姜朝鳳宗族

孫子兵法-孫武/兵聖/國之大事，在祀與戎/日本企業的經營者中，三成以上從《孫子兵法》中吸取經營智慧-微軟的比爾‧蓋茨，軟銀的孫正義等世界著名企業家愛不釋手的著作 @ 姜朝鳳宗族 :: 痞客邦 PIXNET :: - https://goo.gl/wcsp9A

400位後裔祭祀著《孫子兵法》孫武　孫中山孫女到場
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▲孫中山孫女孫穗芳。（圖／翻攝自楊子晚報網）
《江蘇》海內外孫武后裔齊聚2018年孫武祭祀大典
5月12日上午，2018戊戌年孫武祭祀大典在蘇州市相城區舉行。來自海內外的近400位孫武後裔、知名孫武研究學者齊聚孫武紀念園；孫武為兵書《孫子兵法》的作者。值得一提的是，當天83歲高齡的孫武後裔孫中山先生孫女孫穗芳博士也親臨祭祀活動現場，表達了對兵聖孫武的無限敬意。（揚子晚報網）

善使孫子兵法，73 歲科技人三度創業成功
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「我絕對不當老二，也不當老大，我要當霸主！」說這句話的是富迪科技董事長黃炎松。他還把「獨霸」當作公司願景宣言，大剌剌的放在美國總公司進門最顯眼的牆上。 
他，是台灣半導體界最成功的連續創業家，過去 3 次創業成功，成立了益華（Cadence）、PiE（後併入 Quickturn）、思源科技，在半導體 EDA（電子自動化設計）的設計、模擬、偵錯領域裡的市占率都是第一。單益華，市值就超越新台幣 3 千億元。
2001 年，他在 56 歲「高齡」再度創業，領域跳躍更大，從 IC 設計的「軍火商」，投入噪音消除晶片設計。甫閉幕的世界行動通訊大會（MWC）上，南韓大廠三星發表智慧型手機旗艦機 Galaxy S9，其搭載的語音助理，能清楚說話與收音，用的就是富迪技術。
「聲音一定會是潮流。」現年 73 歲的黃炎松氣定神閒，「趨勢來了當然爽，但要看我們做的準備夠不夠。」
現在，透過當紅的智慧音箱，我們可以聲控包括電燈、馬桶、汽車、花園灑水器等設備。研究機構 IHS Markit 統計，2021 年，全球將超過 80 億台設備內建語音 AI 助理。
不當第一，要當霸主 
以小搏大，就要算出最合適的戰場
黃炎松沒有大集團撐腰，卻能在大廠環伺間，成為特定領域的霸主，連日本第一大電信公司 NTT DoCoMo、英特爾旗下的 Intel Capital 都成富迪股東。他的朋友對此卻不意外，因為黃炎松有一套從《孫子兵法》悟出的創業法門，讓子弟兵深深受益，「我就是其中之一！」曾任思源全球研發部門主管的行政院科技部次長許有進說。
「他這套理論，幫好多矽谷留學生賺大錢，」黃炎松的好友、加州旭電創辦人林瑞松說，也包含他自己的公司。加州旭電是全球首批成立的 EMS（電子代工）公司之一，在 2007 年以 36 億美元的價格被全球前 3 大 EMS 廠偉創力（現改名 Flex）收購。
黃炎松眼中，《孫子兵法》是比哈佛商學院還要厲害的企管課，因為，經營企業失敗頂多破產，「古時候一打敗仗，不只自己死翹翹，全家、整個家族都一起沒命。」他說，每當要擬策略，他一定用上《孫子兵法》中必知的「五事」──道、天、地、將、法。
先談天與地，根據《孫子兵法》所述：「天者，陰陽、寒暑，時制也。」
天時，以商業的語言理解，是對趨勢研判，以及找到需求與供給間的缺口，布局沒被對手看見的機會。「地者」，也就是地利，即對自家與敵手資源的清楚認知。
創業者精算出對自己最有利的位置後，還要如兵法所述：「故勝兵若以鎰稱銖，敗兵若以銖稱鎰。」才出手。古代重量單位 24 銖為兩，20 兩為鎰，也就是，一出手就要有近 500 倍的勝算差距。
黃炎松說，小，就不要一開始去跟高手對戰，這等於送死，但要找到可獨占的利基市場，「不只當第一，要當規模比第二名大好幾倍的霸主。」
這次，他能掌握聲控經濟先機，邏輯即如此。
17 年前，他就切入消噪、陣列麥克風，讓富迪已擁有 131 項專利，領先群雄。他不是隨便布局的，當年，富迪的對手還忙著做基本的聲音訊號處理（DSP）晶片，收成大眾市場，但黃炎松卻先鎖定，未來必會用到的噪音消除技術。時至今日，當 DSP 開始被整合進手機處理器，同業飽受衝擊，但富迪因為累積大量利基專利，成為全球唯一能整合麥克風、演算法與 DSP 處理噪音的企業，讓自己立於不敗之地。
處理噪音專業度極高，不是目前手機處理器大廠會兼顧的應用，所以才讓三星與聯都想找他合作。
環境詭譎多變，小公司得更掌握「出其所不趨，趨其所不意」的法則，也就是在敵人無法緊急救援的地方出擊，在敵人意想不到的條件下進攻。
然而，鎖定大趨勢後，多數企業最常碰到的窘境就是，等不到訂單，死在半路上。
但，「十幾年來投資人對富迪很有耐心，員工很支持，很不簡單，」許有進觀察。
一上陣就爆發 
不是苛求員工更努力，而是先看對勢
關鍵在於，黃炎松先用讓公司上下同心的「道」，也就是願景，穩住軍心。這也是富迪全球各辦公室，都在進門最顯眼的位置宣示：要獨霸！獨霸聲控市場中消噪音、去回聲、遠距收音訊號處理技術。
如果一個公司有共同信仰，「遇到市場挑戰時，能讓經營者心裡篤定，公司溝通起來力量大！」與黃炎松相識多年的宏碁創辦人施振榮說。
此外，為了要比氣長，比競爭者還多一口氣。黃炎松說，只要股東、投資人還願意投資，他寧願當個小股東也不掏錢；直到沒人願意加碼時，他會拿出自己的雄厚資金做後盾，讓軍心不散。
黃炎松的軍隊一養就是 17 年，過程中，「將」跟「法」的養成也很重要，才能一上陣，就具爆發力。
如兵法所述，「故善戰者，求之於勢，不責於人，故能擇人而任勢。」好的領兵者不會一味苛求員工使盡全力，而是把適當的人用在對的位置、對的時機，他們就好像從山上滾下岩石般，勢不可當。
「他很敢給年輕人機會。」開發出亞洲最大糖尿病管理 App 的智抗糖創辦人鄧居義，曾在富迪任職長達 7 年，是黃炎松的子弟兵。他回憶，當年自己做財務出身，到富迪想轉做行銷，卻無相關背景，黃炎松二話不說就讓他負責亞洲區行銷。看他做得不錯，很快又把歐洲、全球等重要市場都交給他負責，並充分授權，讓他 6 年半就從經理升任副總經理。
「因為他敢！我敢！」鄧居義說。
「法」，則是讓公司建立出符合願景與策略發展的組織。例如，「小公司資源有限，」黃炎松分析，所以富迪專注經營大市場、大客戶，清楚做出取捨。
五事俱全，成功機率就高了，現在，富迪是高階智慧型手機噪音處理市占第一。
找出「可與之生死」的使命 
讓弟子兵幫你一把，願意跟你一起拚
這套歷史已有 2,500 年的兵法邏輯，對正力求轉型的我們，還可有什麼啟發？
施振榮認為，是道。簡單的說是一個價值觀或是願景。「他的《孫子兵法》跟我講的『王道』，有類似之處，就是悟到一套方法，在經營上，吾道一以貫之。」這讓大家在轉型時能更快溝通。黃炎松的答案類似，他說，大家得先找到「可與之死，可與之生」的使命，才能走下去。
若對於個人，懂得站在制高點，評估有利於自己的「天地」，也很關鍵。如他的子弟兵鄧居義，一開始到數位醫療領域創業時，看到亞洲糖尿病人口大增、但醫護人力嚴重短缺的機會，善用台灣高衛教品質的優勢，推出糖尿病衛教 App，鎖定日本、東南亞等市場，兩年半就獲阿里巴巴青睞入股。
現在，當人工智慧時代來臨，台灣有非常好的半導體與硬體基礎，有能力開發出與人類感官有關的各式感應器，整合在 IC 上，把眼、耳、鼻、舌、觸等五感市場做起來，黃炎松說，地利多的是！
一套兵法，給予亞洲首富們如李嘉誠與孫正義啟發，也在黃炎松最失意的失業期，給予他翻身的契機。這讓他一直處於戰鬥的心態，我們說「夕陽無限好」，黃炎松卻不同意接下來那句「只是近黃昏」，因為「夜生活更精彩啊！」他說，他會一直再奮戰下去。

談管理原則、用人、與賞罰原則─孫子的看法
2008/10/03 14:54瀏覽2,841迴響0推薦4引用0
我們接下來進入管理上的重點：組織管理的基本原則、用人，與賞罰原則。看看孫子是怎麼說的。
五件最重要的事
孫子始計篇開宗明義地說：「兵者，國之大事…故經之以五事，校之以計，而索其情；一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。」行軍作戰，兵凶戰危，所以不能不謹慎將事。管理者必須掌握「道天地將法」五項基本要素：
l   道─孫子的闡釋是：道就是上下同心，組織的共識與傳統充分溝通也獲得所有成員的認同；因為這樣的精神統一，所以部屬可以跟著領導者「可與之死，可與之生，而民不畏危也。」
l   天─就是日月星辰的運行時序、四季溫度晴雨的變化，以及一天之內時間與光線的消長。以企業而言，就好比市場的趨勢與時機。
l   地─就是地形的高下、遠近、險易、廣狹，還有是否適合部隊的行軍與展開。以企業而言，就好比組織所在的競爭環境與資源限制。
