪」,其實他們也希望脫離這種形象,從物質層面提升到心靈層面,而盛和塾就是他們的心靈寄託。
訪談到了尾聲時,張文澤語重心長地說:「其實我們講得很平常,就是平淡無奇兩個字──利他。雖然簡單,但蘊藏著無比的力量。」
俗話說:「大道至簡至易。」當原則越純粹,所能產生的共鳴、力量也越大。然而,「利他」的道理在現代社會上越來越少人願意奉行。盛和塾的塾生們,正以自己的方式在自身的企業體中,堅定地力行「利他」宗旨。他們也相信,這份力量不容小覷。
盛和塾小檔案
入會資格:
原則上需為1940年(民國29年)以後出生,滿三十歲以上者。具備旺盛的意願與熱誠,願意在盛和塾學習與實踐的企業家。
會費:
台灣地區暫訂年會費12,000元,用於盛和塾中文雙月刊翻譯與印製、講師與口譯老師車馬費、例會等場地租借、懇親會費用,以及各地區事務局必要性經費之支出、會員名冊製作費、聯絡通信費等。
入會方法:
填寫入會申請書後,寄送到當地盛和塾事務局。事務局在受理申請書後,會與申請者進行會談,並經幹事會審查決定申請者是否能正式入會。在入會確定後,盛和塾本部事務局將正式登錄申請者成為該塾的所屬塾生。大老闆們在盛和塾學到哪些經營祕訣? | 看雜誌 https://bit.ly/2Hkez0P
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盛和塾。关于盛和塾 | 稻盛和夫官方网站 https://bit.ly/3kCFy6e
1983年,京都的年輕企業家們向稻盛提出了一個願望"給我們講解應該如何開展經營"。 以此為契機,由25名組成的學習會起動了。 在這裡,塾生們堅持不懈、如饑似渴地學習稻盛的經營哲學,即"企業家的使命就是提高自己的心性,為實現員工的幸福,提升公司業績"。
一傳十,十傳百,盛和塾的名聲越來越大,有的塾生"強烈希望推薦給自己的熟人",由此盛和塾的圈子不斷擴大,經過36年的歲月流轉,在2019年末日本盛和塾解散時,盛和塾的規模達到為國內有56家分塾,海外也有48家分塾,塾生人數約達15,000人。
盛和塾的活動。
盛和塾學習會包括稻盛塾長參加的塾長例會和塾生們自發召開的自主例會。
塾長例會:學習會(塾長講話、經營體驗發表、經營問答)與懇親會。
盛和塾世界大會。
國內、海外遊學。
1983年。
盛和塾的前身"盛友塾"起步。
稻盛在青年會議所(京都商會青年部)做演講為契機,京都的青年企業家希望向稻盛繼續學習。 他們多次對稻盛請求,再三再四受到邀請的稻盛逐漸意識到"自己能夠走到今天,也正是得益於社會的恩惠,所以為了回饋社會,我應該義工形式將自身的經驗傳播出去,雖然力不能及,也希望能給年輕企業家們提供一些參考,對日本經濟也會一件好事。 "
1989年
更名"盛和塾"
1989年在京都的学习会
1989年在京都的學習會。
以大阪分塾成立為契機,更名為"盛和塾"。 此名稱來自塾生的提議,既是"企業隆盛、人德和合"之意,又恰巧從"稻盛和夫的姓和名中各取一字"。
1991年
提出「100塾5,000人構想」,組織全國化拓展開來。
「盛和塾」組織全國化的宗旨(要點)
最近又有許多塾生提出要求。 他們覺得自己有這樣的學習機會,能夠接觸到塾長的音容笑貌,非常慶幸。 但是全國各地還有更多的年輕的經營者,希望他們也能聽到塾長的講話,從而讓更多的企業經營者變得更優秀、更出色。
我自己有時間上的限制,加之明年又要迎來花甲之年。 所以我不可能全力以赴來做這件事。 但是,如果我講述我的經營理念和人生觀,能夠幫助眾多年輕經營者提升人格、提升心性,結果促使他們的企業繁榮,員工幸福,進而對實現世界人類的和平幸福有所裨益。 我想,這就太好了。 再加上塾生們的勸說,我決定要把盛和塾發展成為年輕經營者5,000人規模的全國性組織。
全文登載。
1992年
發刊 季刊《盛和塾》冊子 (後來更名 機關志《盛和塾》)
定期編輯稻盛先生在各地發表的講話以及塾生分享的經營體驗編成為冊子,發行了季刊《盛和塾》。 直到2019年的結束發刊,在27年間一共發行156期,數量約達350萬份。