l   將─就是用人與識人的原則。前篇「從孫子兵法談領導人的素質」已解釋過「智、信、仁、勇、嚴」；簡單來說，就是知識與素養、得到部屬的信賴、同理心、毅力/執行力/耐力，和以身作則等五大原則。
l   法─就好比企業的規章法制、作業章程，與資源規劃與預算編製流程等等。
我們由此可以看到孫子的優先順序：他從精神層級出發(道)，其次強調整體時機與客觀環境對組織的制約(天、地)，然後是領導者的素養(將)，最後才是組織規章(法)。各位老闆們不曉得是不是能從中得到某些啟發？「人定勝天」真的只是少數，成功者大半只是早早看出大勢所趨，然後乘著浪頭而起。
值得注意的是另外二句話：除了「經之以五事」外，還要「校之以計，而索其情」；我們的孫子可沒說掌握了以上五項要素就可保必勝，他老人家教導我們要謙虛：兵者無常勢，一定還要以行軍作戰的其他原則(計)加以衡量規畫，同時仔細考量每一項變數(情)方可。
如何用人
接下來談談用人的原則。
第一，必須授權分工，專任專責。孫子謀攻篇：「將能而君不御者勝。」有能力的幹部最怕事事愛管的老闆；就好像希特勒總是從幾千公里外，按照他想像的戰場直接指揮前線行動，不敗才怪。下文又說：「故君所以患於軍者三：不知三軍之不可以進而謂之進，不知三軍之不可以退而謂之退，是謂靡軍。不知三軍之事而同三軍之政，則軍士惑矣。不知三軍之權而同三軍之任，則軍士疑矣。」注意孫子的評論：這種領導者，不知進退，不協事權，隨意發號施令，指揮進退，這種人，叫「靡軍」，是組織的累贅！
其次，要用有擔當的人。孫子地形篇說：「故戰道必勝；主曰：無戰；必戰可也。戰道不勝，主曰必戰，無戰可也。」這令我們想到鐵錚錚的政務官風骨：老闆說不，我卻說是；老闆堅持，我卻干犯觸龍逆麟的危險，不幹就是不幹。(無有堂曰：這種風骨古往今來真是不多；少數例子的下場也大半不好。像力退蒙古，延續明朝國祚的于謙，他的石灰詩多麼擲地有聲：「千錘百煉出深山，烈火燒來只等閒；粉身碎骨渾不懼，留得清白在人間。」而他的下場…欸，不說也罷。明朝這種忠臣還特多，像傻子袁崇煥也是另一個…) 所以孫子大力讚嘆這等有種的漢子：「進不求名，退不避罪，唯民是保，而利于主，國之寶也。」這種愛講壞話的烏鴉，是國寶啊！
第三，必須清楚分工。孫子兵勢篇說：「凡治眾如治寡，分數是也。鬥眾如鬥寡，形名是也。」甚麼是「分數」？就是分層的組織架構；甚麼是「形名」？就是兵勢、陣法與名目。幾千人的陣勢擺出來，怎麼樣做到行動一致？這就得靠職權的分割與下放。前線、中間、後勤，大家各有所職，但都聆聽領導者的鐘鼓旌旗號令，一致行動。
第四，要注意能力強弱的「配對」，配的不好，再有能力的隊伍也會失敗。孫子地形篇說：「卒強吏弱，曰弛。吏強卒弱，曰陷。」兵比將強時，基層容易產生輕蔑幹部的心理，紀律廢弛，精神戰力下降，這叫「弛」；反之，幹部的素質比基層高得多時，管理階層在行動時容易忽略基層的能力差距，要求他們完成一些不切實際的目標，往往陷入進退不得的窘境，這叫「陷」。
第五，慎選幹部。孫子九變篇談到五種不適合作為管理者的性格：「故將有五危：必死可殺，必生可虜，忿速可侮，廉潔可辱，愛民可煩；凡此五危，將之過也，用兵之災也。」也就是只憑血氣之勇、太過小心慎微、容易意氣用事、眼睛裡容不下一粒沙子，及當斷不能即斷的人，是不適合做領導幹部的。請參照前篇「談識人(二)」裡的詳盡闡釋。
賞罰並重，且不宜頻繁
最後談談賞罰原則。賞罰的目的在於導正下屬的行為，本身並不應該成為常態。就像白金卡，如果大家都有，這就沒甚麼稀奇。所以孫子行軍篇說：「數賞者，窘也。數罰者，困也。」太多次的賞罰只會讓領導者陷入窘困的局面。
賞罰的藝術就跟管孩子差不多，孫子地形篇說：「視卒如嬰兒，故可與之赴深谿；視卒如愛子，故可與之俱死。」先把心用出去，人心畢竟是肉做的，部下會感覺到領導者的「視民如子」的情懷，他們才會甘心跟你赴湯蹈火。經過了這樣一個「愛」的過程，你的「罰」才真正有用。所以「卒未親附而罰之，則不服，不服則難用。卒已親附而罰不行，則不可用。故令之以文，齊之以武，是謂必取。」
那麼如果就像愛孩子那樣，我對下屬非常非常好，是不是就能有效管理呢？當然不是！孫子警告「厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治，譬若驕子，不可用也。」封賞太濫的兵就跟被慣壞的孩子一樣，是不能用的。
做為講究紀律的軍事領導人，孫子是主張領導者該有一定威嚴的，行軍篇說：「軍擾者，將不重也。」又說「諄諄翕翕，徐與人言者，失眾也。」像個好好先生般輕聲細氣請求幫忙，這也是失敗的領導者。但是威嚴可不能虎頭蛇尾，色厲內荏啊！他告訴我們「先暴而後畏其眾者，不精之至也。」如果有這麼一次先兇巴巴再哀求原諒的例子，你也就玩完了！
        我們陸續談過了孫子對領導者的期望與素質的要求，還談到資訊管理的重要；這一章又講到了管理原則、用人原則，與賞罰原則。下一章就要與大家介紹孫子思想的精華：孫子的致勝策略三要義─「勢」、「先勝」原則與主動原則。
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讀懂《孫子兵法》，與人鬥智鬥勇不再是問題
2016-04-26 由 中大博研 發表于文化
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被譽為「兵學聖典」的《孫子兵法》歷來為許多軍事家所推崇，而今，《孫子兵法》已不再僅僅局限於軍事，裡面所提及的計謀與策略對生活，工作都有莫大的幫助。
孫子兵法的戰略思想：
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一、突襲
攻其不備， 出其不易。
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二、致人
故善戰者， 致人而不致於人
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三、易勝
古之所謂善戰者，勝於易勝者也。
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四、伐交
戰上兵伐謀，其次伐交 ，其次伐兵。
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五、慎戰
兵者，國之大事，死生之地，存亡之道；
不盡知用兵之害者，則不能盡知用兵之；
主不可以怒而興師，將不可以慍而致戰，合於利而動，不合於利而止；
亡國不可以復存，死者不可以復生；
國雖大，好戰必亡，天下雖安，忘戰必危。
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六、分析
五事：道、天、地、將、法
七計：主孰有道，將孰有能，天地孰得，法令孰行，兵眾孰強，士卒孰練，賞罰孰明。
廟算：多算勝，少算不勝。
勝五：知可以戰與不可以戰者勝，識眾寡之用者勝，上下同欲者勝，以虞待不虞者勝，將能而君不御者勝。
知己知彼：知彼知己者，百戰不殆。
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七、先勝
昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝
故善戰者，立於不敗之地，而不失敵之敗也
是故勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝
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八、全勝
全國為上，破國次之；全軍為上，破軍次之；
故善用兵者，屈人之兵而非戰也，撥人之城而非攻也，毀人之國而非久也。
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《孫子兵法》對於經營管理的若干啟示
（一）企業經營決策要理性
孫子說：「兵者,國之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也」.因此,「主不可以怒而興師,將不可以慍而攻戰.」打仗不是兒戲,不僅要有周密的籌劃,最關鍵的在於：戰爭的指導思想是「全勝」,這就要求企業在進行一些重大決策的時候,一定要有好的決策機制來規避經營風險,避免出現「怒而興師」之類的衝動決策.比如,企業不能為了做大而四面出擊,一定要把握市場先機,不僅在進入市場時要有占先優勢,在競爭的每一個節點上,都要以把握市場主導權（全勝）作為一個指導原則.　　不僅在指導思想上要做到理性,而且決策過程也要做到理性.因此他提出來,要「經之以五事,校之以計,而索其情」.孫子提到的在決策上需要考慮的幾個因素「道天地將法」,我認為完全適用於今天的企業決策.
（二）企業經營要出奇制勝,不斷尋求把握市場主動和價值創新的機會並轉化為現實優勢
不少人認為,孫子兵法中談到的奇正思想只是具體戰役中所運用的一個策略而已.我認為其的意義遠不止此.不管是產品的差異化也好,還是策略和手段的差異化也好,企業競爭戰略的一個核心思想就是要尋求差異化.前幾年,藍海戰略十分盛行,普天之下似乎沒有人不談藍海戰略的.與其說是一種戰略理論,倒不如說它是一句話：尋找價值創新的突破點.關於這一點,我認為它遠沒有孫子講得透徹,講得精彩.孫子說：「凡用兵,以正合,以奇勝.」正面的硬碰硬不是解決之道,勝敗之關鍵在於出奇制勝,奇是什麼,就是價值創新,尋求把握市場主動的機會.而且,是競爭也好,企業經營也好,是個動態的過程,這個 「奇」需要不斷地更新和超越,「故善出奇者,無窮如天地,不竭如江海.」用比較通俗的話來講,就是要始終保持領先一點點,或者始終保持差異一點點,不斷地尋求價值創新的突破點,才能稱之為善戰者.
所謂仁者見仁智者見智,關於孫子思想及其與企業經營管理的聯繫及啟示,目前的理論或者說法相當多,限於篇幅,此處僅作粗淺的分析,如何把握孫子兵法的精神實旨,吸取其中的精華為管理所用,需要實踐的摸索和檢驗.
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《孫子兵法》 世界兵書的「金字塔」
 人氣: 31 【字號】 大  中  小
更新: 2014-03-01 4:20 PM       標籤: 三十六計, 兵書, 孫子兵法
【大紀元2014年03月01日訊】在世界兵家文化歷史上，有一座神奇高大的豐碑，由它折射出的智慧之光，璀璨奪目耀眼世界。它成功穿越了2500年的人類文明，至今高高屹立在世界兵家的雄偉殿堂。古往今來，儘管東西方的兵家泰斗，兵法大師層出不窮，各民族各種兵書也燦若星河，但都無法企及《孫子兵法》的智慧與高度，無法匹配他的洞徹和深遠。《孫子兵法》像是浩瀚星河中璀璨的「將星」，賦予人出奇不意的謀略和威力，引領世人推崇和探索。
據不完全統計，目前全世界《孫子兵法》的各種譯本多達數百種，被譯成日、法、英、德、俄、西班牙、希伯來等近30種語言，而世界各大洲（除南極洲以外）的各界精英出版的《孫子兵法》研究專著也多達近千本。對世界這一風靡的兵法熱，《孫子兵法》本身的太極思想「形兵之極，至於無形」便可以進行很好的註釋，可見同於「天道」的智慧，無論成型於兵法，還是世間各道，都帶著先天的高遠神奇與威力。
雖然《孫子兵法》只有6,000多字，但字字蘊涵的洞見與智慧，也早已超越黃金的價值，因為他帶有普世的價值，奠定了世界兵家文化的偉大豐碑，令全世界為之讚歎。《孫子兵法》在流傳過程中，不僅受到軍事家的推崇，也受到商界的青睞。不僅在神州大地綻放了兩千多年的神秘光華，也在世界穿越了不同的語言文化和種族，在全球展現出他奇異獨特的智慧與才能，深深影響著當今的世人。可見他的思想，藉以出奇用兵，以特別的角度闡述人類遵循天、道、義的重要價值。
這部神奇的中國古代兵書《孫子兵法》，他本身就像暢行的世界的一道奇兵，千百年來深深吸引著全球的政治軍事家、外交家，也深深吸引著哲學界的文人，商界的精英，跟隨他提示的信息，智慧和角度，打開不同領域的瓶頸，不僅打通國際衝突中的矛盾關卡，也幫商人贏得商場上的巨大財富，這不能不說是一大奇蹟。
據說，1996年哈佛大學57位學者評選了人類4,000多年來，影響世界最大的10部著作，《孫子兵法》便是其中之一。哈佛大學建議學生拜讀的一百本世界經典名著中，就有《孫子兵法》。美國最富明望，最有權威的管理學校，被稱為商界的「西點軍校」的哈佛商學院，大約有200名教授每年要吸收大約900名研究生，這些研究生全部具有工作經驗。該學院把《孫子兵法》視為研究生必修課的教科書。除此之外，商學院每年為大約5,000名公司企業的高級主管提供不同期限的在職培訓，《孫子兵法》也是作為必讀的教材，融入MBA的戰略課程中。
1984年，為了適應重新選拔培養高級軍官為戰略家的這種轉變，美國國防大學軍事戰略系出版了883頁的戰略論文集，摘編成《軍事戰略藝術與實踐》，此書從1980年代中期到1990年代早期，一直作為美國國防大學戰略核心參考書，而《孫子兵法》被美國國防大學正式列入課程體系。儘量避免戰爭，因為戰爭充滿風險和災難，最大的風險是失敗，最大的災難是亡國，「不戰而屈人之兵」是孫子提出的最上乘退兵的觀點，也是他最為推崇的作戰境界和狀態，至今備受世人讚賞和尊敬。
在國際商界，據說日本首富軟銀集團創始人孫正義酷愛《孫子兵法》，在病臥中也要堅持捧讀，他獨創了一套「孫孫兵法」，名字的由來是自己也姓孫，將「孫子」的「孫」與自己的「孫」相乘；也有人戲稱為「子孫兵法」，一則孫正義是日本網絡鉅子，二則他是孫子的子孫。其兵法核心就是25個字：「一流攻守群，道天地將法，智信仁勇嚴，頂情略七斗，風林山火海」。孫正義把孫子語錄作為廠訓放在大門口：一邊是「勝兵先勝而後求戰」，另一邊是「敗兵先戰而後求勝」。他將孫子的精髓應用到軟銀的一次次投資併購中，做到了真正的「不戰而勝」。
美國軍事家和市場學家法蘭克•哈伍德博士認為，《孫子兵法》中許多古老原則實際上在本世紀已經在商戰和兵戰中得到廣泛應用，《孫子兵法》的諸多觀念與現代管理理念在精神上是完全相通的。法國奇幻喜劇電影《時空穿越者》展現了遠古世界中兩軍對壘的恢弘場面，故事主人翁瑞米披著棉被指揮戰鬥，手上捧著《孫子兵法》與《三十六計》。而法國另一部電影《蛇》的序言以《孫子兵法》中的警句為導言，中國的兵家文化竟也出奇不意的讓時尚的法國人產生好感。
縱觀現代人文，想想歷史，《孫子兵法》以統觀大局的洞徹思維，為後世子孫留下了不可分割的整體之慧。並在這期中華文明中像是保駕護航，伴隨著華夏子孫闖過了動亂與紛爭，也以其道義的胸懷，打開了深遠的目光，讓世人盡情領略經歷過兩千多年風雨的兵書，從無數戰火中淬煉出來的價值與瑰寶，帶給人類海量的包容和啟迪
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《孫子兵法》這本古人生死殺搏的智慧結晶，對於現代企業經理人的最大啟示為何？《遠見》訪問了多位《孫子兵法》迷，他們都是台灣各行各業領導人，根據他們的實際應用，整理出給現代企業的七堂課。
第1課：建構企業組織文化
孫子怎麼說？
在《孫子兵法》第一篇〈始計篇〉，孫武開宗明義指出，「一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法」，在進行任何作戰規劃之前，必須審度這五大面向。
「道」，就是領導者要建立遊戲規則與願景，讓所有人認同。
「天」，是要隨時注意晝夜晴雨，也就是外在環境的變化。
「地」，是指要注意作戰區域的地理條件，用在現代管理就是注意目標市場環境變化。
「將」，是指領導者本身必須賞罰有信、足智多謀與勇敢堅毅。
「法」，用現代的話來說，就是組織結構與紀律，是讓號令能夠遂行最重要的基礎。
「建立紀律嚴明的組織制度，對於現代企業相當重要，」北大光華管理學院案例中心主任何志毅指出，「道天地將法」提供現代企業經理人一條最基礎的管理思路。
現代人怎麼用？
遠雄趙藤雄用兵法訂SOP
20年前，遠雄企業團董事長趙藤雄在經營企業遇到一些瓶頸，從此開始研讀《孫子兵法》。他能把6000字的《孫子兵法》一字不差背誦出來，並且從中悟出企業管理之道。
其中，趙藤雄受用最大的是孫武強調的紀律建立。「培養團隊的紀律最重要，」趙藤雄指出，「這本書其實有點太玄、太原則性，遠雄就把它轉化成白話文的SOP管理制度。」
遠雄集團的事業版圖橫跨建築、人壽、休閒與倉儲四大領域，超過5000位的員工全都依循趙藤雄所制定的數千項SOP（標準作業流程）執行任務，絲毫不差。「要管理海內外十多家公司，沒有制度與標準化流程是不行的，」他強調。
先建立制度，再談授權
雖說《孫子兵法》指出「將能而君不御者勝」，應用於企業上就是充分授權。但是，趙藤雄卻認為，企業應該要先建立制度與管理平台，其後能夠去談授權。