舉辦第一屆盛和塾全國大會(後來更名 世界大會)
宣佈盛和塾全國組織化之後,稻盛先生提議"一年舉辦一次夫妻一同參加的學習會",於是全國大會開始。 "夫妻一同"形式的目的,首先塾生對他的夥伴表示感謝,在背後支援他全身全心投入經營,其次夫妻倆能夠一起旅遊,通過活動能瞭解自己夥伴的工作狀況。
第一屆全國大會的參會人數為256人,參加人數逐漸增加,在2019年,日本國內與海外共計4,791名塾生彙聚一堂,召開了為期兩天的學習會。
在横滨国际会议场(Pacifico横滨)举行的世界大会(2010年代)学习会的场景 在横滨国际会议场(Pacifico横滨)举行的世界大会(2010年代)充满排列462桌的恳亲会
在橫濱國際會議場(Pacifico橫濱)舉行的世界大會(2010年代)
(左:學習會的場景 右:充滿排列462桌的懇親會) 。
1993年
第一個海外塾"盛和塾巴西"成立。
有一位巴西日裔企業家在某個雜誌上閱讀稻盛特輯後,強烈希望在巴西組織分塾,就給稻盛寫了一封信,稻盛答應其要求。 從而第一個海外塾「盛和塾巴西」 成立了。 隨後海外盛和塾拓展到美國、中國等地。 巴西塾的成立是海外分塾遍地開花的一個契機。
巴西经营者的来信(摘录)
1993年在圣保罗举办的“盛和塾巴西”开塾式
1993年在圣保罗举办的“盛和塾巴西”开塾式
京瓷、第二电电、还看到您的经历,一开始让我感到遥不可及。然而,您创办“京都奖”开办“盛和塾”,超越自己的领域,向世界发光发热。您身为商业界的翘楚,还能如此敞开心扉,抒发真实感想,我从来没有读过这样的文章。
没有领袖,我不知道怎样凝聚大家的力量。我们在这一困境,寻找突破口时,偶然看到了这本杂志。我能召集志同道合的伙伴们,盼望您能否创办盛和塾的“巴西”分塾。我们其与掌握经营入门指南不如寻求心灵的支撑。
2002年
为当地民众提供认识稻盛的机会,举办市民论坛
“只有塾生资格才能聆听塾长讲话太可惜。另,经营者一直深受当地民众的支援,希望一般民众也能接触塾长思想,如何提供机会。”稻盛接受塾生的愿望,开始市民论坛,针对一般民众进行讲演会。
2002年3月在鸟取县举办的第一届市民论坛,后来这一市民论坛不仅遍及日本国内,而且远至海外,在巴西圣保罗、美国洛杉矶和纽约、台湾台北等地进行市民论坛,举办共计59次,参会人员共达10万多人。稻盛以“人为什么活着”为主题,围绕自己的人生观做演讲。
2016年在带广举办的市民论坛 外観 2016年在带广举办的市民论坛
2016年在带广举办的市民论坛
2008年
塾生人数突破5,000人(达成100塾5,000人构想设定的人数目标)
2010年
塾生志愿者组成“JAL支援团”
當稻盛就任經營破產的日本航空會長時,許多塾生表示:"想要説明塾長","為塾長報恩就是此刻"。 塾生自主地結成"支援JAL的盛和塾55萬人有志之會:JAL支援團"誕生。
"我們專選搭乘日本航空,下乘時親自寫鼓勵文的卡片遞給空乘人員,鼓勵他們",當時不僅盛和塾的5,500塾生都寫鼓勵卡,還讓每位塾生的100位朋友、員工、家族等熟人同樣寫卡片,所以取名為55萬人支援團。
名片大小的应援留言卡 名片大小的应援留言卡
名片大小的應援留言卡。
設立「稻盛和夫(北京)管理顧問有限公司」后,中國塾生爆發增長。
2010年稻盛和夫经营哲学(北京)报告会 2010年稻盛和夫经营哲学(北京)报告会
2010年稻盛和夫經營哲學(北京)報告會。
2012年
發刊英文機關志《Seiwajyuku Journal》(共19期)
2013年
盛和塾事務局負責編輯,發刊《稻盛和夫 經營問答集》(共6本)
2015年
塾生人數突破10,000人。
2018年
分塾總數突破100家(達成100塾5,000人構想設定的分塾目標)
2019年
12月底 盛和塾解散。
從數位來看"盛和塾"
关于盛和塾 | 稻盛和夫官方网站 https://bit.ly/3kCFy6e