「遠雄企業團靠著數千項的SOP來量化管理企業，每一個專業經理人都依據SOP來做決定，我只是最後的整合者。而遠雄集團制定的制度，還比《孫子兵法》上面所講的還要細還要多，」趙藤雄把「道天地將法」中的「法」發揮到極致，創造出環環相扣的制度化管理系統。
他強調，《孫子兵法》只有6000字，但是遠雄SOP制度訴諸於文字就有200萬、300萬字之多，「建立起一個實際可行的管理平台，讓所有員工都知道我的目標在哪裡。」
他嚴格要求集團內的所有專業經理人都必須建立SOP，然後不斷地修正升級，成為可執行的計畫，光一個公關部門就撰寫了近50本SOP，以因應各類的狀況。
「就連花蓮海洋公園養海豚都有SOP，」趙藤雄表示，從海豚的飼料、維他命的使用、健康、體檢、訓練、到水池水質，共有上百項的SOP。
「遠雄內部沒有半點可以摸魚的空間，經理人所下的決策，都必須用SOP來檢視，」趙藤雄提高聲調說，藉由SOP，讓5000多位集團員工執行的品質，都能夠達到他所要的高標準。
透過SOP的量化管理機制，趙藤雄對於每一個事業部所做的東西都很清楚。
像是考核事業部門的績效，已經不只是單純考核營收、毛利與獲利，還延伸到品質是否提升、客戶滿意度有沒有提升。如果品質有提升，這就代表經營者的想法與策略是正確的。
將領必須保持第一線敏銳度
曾經當過水泥板模工人的趙藤雄，對於施工的品質相當重視，即使他身價已經超過400億元，但數十年來他還是保持著每週勤跑現場、檢查施工品質的習慣。
透過勤跑現場，趙藤雄一步步將作業流程細緻化，像是每一塊瓷磚的施工法、溝縫有多大多深，都必須依據瓷磚大小，制定不同的作業流程。
正由於趙藤雄總是在站在第一線，市場嗅覺敏銳的他，屢屢引領國內房產的新風潮。30年前推出台灣首創的立體廠房，奠定「廠辦之父」封號。
十幾年前他獨具慧眼把荒蕪的台北市內湖基隆河畔，大手筆蓋了40多棟廠辦大樓，成為產值上兆的內湖科學園區。最近，他觀察到數位家庭與遠端健康照護產業的日益成熟，在林口蓋了擁有光纖到戶、遠端健康照護的未來市。
《孫子兵法》陪伴趙藤雄20多年，見證他邁向成功之路。
第2課：趁時勢，更主動造時勢
孫子怎麼說？
商場如戰場，瞬息萬變，如何為我方創造有利的局勢，成為現今企業經理人策略思考的重大議題。
〈兵勢篇〉提到「善戰者，求之於勢，不責於人，故能擇人任勢。」以及〈軍形篇〉「勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝。」都是在談這個道理。
孫武認為，善於用兵打仗的將領，要致力於創造有利的態勢，而非只是苛責部屬，必須選擇適當的人才去創造有利的局勢；而善於作戰的人，總是先確保自己立於不敗之地，再去積極尋求決戰的機會，失敗的部隊，卻總是先與對手交戰，然後企求僥倖取勝。
「創造有利我方的形勢，再運用形勢制約人，」《活用孫子兵法》作者嚴定暹指出，最好的例子就是春秋齊國宰相管仲。齊國在管仲的治理下，國家富裕，但也產生許多的遊手好閒之徒，齊桓公原本很生氣，計畫把這些遊手好閒的人抓起來活埋。
但是，管仲並沒有執行齊桓公的活埋政策，反而下了一道命令，規定各行各業都要穿自己的制服，便於所有人識別對方的職業，但是遊手好閒的人卻沒有制服，政策推行一年之後，這些人受不了眾人歧視眼神，也就趕快就業，管仲創造了這樣的氛圍，解決日益嚴重的社會問題。
現代人怎麼用？
天香回味林振龍稱霸不沾醬火鍋
在台灣，火鍋餐飲業已經是一個肉搏廝殺的紅海市場。
從20多年就經常閱讀《孫子兵法》與《論語》的天香回味董事長林振龍，在思考行銷策略時，最大領悟是自己創造形勢最重要。而天香回味竟能在競爭激烈的火鍋市場中異軍突起，扭轉台灣人吃火鍋要沾醬的習慣，創造20億元的年營業額。
從貿易商跨入陌生餐飲業的林振龍，幾年前意外接觸到大陸的不沾醬中藥養生火鍋，他判斷不沾醬火鍋有機會在台灣大紅大紫，是一個機會，就花了數百萬台幣買下了獨門祕方。
當初許多朋友都建議林振龍不要挑戰消費者吃火鍋沾沙茶醬的習慣，但是他反倒是認為台灣人逐漸重視健康養身，高鈉高熱量的沙茶醬使用量遲早會降低。
正式推出前他還找了美食專家、專業廚師與親戚連續試吃半年，並微調火鍋湯底配方。
「做生意最重要的是策略，」林振龍指出，由於國內的火鍋業者大都是採取紅黑的裝潢配色與不到50坪的小店面為主，天香回味為了與台灣傳統的火鍋店區隔化，並且營造舒適的用餐空間，店面都是比同業大上三倍以上，並且把用餐空間採用綠色色調，「同業不敢這樣做，但是我是外行，反而敢開這樣大坪數的火鍋店。」
扭轉劣勢，發行餐卷創造口碑
2003年，天香回味風風光光在南京東路開業，不到三個月就遇到SARS，客人不敢上門，最慘的時候，「整個下午，只有一個客人用餐，」林振龍苦笑著說。
當時，台灣籠罩在SARS肆虐的威脅下，百貨公司與餐飲業都門可羅雀，大部分火鍋業者只好祭出折扣，希望能吸引客人上門消費。
林振龍卻逆向操作，看準了SARS疫情遲早會被控制，推出了一般火鍋業者所不敢推出的「餐券買1萬元送1萬元」的行銷策略，並且在廣告上強調增強免疫力的中藥湯底，反而立即成為媒體爭相報導的題材。
天香回味第一個月就賣掉數百萬元的餐券，在蕭條的餐飲業中異軍突起，「廣告請你來吃，客人也不見得會來，但買餐券的人一定會很快地把餐卷消費掉，」林振龍強調。
林振龍指出，只要客人來一次，天香回味就有機會建立口碑，「產品好吃，沒有吃過，還是沒有用的。」
兵貴拙速，直營加盟齊攻市占率
《孫子兵法》指出的「兵貴拙速」，意思是說，作戰最重要的是速度，也就是先占先贏，這招也是林振龍所重視的。
林振龍認為，決策與執行的速度往往決定了戰果，先把不沾醬的市場占了再說，就算大陸最大的不沾醬火鍋業者小肥羊來台灣，也很難威脅天香回味的地位。
為快速展店，林振龍開放給朋友加盟，只要準備800萬元就可以開店，「加盟連鎖店要成功的關鍵在於，要讓加盟主賺到錢，」天香回味只賺取鍋底的錢，提供原物料採購的供應商名單，由各家分店自行採購，「每一家店平均一年內都可以成本回收，最快還有兩個月回本的分店。」
靠著《孫子兵法》的部分道理，讓林振龍只花了四年兩個月時間，就開了60家分店，「平均一個月開1.2家分店。」
第3課：強化企業的應變能力
孫子怎麼說？
〈九地篇〉寫道：「故善用兵者，譬如率然。率然者，常山之蛇也。擊其首則尾至，擊其尾則首至，擊其中則首尾俱至。」
孫武很重視軍隊的協同作戰能力。常山之蛇，打牠的頭部，尾巴就來救應；打牠的尾巴，蛇頭就來救應；打牠的腰部，頭尾就會同時互相救援。
對於企業而言，隨著組織規模愈來愈大，如何快速反應與協同作戰，已經是許多企業主急欲進行的組織改造重點之一。
現代人怎麼用？
華碩施崇棠力行「常山蛇」組織改造
2002年，華碩電腦已經發展成擁有十多個事業部、品牌與代工兼具的大型企業，華碩董事長施崇棠觀察到企業規模擴大，跨部門橫向與縱向的溝通協調的障礙日益嚴重。
本來篤信《孫子兵法》的施崇棠參考「常山之蛇」理論，並以六個標準差為主體，大力推動常山蛇流程改造工程，要讓華碩的內部管理環節能夠更緊密。
簡單地說，施崇棠希望能夠讓各事業部改善創造價值的流程，例如接觸到客戶後，華碩內部會同步成立跨事業部的虛擬小組，提供客戶最好的服務。
華碩早期固守高階主機板市場，空下中低階主機板市場缺口，讓精英電腦全力搶攻成功，甚至於有一段時間精英奪下華碩的主機板龍頭寶座。
有鑒於此，華碩成立專攻中低階主機板市場的華擎科技，藉由華碩的經濟規模以降低成本，並與華碩一同夾擊對手。
施崇棠還親自準備教材，給主管授課講述常山蛇概念，更嚴格要求主管要負責向下推廣，還規劃了「電梯談話」訓練課程，訓練主管訓練在搭電梯的45秒到90秒時間內，將專案任務清楚傳達，落實崇本務實的要求。
第4課：把員工利益與公司願景連結
孫子怎麼說？
現代企業講求建立企業願景與充分授權，〈謀攻篇〉就指出，「知可以戰與不可以戰者勝；識眾寡之用者勝；上下同欲者勝；以虞待不虞者勝；將能而君不御者勝。」
意思是說，掌握勝利有五種情境。包括：主帥必須精準掌握開戰與不開戰的時機；依據實力來決定戰術；全軍上下同心，奮戰取勝；自己有準備來對抗沒有準備的對手，才會勝利；君主對於有能力的將軍，不應加以牽制，讓將領能自由發揮帶兵作戰長才。
中華科技大學副教授薛中鼎指出，孫武多次闡述將領與君主之間關係，如「將能而君不御者勝」，強調老闆必須充分授權給第一線作戰的主管，依據最新的狀況調整策略，才有辦法致勝。
現代人怎麼用？
大同綜合訊電蕭棨鞍老店新開
在企業改造的過程中，許多人都把老員工當成組織改革的包袱。
最近幾年，傳統家電行面臨到大型量販店與連鎖3C賣場的競爭衝擊，有50年歷史、只販售自家產品的大同服務站更是首當其衝。連續多年的虧損，讓大同綜合訊電瀰漫低迷的氣氛。
但是大同綜合訊電總經理蕭棨鞍卻運用《孫子兵法》，推動內部變革管理，讓走過半世紀的大同服務站轉虧為盈，再展新貌。
16年前罹患淋巴癌，卻意外地改變了蕭棨鞍的人生，30歲、事業正準備起步的他，被迫在家休養化療三年，萬念俱灰之際，開始閱讀《孫子兵法》，「讀了快40次，每讀一次的領悟都不同。」
改變薪資結構，上下同欲
2005年初，蕭棨鞍臨危受命，要在老字號的大同集團內推動改革，當時他就感受到最重要的是克服老員工不願變革的心態。
蕭棨鞍把病榻中反覆閱讀的《孫子兵法》拿來參考，精選書中的「上下同欲者勝」「識眾寡之用者勝」「將能而君不御者勝」三大重點，進行全台灣200多家的大同服務站改造計畫。
所謂「上下同欲者勝」，就是上下必須同心協力。蕭棨鞍指出，要讓公司上下同欲，就必須把公司的利益與員工的薪資綁在一起。
蕭棨鞍觀察到，大同綜合訊電轉型成立六年，但是員工的年資卻超過15年。送貨卡車每天只送一趟貨，司機就躲在中山足球場休息，問題出在薪資制度，「因為送一趟貨與多送幾趟的薪水都一樣。」於是，蕭棨鞍把原先做多做少都一樣的薪資架構改成底薪只占了1／3，另外2／3都是變動薪資，結果「大部分司機為了衝業績，往往一天都跑三、四趟以上。」
為了提高服務質量，原先領固定薪水的安裝維修人員，也改成依照客戶滿意度決定每一件的獎金。
在安裝家電後，兩天內客服中心電話追蹤服務滿意度調查，如果客戶反應服務不佳，倒扣兩件業績，並且由地區主管親自登門造訪，瞭解客訴，直到問題改善到客戶滿意為止。
強化市場反應，從物流全面反攻
在過去，大同服務站都是事事向總公司報備，連給客人的100元折價都要往上報，蕭棨鞍上任後，開始推動「將能而君不御者勝」的充分授權，把舉辦家電特賣會與折價的權力下放給各區主管，加速市場反應速度。
蕭棨鞍也首次在大同服務站推出多品牌多產品線策略，「過去只賣大同自家產品的時代已經過去了，必須引進其他品牌，轉型為大型3C店，」引進新力、佳能、JVC、飛利浦、大金及宏碁等品牌產品，滿足多樣化的客戶需求。
在經歷過一年多的內部整頓後，大同綜合訊電從2006年7月初開始展店，計畫在2007年底之前，大同服務站增加到250家店的規模，並且開始整理小型店，把一些既存的店面原址擴大或是搬遷到附近擴大經營規模。
蕭棨鞍第一年就把原先虧錢的大同綜合訊電轉虧為盈，營收新台幣45億元，小賺2500萬元；2006年營收達75億元，獲利5000萬元、每股盈餘2元。
大同綜合訊電預計自2006年9月到2007年底將新開50家新店，並且整理20家店，「平均一周開一家店，」蕭棨鞍望著會議室牆上的展店計畫海報笑著說，「現在終於不用被量販店欺負了！」
第5課：善於借用敵人的資源
孫子怎麼說？
〈作戰篇〉中「取用於國，因糧於敵，故軍食可足也。」強調軍隊在外作戰，必須妥善運用敵國的糧秣資源，減少後勤補給負擔。
因糧於敵，對於台灣企業在拓展國際市場，就必須學習諸葛亮的草船借箭，適時運用海外當地的人才與資源，減少後勤管理的負擔。
「台灣中小企業沒有太多的資源，必須要借力使力，把別人的資源轉化成自己的資產，」標竿學院執行長朱博湧分析。
現代人怎麼用？
皇將楊勝輝借美國資源打國際市場
十年前，皇將科技只是一家員工數不到十個人、營業額幾千萬台幣的小標籤機廠商。
當時，皇將科技董事長楊勝輝為了要打進美國，開始閱讀《孫子兵法》，企圖從中尋找可行的經營策略。當他讀到「因糧於敵」時，突然茅塞頓開，體悟到這正是皇將全球布局所需要的策略。
楊勝輝瞭解到，與其自己花時間建立美國分公司，不如選擇併購當時沒有通路並虧錢的美國CVC，並且以CVC做為品牌，成立皇將美國總部。「花了10萬美元，買下四個美國白人的經營團隊，就解決了東方人不容易打入美國市場的文化障礙，」楊勝輝指出。
楊勝輝觀察到，當時美國有超過150家貼標機廠商，市場切割很瑣碎，價格競爭也很激烈。
同時他在美國的製藥業發現了一個很大的利基市場。當時美國各大藥廠生產線作業員，很多漫不經心，經常貼錯標籤，造成藥廠必須要把整批貨回收檢查，於是皇將開發出全自動化檢測貼標機，取得美國五項專利，「產品必須要有差異化，才有機會在美國站穩腳步，」楊勝輝指出。
同業結盟，小蝦米取得15％市占率
當時，沒有知名度的皇將CVC貼標機，想要打入美國藥廠市場，相當困難。「經銷商只有在客戶需要便宜貨的時候，才會想起來要推銷CVC產品，」楊勝輝透露。
與其透過經銷商來銷售產品，不如結合美國數十家中小型製藥機器廠商，組成銷售服務的策略聯盟，策略伙伴各自生產不同機器，然後相互銷售及維修服務對方的機器，「這就像是連鎖商店的經營模式，藥廠只要參與聯盟，就可以獲得one-stop shopping（一次購足）服務。」
雖然，楊勝輝收購了美國CVC團隊，為說服美籍總經理願意接受他提出來的策略聯盟營運計畫，他又花了1萬美元，聘請美國企管行銷專家，撰寫營運計畫書，三個人一起討論，再由企管顧問說服總經理，「間接由美國人來說服美籍總經理，畢竟白人比較相信白人。」
為了激勵這些中小型設備業者願意加入策略聯盟，楊勝輝還協調了貸款融資的公司，CVC願意幫聯盟成員擔保兩成的貸款風險，並且第一個建立起售後服務網絡。
美國CVC的新廠房完成後，楊勝輝廣發200份的潛在客戶邀請函，請他們前來參觀工廠，最後竟然有30多家業者加入聯盟，迄今CVC銷售網已涵蓋了全美95家銷售伙伴。
為了加速搶占高階數粒機的市場，楊勝輝藉由全美最大的CVC策略聯盟，找上全球前兩大的數粒機廠荷蘭CREMER，請他們代工生產數粒機，掛上CVC品牌，「現在八成CREMER機器都是賣給CVC，美國製藥廠居然只記得CVC的數粒機，不知道CREMER的品牌，」他笑著說。
CVC在美國幫CREMER銷售數粒機的策略，開始吸引了「許多歐美設備廠都主動要把最好的機器，給CVC貼牌銷售。」
在美國的數粒機生產線三大品牌中，皇將更拿下了45％市占率。
皇將透過合組策略聯盟，立刻在美國打響了名號，讓皇將的貼標機在美國80多家競爭對手中，奪下了15％市占率。楊勝輝將這一切歸功於「因糧於敵」的古老智慧。
第6課：避實擊虛，猛攻敵人弱點
孫子怎麼說？
《孫子兵法》提出了主動運兵的作戰原則，並且依據敵我、作戰環境等變數，適時更改作戰計畫，掌握先下手為強的主動權。〈虛實篇〉的「兵之形避實而擊虛」強調用兵之道必須找到對手的弱點，加以猛攻。
西元前506年，楚國攻打吳國的附屬國蔡國，孫武指揮訓練有素的3萬精兵，乘坐戰船，溯江而上，直趨蔡國與楚國的交戰。楚軍見到吳軍功勢兇猛，決定撤回主力部隊，畫漢水為界，面對江面進行防禦作戰。
不料孫武放棄掉戰船，改走陸路，從楚國疏於防備的陸地搶攻，挑選3500人的精英為前陣，連破楚軍的20萬大軍，獲得全勝。
現代人怎麼用？
奧圖碼郭特利猛攻對手未守的消費市場
商場如戰場，兵法原則，也可以轉化成具體可行的行銷計畫。
十年前，擔任飛利浦業務主管的郭特利為了打發出差的旅程時間，買了蔡志忠漫畫《兵學的先知，孫子說》，在飛機上閱讀，竟然從此成為孫武迷。
「孫子兵法很有邏輯，從上層策略架構到執行細節都寫得很透徹，」郭特利說。
於是，他進一步買了整套的《孫子兵法》書籍，翻開他的文本，可以看到密密麻麻的心得與筆記，「每次讀孫子兵法都有不同的體悟。」
郭特利在接任奧圖碼科技亞太區總經理之後，就開始把孫子兵法應用於行銷戰上。
自尋通路，避開與日本強敵正面衝突
三年內，國產的奧圖碼投影機擠下眾多日系品牌，躍升台灣第二大、也是韓國第二大的投影機品牌，「我就是應用了『避實擊虛』的作戰策略。」