稻盛和夫的修行心得:六項精進之學習
稻盛和夫,一個身體力行的修行人。他一生締造了2家世界五百強,挽救了一家瀕臨倒閉的日本本土企業。
他提出了《六項精進》,指引我們不斷完善自己,做最好的自己。
我把六項簡化為四項,指引自己不斷自律完善自己。
工作即是修行
他被譽為「經營之聖」
與大家分享如下:
1.勤奮又謙虛:不遜於任何人的努力,始終保持前進的姿態,又保持謙遜的品格。
2..反省,保持正面思考,並且,不去做感性的煩惱。
3.活着就應該感謝。感謝,能夠讓自己更有力量,更清晰了解自己與他人。
4.行善,利他。學會以他人的角度看待事情。
前兩項側重理性,後兩項側重感性和情商。
以上,共勉。
原文網址:https://kknews.cc/news/z5x5pgq.html


所謂經營,就是經營者傾註全部力量,為員工的幸福殫精竭慮,公司必須樹立遠離經營者私心的大義。哲商智業 | 稻盛和夫:以心為本的經營 | 尋夢財經 https://bit.ly/2ZUQKDj
——稻盛和夫
京瓷公司是從一個既沒有資金,也沒有信譽和業績的街道工廠起步的。當時,它依靠的只是僅有的一點技術,以及相互信賴的28名員工。
為了公司的發展,每一個人都竭盡全力。經營者不負眾望,拼命工作。員工們相互信任,不圖私利私欲。大家都以在這家公司工作為榮,盼望公司發展壯大。
常言說,人心易變,但同時也沒有比人和人心心相連更為可靠的東西。正因為大家心心相連才有了京瓷今天的發展
公司最初的資本金是合夥人提供的300萬日元,再加上合夥人向銀行借的1000萬日元信用貸款,啟動資金總計1300萬日元。
而到了1998年3月的財報期,京瓷公司的總銷售額約為7000億日元,國內員工約15000人,海外員工約21000人,總計約36000人。再算上第二電電(如今的KDDI公司)的12000億日元的銷售額,整個集團的總銷售額高達19000億日元。
在創業初期,真可謂是無依無靠。我本人對企業經營也是一竅不通,因此每天都極為不安。「企業應該以什麼為支柱?」「我應該如何開展工作?」在資金缺乏、技術尚不成熟的情況下,「以心為本」便成了我的「救命稻草」。換言之,我當時想到的唯一出路是「讓公司的28名員工齊心協力、團結奮鬥」。
如果大家各有所思、心懷不滿,就必然一事無成。要想讓公司發展壯大,只有讓員工上下一心、相互信賴,從而形成一個具有凝聚力的強大集體。這樣的集體一旦形成,不管遇到怎樣的艱難困苦,都勢必能做到毫無畏懼、披荊斬棘。
基於這樣的想法,我決心讓員工們能夠像親父子、親兄弟那樣相互信任、直言相諫、心靈相通。於是,我開始在員工教育方面傾註心血。
延伸閱讀:以心為本的經營
作者 | 稻盛和夫 曹岫雲 譯
來源 | 《敬天愛人:從零開始的挑戰》
機械工業出版社 2016年8月出版
1、最牢靠的是「人心」
創業時,公司錄用了20名初中畢業的新員工,但剛進公司,就有新員工表示不滿,他們說:「之前真不知道是個剛剛成立的小公司。」
說起來,我們當時招聘員工時,用的是「京都陶瓷公司」的名義,但因為沒有體面的辦公室,就借了宮木電機漂亮的辦公室當作面試場所,所以這些初中剛畢業的年輕人以為面試的地方就是京都陶瓷公司。
但進公司一看,發現作業場所實際上是租用宮木電機原來的倉庫,是木結構的老房子。所以,他們一進公司就牢騷滿腹:「怎麼會是這麼蹩腳的小公司!」
凝聚人心的過程真讓我煞費苦心。
為此,我不斷認真思考「經營企業最可靠的東西究竟是什麼?」年紀輕輕、技術出身的我,必須承擔起經營者的責任。而經營企業責任之重大,讓我常常夜不能寐。
煩惱之餘,我得出一個結論:「人心」是最重要的。縱觀歷史,憑借人心成就偉業的事例不勝枚舉。比如,美國的獨立和日本的明治維新,其成功都是靠那些赤手空拳的人們的志向和團結之心。而由於人心渙散,最終招致組織或集團崩潰的事例,我們也聽說過不少。
如果說最容易動搖、最難把握的是人心,那麼,一旦相互信賴、心心相連,最堅牢、最可靠的還是人心。