郭特利分析，「攻其所不守的地方，先找出對手的漏洞鑽進去。」
當時，他觀察到投影機通路市場的改變趨勢，已經從早期又貴又難用、只會出現在企業、機關單位的會議室的儀器市場，變成體積愈做愈小及價格便宜，可以進入一般人家庭的產品。
「當時日本投影機業者不太做消費者通路，只做企業市場，」郭特利指出。
這剛好給了奧圖碼一個市場缺口，與其與強大的日本業者在標案市場殺搏，不如經營對手所忽略的消費市場。
「先把量拱大，讓奧圖碼搶占消費市場，建立知名度，」郭特利透露，除了積極經營3C通路，奧圖碼並直接與大潤發、亞藝影音等日系投影機業者不會去碰觸的零售通路建立合作關係。
而奧圖碼也是台灣第一個在東森購物台賣投影機的業者，銷量最高時一個小時賣掉200多台的投影機，敲開投影機的消費市場。
在亞太市場的經營策略，郭特利選擇先攻下台灣的投影機市場，建立起市場行銷的架構，再揮軍韓國，而非直接布局中國與日本。
主要考量韓國三星與LG沒有經營投影機產品業務，對於奧圖碼來講，就是與日本業者在公平的第三國進行決戰。
「有些市場寧可先棄守，等到資源都夠了，再大舉進軍大陸與日本市場，」郭特利確實掌握到「避實擊虛」原則，看準機會，一再進攻競爭者空虛的市場，便能快速建立自己的實力。
第7課：靈活最重要
孫子怎麼說？
「兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神。」孫武認為用兵作戰的方式，不應拘泥模式，而必須要像水流一樣不斷調整與應變。
在商場上唯一不變的就是「不斷改變」。「兵無常勢，水無常形」，對於行銷資源有限的台商而言，長期以來都是以高度的應變能力馳騁全球，從彈性接單延伸到垂直與水平產業整合，應變出奇以取得勝利。
現代人怎麼用？
和泰興業蘇一仲代理大金屢出行銷奇招
走進和泰興業董事長蘇一仲的辦公室，最讓人印象深刻是整面牆的巨大兩層書櫃，從《孫子兵法》、四書、五經、佛經到歐美管理暢銷書排滿整個書櫃。
30多年前，蘇一仲就開始研讀《孫子兵法》。年過60歲的他，最喜歡其中「兵無常勢，水無常形」的道理。
在代理日本大金（DAIKIN）冷氣之後，他屢出奇招，打響大金的知名度，連續五年奪下國內變頻冷氣市場第一名的寶座。台灣平均每三台變頻冷氣機，就有一台是大金（2006年市占率35％），遙遙領先第二名松下的12％。
事實上，15年前蘇一仲取得大金代理經銷權時候，台灣冷氣機普及率已高達八成以上，一年300億元的市場大餅早被70家品牌業者所瓜分廝殺，「台灣是冷氣機的殺戮戰場，」他一語道破。
兵無常勢，欲出奇制勝得用妙招行銷
面對競爭對手投下大量的行銷預算，蘇一仲分析，光是台灣松下一年投注在冷氣的行銷經費就達到1.8億元，而日立也有1.6億元之譜；相較之下，和泰興業只有4000萬元的預算。
和泰興業不能夠與對手打資源戰，必須發揮行銷上的創意，才有機會讓消費者認識大金冷氣。
「只要集中火力攻擊對手的一點就好，不必要全面開戰，」蘇一仲強調，和泰興業的行銷重點聚焦於大金冷氣的純正日本血統，喚起台灣消費者對於日本製造的好感與信賴。
因為大金空調在台灣沒有知名度，蘇一仲重新幫大金空調在台灣定位「日本一級棒」的形象，凸顯大金特質。
於是，大金冷氣在台灣的第一支電視廣告，就是強調日本第一。在廣告中蘇一仲親自扮演親方（師父），與小孩坐在安靜的和室內下棋，窗外卻是傳來一群人在爭吵的聲音，小孩子用日文問「外面在爭什麼？」只見老師傅氣定神閒望著牆上的大金冷氣，回答「他們在爭第二，因為第一已經確定。」
這電視廣告密集播出後，很短的時間內就打響了大金是日本第一的品牌形象。「讓許多日本空調大廠氣得牙癢癢，因為他們都沒有想到要主打日本的品牌形象廣告，」蘇一仲笑著說。
「要出奇制勝，就必須用不同的行銷策略，讓人印象深刻，」蘇一仲指出，為了強化大金冷氣的日本血統形象，他還花了半年時間研究日本文化，希望找出最適合代表大金空調的吉祥物，從棒球、劍道到柔道，最後決定以造型可愛的相撲寶寶做為吉祥物，並且在去年贊助相撲力士到台灣的比賽。
在行銷策略奏效下，和泰興業15年內空調的營業額從新台幣1.5億元，成長到2006年42.5億元，成長幅度高達28倍。
兵眾孰強，強化通路教育訓練
在通路的經營上，蘇一仲則採用「兵眾孰強、士卒孰練」原則。孫武認為，治軍必須時時刻刻強化教育訓練，讓所有士兵熟悉各種戰法。
同樣的道理，為維持安裝服務的品質，大金冷氣不走連鎖通路，只走專業服務的家電經銷通路，就連經銷商的老闆娘都要受訓，「大金很挑經銷商，要受過數週的空調設計、安裝訓練，才能成為大金的直販店。」
20多年來一再重讀《孫子兵法》，蘇一仲每次讀心得都不同，而每一個採取的策略，他都能以理論套用，《孫子兵法》堪稱是他最佳的策略伙伴。
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「道天地將法」五字訣　產業勝敗關鍵 by黃炎松
　常有人問我創業成功的關鍵何在？我認為孫子兵法中的道、天、地、將、法這5個字，道出了競爭法則與勝敗關鍵。所謂的道，就是要確立願景與目標，另外必須掌握天時與地利，還要取得將才，並找到好的財務運作及商業模式。現在的高科技產業，並沒有抄孫子兵法，但撰寫營運計畫書時，很自然就循著這幾個重點闡述。
　至於要如何致勝，孫子兵法中有所謂的立於不敗、勝於易勝及變化取勝。因為天時未必能完全掌握，所以要先立於不敗之地，先把基本功練好，找到賴以生存的市場，求活下來；其次就要尋找「勝於易勝」的機會，佔據沒有老虎的山頭，也就是現在所說的藍海策略，不要鬥得要死不活；真正要能大勝，必須達到最高層次的「變化取勝」，就是天在變時，能洞悉產業規則的變動，開創全新的產業商機。
　舉例而言，從迷你電腦進入PC的大變動時代，那時大家都在猜誰是最後的贏家，究竟是英特爾（Intel）、IBM還是迪吉多（Digital），結果沒有人猜到，最後微軟（Microsoft）才是PC時代的真正贏家，因為他不玩別人玩過的方法。以前迷你電腦時代，電腦公司同時提供硬體與軟體，但微軟改變了這個產業規則，因此成功了。
　電子設計自動化（EDA）產業也有類似情況，過去的EDA公司也是軟硬體通包，例如明導（Mentor）賣的是軟硬體都有的系統，但很多公司已經使用別的硬體在做其他應用，希望將EDA軟體灌到現有的硬體中，但明導的軟體無法移來移去，益華之所以成功，就是專注在軟體部份，其可以在不同硬體中移來移去，恰巧趕上了此一產業潮流。
　以我看來，整合度高的「大」晶片是美國天下，畢竟老美掌握完整的智財權（IP）及人才，而且願意大手筆投資；不過，消費性及穿戴式產品，偏向於量大的小晶片或量小的大晶片，老美恐怕不敵老中，則是兩岸的好機會。
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孫 子 提 出 了 著 名 的 “ 五 事 ” ，
 即 道 、 天 、 地 、 將 、 法 五 種 決 定 戰 爭 勝 負 的 因 素 。
出處為孫子兵法，評估戰爭勝負的五大基本面：
故經之以五，校之以計，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。道者，令民于上同意者也，可與之死，可與之生，民不詭也。
1.道...是指是否師出有名、獲得人民支持，除非人民願意負擔戰爭，否則仗打不久。現代的世界還要有國際輿論及聯合國的支持。
(如美國出兵伊拉克前要想辦法幫海珊安個秘密製造核武的罪名。)
2.天...是指對天氣氣候的了解。
(如颱風天不適宜渡海、拿破崙低估蘇俄冬天的可怕。)
3.地....是指對地形的整體了解。
(如此可作為研判敵進攻路徑的參考、行軍該選擇何路線等。)
4.將....是指將領的素質。
(這種戰爭是該將領擅長的？該將領品德如何？該將領的才能是否能擔當大任？)
5.法...分兩方面講。~
一是指軍隊的紀律。
命令是否能上下貫徹、上下一致？平時是否訓練有素？
二是指國家的紀律：
是否全體國民都能夠做出犧牲、追求勝利？
儘 管 智 謀 是 決 定 戰 爭 勝 敗 的 關 鍵 因 素 ， 但 戰 爭 畢 竟 主 要 是 軍 事 實 力 的 對 抗 ， 所 以 孫 子 主 張 根 據 雙 方 的 軍 事 實 力 來 決 定 具 體 的 戰 術 ：
“ 故 用 兵 之 法 ， 十 則 圍 之 ， 五 則 攻 之 ， 倍 則 分 之 ， 敵 則 能 戰 之 ， 少 則 能 逃 之 ， 不 若 則 能 避 之 。 故 小 敵 之 堅 ， 大 敵 之 擒 也 。
 ” 孫 子 反 對 以 弱 抗 強 的 匹 夫 之 勇 。
 ﹙ 《 孫 子 兵 法 ‧ 謀 攻 篇 》 ﹚
孫 子 主 張 從 多 個 方 面 也 就 是 從 整 體 上 衡 量 一 個 國 家 的 軍 事 實 力 。
 如 《 形 篇 》  說 ， 判 別 一 個 國 家 的 戰 爭 實 力 ﹙ 包 括 潛 力 ﹚ 時 ， 應 捉 住 度 ﹙ 土 地 面 積 的 大 小 ﹚ 、 量 ﹙ 生 產 糧 食 的 多 少 ﹚ 、 數 ﹙ 養 活 兵 員 的 數 目 ﹚ 、 稱 ﹙ 由 上 面 三 項 而 決 定 的 雙 方 戰 爭 力 量 的 強 弱 ﹚ 、 勝 ﹙ 最 後 的 勝 或 是 敗 ﹚ 五 個 環 節 。 在 《 計 篇 》 中 ， 孫 子 提 出 了 著 名 的 “ 五 事 ” ， 即 道 、 天 、 地 、 將 、 法 五 種 決 定 戰 爭 勝 負 的 因 素 。 首 先 是 決 策 者 必 須 使 老 百 姓 和 他 的 意 願 一 致 ， “ 令 民 與 上 同 意 ” ﹙ “ 道 ” ﹚ ， 其 次 是 有 利 的 氣 象 條 件 ﹙ “ 天 ” ﹚ ，
其 次 是 便 於 作 戰 的 地 形 地 貌 和 有 利 的 地 理 位 置﹙ “ 地 ” ﹚ ，
 其 次 是 有 善 於 指 揮 作 戰 的 將 領 ﹙ “ 將 ” ﹚ ， 其 次 是 有 良 好 的 軍 事 紀 律 及 充 分 的 後 勤 供 應 ﹙ “ 法 ” ﹚ ， 假 若 這 五 方 面 都 勝 過 對 方 ， 便 可 以 興 兵 作 戰 ， 有 取 勝 把 握 ； 假 如 其 中 一 項 或 兩 項 不 合 乎 要 求 ， 又 沒 有 相 應 的 補 償 辦 法 ， 便 不 應 發 兵 ， 即 使 發 兵 也 難 以 取 勝 。
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孫子兵法指出戰略成功的要點：
「道、天、地、將、法。」                                    
導言: 孫子兵法「道、天、地、將、法」的
〝戰略思維〞。                                                                             
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孫子兵法「道、天、地、將、法」的〝戰略
思維〞，對企業經營者與金融操盤代客管理人
而言,都是最佳的遵奉戰略準則。 
 1.用兵者要諳「道」:「道者，令民與上同意也，
可與之死，可與之生，民弗詭也。」      
 (1-1). 從企業經營管理角度來看，管理者與被
管理者的願景目標要一致。以人為本，取得員工
的支援，滿足客戶需要，取得顧客的支援
--得道多助，失道寡助。                                   
 (1-2). 從股票、期貨、外匯、債券操作管理視
角而言，操盤代客管理人與客戶的目標一致，
以獲取高額報酬為目的，在雙贏的局面，有利
金融投資事業的永續發展。
2.用兵者要知「天」:「天者，陰陽、寒暑、
時制也。」--順天時且因時制宜。
(2-1). 從企業經營管理角度來看，就是要抓住
市場契機，順應市場景氣循環的變化，特別對
消費者偏好及消費潮流的變化要敏銳。企業不僅
要適應和利用政經環境的變化，還要適應和利用
經濟景氣週期、商品生命週期、企業生命週期等
循環自然律，創造永續發展的格局。             
(2-2). 從股票、期貨、外匯、債券操作管理視
角而言，操盤代客管理人要能抓住市場多空的
轉折(拐點)，並且順勢操作，對主流金融標的
要很敏銳且能構建建最優的投資組合(portfolio)
，掌握大獲利的契機。
*註:金融操作績效要優化,取決於三者：擇時能
力(Timing selection ability)、擇股能力(Securities
selection ability) 、資產(金)配置能力(Assets
allocation ability)。
3.用兵者要知「地」:「地者，高下、遠近、
險易、廣狹、死生也。」要知地利，因地制宜。
(3-1). 從企業經營管理角度來看，企業要熟悉
和掌握市場需求、市場容量、市場競爭的變化
情況，根據企業自身的情況選擇最優的經營
管理策略及行銷戰略。
(3-2). 從股票、期貨、外匯、債券操作管理
視角而言，操盤代客管理人要能夠熟稔全球
市場有關商品現貨與期貨及期貨遠近月的基差
變化並掌握套利空間(差價)的機會，例如：通膨
時期的黃金與石油遠近月分的差價套利、大宗
物資因乾旱水(蟲)災發生大欠收的現貨與期貨
間的基差套利、台積電與美國ADR之間的套利
；股票方面，當位處大空頭期間，擇高配股(息)
的績優股買進，掌握大波段獲利空間，構成操
作管理者與客戶雙贏的局面；外匯，遵奉各國
央行明確的貨幣政策,依循轉折操作或波段操作
獲利。
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4.用兵者要善於用「將」:「將者，智、信、仁
、勇、嚴也。」要善於任用將領，即選用將領
的標準是智、信、仁、勇、嚴。                                                           
     (4-1). 從企業經營管理角度來看，就是要做好用人
決策，孫子兵法的這五點智、信、仁、勇、嚴---
用人標準對企業用人決策同樣有借鑒價值。
智：專業知識，生活常識，人生閱歷；
信：自信于己，施信於人，取信於民；
仁：體恤下屬，以己推人，給人機會；
勇：勇於冒險，敢於說不，勇於認錯；
嚴：嚴於律己，嚴格要求，賞罰分明。 
(4-2). 從股票、期貨、外匯、債券操作管理
視角而言，「智、信、仁、勇、嚴」是一位
優秀操盤代客管理人的處世哲學及操作藝術。
5.用兵者要知「法」:「法者，曲制、官道、
主用也。」法制，是指軍隊的組織編制及組織
運行方式,將吏的管理、軍需的管理。                                                      
(5-1).從企業經營管理角度來看，就是要規劃
設計企業組織的運作方式、指揮系統，明確
崗位職責、分工及協力合作與激勵、懲罰，
使指令通暢、作業順暢、目標達成。 
(5-2). 從股票、期貨、外匯、債券操作管理視
角而言，操盤代客管理人與所帶領的團隊人員
應遵奉執業規範、謹守紀律、合法營業永續
經營發展。
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《孫子兵法》是如何傳到日本的？
2017-10-23 20:00 孫子兵法/ 日本
《孫子兵法》可謂是我國古典軍事文化中的一顆璀璨的明珠，在我國的軍事史上佔有重要的地位。因此，不光歷代的軍事家、政治家、思想家對這本著作推崇至極，國外熱愛中國文化的軍事人才也對其有著執著的追隨。按照一般的看法認識，日本、朝鮮應當是最早得以研習、傳播這本著作的異國了，而對於《孫子兵法》進入日本的路線，學界卻發生過激烈的爭執。
唐朝的開元年間，日本一名叫吉備真備的留學生結束了在華的學習生活，踏上了回鄉之路。據記載，他用大唐朝廷賞賜給他的金錢買了大量的書籍帶回了國內，對日本的文化發展起到了極大的作用。一本史書《續日本記》便記載過，在他回國多年後，奈良王朝派人前往太宰府向吉備虛心學習《孫子·九地》、《諸葛亮八陣》等軍事知識。如果這本日本史書的敘述屬實的話，那麼便可以證明，在唐朝時候，是吉備真備循海路將《孫子兵法》帶回日本並廣為傳播的。