2、新員工的聯名狀
前面已經提到,京瓷創立之初,資金、土地、設備這些企業經營所必需的資源我們一無所有。當然,公司信用和公司知名度也沒有。在如此不利的環境中,京瓷想要生存發展,只有結成相互信賴的夥伴,依靠心與心的紐帶。我考慮,首先自己要充分信任員工,在此基礎上爭取大家對我的信任。
企業經營最重要的因素,就是這個以心為本的、與員工之間的夥伴關係。讓我再次強烈意識到這一點,並迫使我重新審視企業經營目的的,是下面的事兒。
1960年,也就是公司成立後第2年,公司招收了約10名高中畢業的新員工。他們工作了1年多,「基本上能夠勝任了」,當我有這種感覺時,這些員工卻手持一張聯名狀,來跟我進行團體交涉。
這張狀紙上羅列著「連續幾年每年最低加薪多少,獎金多少」,要求保證他們的收入待遇。
招聘面試時,我就和他們說過:「公司能發展到什麼程度我不知道,但我一定拼命努力,把公司做好。你們願意到這樣的公司來試試嗎?」他們是了解情況後才進來的,但才工作1年,就急忙向公司提出加薪要求,說:「如果不提供這樣的保證,我們就辭職不幹了。」
剛剛成立的公司缺乏人才,招入公司後馬上把他們分配到生產現場,經過一年的錘煉,這些人都已成為活躍在各部門的生力軍。說實話,他們辭職對公司十分不利。
但是,如果他們非要堅持自己的要求也沒有辦法。「大不了回到創業時點,重頭再來吧!」,我心一橫,答復他們說「不能接受你們的條件」。
公司成立剛兩年,對於公司的前途,連我自己都沒有確鑿的把握。對於將來的描繪,也只能是「只要拼命乾的話,總能有所成就吧」這種程度。
這種情況下,為了留住他們,隨口答應:「現在承諾你們的勞力條件」,那就是謊話。我無法對缺乏自信、難以預料的事情做出保證。
他們見在公司中談不攏,又去我家里,一直談到深夜,他們還是固執己見,只好明天再談。
到了第2天,他們仍然不肯接受我的意見,說:「資本家、經營者總是說得好聽,用甜言蜜語來欺騙勞力者。」對此,我說了下面一段話。
「是欺騙或不是欺騙,無論我怎麼說也無法證明。身為經營者,只要自己得利就好,這種想法我半點都沒有。我想讓企業成為大家由衷認同的好公司。這是謊言還是真話,你們姑且就當受一回騙,跟著我試試如何?我就是拼上性命也要把公司做好。若是我經營企業不負責任,或者發生只顧我私欲的事,那時你們殺了我也行!」
談了三天三夜,我徹底地推心置腹。
最終,他們收回了要求,留在了公司,工作比之前更加賣力了。
3、確立經營理念
這件事成為契機,讓我意識到了企業經營最根本的原則。
那之前,技術員出身的我,成立公司的動機就是「希望讓自己的技術問世」,對公司的未來,也僅是想到「只要忘我工作,吃飯問題總能解決吧」這樣的程度。
家里兄弟姐妹七人,我排行第二,照顧鹿兒島老家的父母弟妹我責無旁貸,然而我連這點也做得很少,又怎麼能保證剛錄用的員工們的未來呢?
經營者自己都不知明天會怎樣。盡管如此,員工們卻期待著連續多少年都要不斷改善待遇,要求公司對他們,包括對他們的家人的未來做出保證。通過這次事件,我第一次了解到員工們的這種心願。
那時,我深切感受到「自己幹了一件始料未及的傻事兒」。此時,我才第一次發覺:經營企業的目的「並不是為了做到自己的夢想,而是要維護員工及其家庭的生活,不僅是現在,還包括將來」。
我從這次經驗中吸取的教訓就是:所謂經營,就是經營者傾註全部力量,為員工的幸福殫精竭慮;公司必須樹立遠離經營者私心的大義。
正是那時,我將「追求全體員工物質和精神兩方面的幸福」寫在經營理念之首。同時為了盡到作為社會成員的責任,又加上「為人類、社會的進步發展做出貢獻」這一條,以此作為京瓷的經營理念。
從那時起經過了半個多世紀。我相信,遵循這一經營理念,貫徹了以心為本的經營,才帶來了今天京瓷的繁。哲商智業 | 稻盛和夫:以心為本的經營 | 尋夢財經 https://bit.ly/2ZUQKDj

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