不過，吉備真備的這一功勞也許沒有那麼大，也就是說，吉備不一定是第一位將《孫子兵法》帶回東瀛的功臣。
早在吉備真備學成回國前，日本的土地上便流傳有《孫子兵法》了。相傳有幾位從朝鮮半島百濟國來的兵法家，在日本傳播中國兵法，甚至因為精通中國兵法而被授予了榮譽。因此，《孫子兵法》在這時由朝鮮半島的人傳播進來也是有可能的。最具說服力的是，《日本書記》成書後，書中出現了“倏忽之間，出其不意”的句子竟與《孫子兵法·計》篇中的“出其不意”和《虛實》篇的“趨其所不意”如此吻合，讓人不得不對這種說法也認真地進行考慮。
在這樣的爭論中，《孫子兵法》最先要么是直接渡海來到日本，要么是先經過朝鮮半島然後由那裡的人再傳播下去。不管《孫子兵法》在最早走向世界的征途是沿著怎樣的路線，我們始終堅定地相信，這份中華文化中的瑰寶，在向世界進軍的路上，依然蘊含豐富和充滿生命力。
《孫子兵法》作為中國古代流傳下來的最早且最著名的軍事著作，享有“兵學聖典”的美譽。全書共13篇，十分系統地闡述了當時較為先進的軍事策略，每一篇目負責講述一類軍事策略。例如，《計》這一篇主要講廟算的內容，即出兵前在廟堂上比較敵我的各種條件，估算戰事勝負的可能性，並製訂作戰計劃，這一篇是全書的綱領；《虛實》講的是如何通過分散集結、包圍迂迴，造成預定會戰地點上的我強敵劣，最後取得以多勝少的效果；《九地》則講依據“主客”形勢和深入敵方的程度等劃分的九種作戰環境及相應的戰術要求。書中的語言敘述簡潔，內容富有哲理，影響後世深遠。
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(1)孫子曰：「不戰而屈人之兵，善之善者也。」不戰而使敵人屈服，才算得是高明中最高明的。
 在職場中，要多用眼看，用眼睛觀察，不放過任何細節，觀察→聽聞→解讀，菜鳥是璞玉，需要花時間和心力琢磨，老板會在旁觀察你的表現，再逐漸加重工作量，令你承擔工作責任，比起薪水，成就感更是有潛力的新人所要在乎的事情。
(2)故上兵伐謀→用兵的上策，是以謀略勝敵。
 在職場中要用耳聽 →  用耳多聽，別人如何傳達指令，如何交換經驗，有那些重點，要懂得掌握住大致的工作內容與步驟。
(3)其次伐交→其次是通過外交手段取勝。
 在職場中，要用嘴問→經過仔細分析思考之後的問題，有深度，人家自然會另眼相看，不會敷衍了事，必然讓自己豁然開朗。
(4)其次伐兵→再次是使用武力戰勝敵人。
 在職場中，要懂得轉念→心境的轉換很重要，勿理會差別待遇，不要抱怨，有抱怨就不會盡心盡力工作，好好守著本份，你在做，老板皆瞭若指掌，知道你不同凡響，日後自然重用。
(5)故善用兵者，屈人之兵而非戰也→善於用兵打仗的人，是使敵軍屈服而不用直接交戰。
 在職場中，要不怕吃苦→現在辛苦吃苦，將來才不會心苦痛苦。在公司中，遇到懶惰的員工，是最令人厭惡的，古今中外，真正的苦，其實並非貧富貴賤而是「不願意」化苦為樂的，神奇配才就是「願意」吃過苦，愛吃苦，怕沒苦吃，才是企業需要的優秀人才。
(6)必以全事於天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也→一定要用全勝的謀略來取勝天下。
 在職場中，高位不宜強取→對高位有期待，但沒有迫切性，原因在於時機不對，手法不要，觀感不佳，認真工作的人，一定會有伯樂看到你的優點和長處，真正有能力的，老板皆搶著要，人才有多難找，老板都知道，畢竟少了得力助手，對老板來說可是傷腦筋的。
(7)故知勝有五，知可以戰與人可以戰者勝，識眾寡之用者勝，上下同欲者勝，以虞待不虞者勝，將能而君不御者勝。
 此五者，知勝之通也→有五種情況可以預見到勝利，
知道什麼情況下可以打，什麼情況不可以打才能勝利，
懂得根據兵力多少而採取不同戰法才能勝利，
官兵有共同欲望，上下齊心協力才能勝利，
以有準備對待沒有準備才能勝利，
將帥有指揮，才能而國君不加以牽制才能勝利，
這五條是預見勝利的方法。
 在職場中，要掌握關鍵性環節→增加工作能力，有助未來升遷，工作的實力，才是未來職場生涯能否升遷的關鍵，要讓自己的工作價值提高，如果你的工作能力以及産出，是別人\無法取代的，主管可能還會敬畏你三分，有實力的優秀人才，不會被埋沒，機會來臨，必可抓住成功的滋味。
(8)故曰知彼知己，百戰不殆→了解敵人，了解自己，百戰都不會失敗。
 在職場中，要用腦想→用頭腦分析整個工作的內容，嘗試用自己的邏輯，說出工作的內容，方法，步驟，讓自己融會貫通，並且要找出不明白，看不懂的地方，這就是真正的奧妙與困難所在，也是需要尋求解答的關鍵，勿單點思考，練習做思考進行決策，把相關的東西和自己的創意連結在一起，擴大思考範疇。
(9)善守者藏於九地之下，善攻者動於九天之下，故能自保而全勝也→善於防守的人，深深隱蔽自己兵力，于各種地形之下，善於進攻的人，高度發揮自己的力量，動作于各種天候之中，所以能保存自己並取得完全的勝利。
 在職場中，要用心學→學習要靠自己，要打擾別人時，請教要精準，要直指核心，甚至要旁敲側擊，在別人不防衛中，就找到真相。
(10)善用兵者，修道而保法，故能為勝敗之政→善於用兵的人，能夠從各方面修治「不可勝」之道，確保必勝之法度，所以能掌握勝敗的決定權。
 在職場中，要用手做→除了做上司主動交付的工作外，還會自己找事做，因為實做與練習，才能真正學會本領，做事時不要在乎金錢，在乎待遇，重視的是做人處事的道理，要有使命必達的江湖義氣，效率做給單位，能力做給自己，這是你與別人在精神上最大的差異。
(11)勝者之戰民也，若決積水於千仞之豁者，形也→軍事實力強大而取勝的軍隊，其指揮軍隊作戰，就像決開在八千尺高處的溪中積水那樣，這是一種力量的表現。
 在職場中，要有真正的自信→要理解自己的心態，不輕易被旁人影響與左右，切莫被人恰當的強大壓力給毀損，當你的能力低於同儕時，唯一的方法就是由較利基 能力累積量，權力是做來的，做得越多，權力就越大，能力是武器，也是盾牌，是要將它放在庫房生鏽 十年磨劍一試鋒芒，就在你的一念之間，如果你是老板倚重的人才，碰到最小問題時，要懂得主動積極，找老板，事取，服從，吞忍無法捍衛個人權力。
(12)故善戰人之勢如轉圓石於千仞之山者勢也→善于指揮作戰的人，所造成的有利態勢，就像把圓石從八百丈的高山上飛滾下來那樣，這就是所謂的形勢。
 在職場中，要懂得應變→職場上每個人都是在做「邊際選擇」也就是在「此多彼少」還是在 「此少彼多」之間取捨，任何事物在邊際上都是可替代的，商埸無情，但誰更敢失敗，誰學得更快，誰就能存活，摸著石頭過河，從失敗中學習，是唯一的生存法則，故增加工作效率，提高工作品質，創造出新能耐，反過來提高本身的能見度，進而激發老板惜才心理。
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 孫子怎麼說？
     在《孫子兵法》第一篇〈始計篇〉，孫武開宗明義指出，「一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法」，在進行任何作戰規劃之前，必須審度這五大面向。
     「道」，就是領導者要建立遊戲規則與願景，讓所有人認同。
     「天」，是要隨時注意晝夜晴雨，也就是外在環境的變化。
     「地」，是指要注意作戰區域的地理條件，用在現代管理就是注意目標市場環境變化。
     「將」，是指領導者本身必須賞罰有信、足智多謀與勇敢堅毅。
     「法」，用現代的話來說，就是組織結構與紀律，是讓號令能夠遂行最重要的基礎。
     「建立紀律嚴明的組織制度，對於現代企業相當重要，」北大光華管理學院案例中心主任何志毅指出，「道天地將法」提供現代企業經理人一條最基礎的管理思路。
現代人怎麼用？
遠雄趙藤雄用兵法訂SOP
     20年前，遠雄企業團董事長趙藤雄在經營企業遇到一些瓶頸，從此開始研讀《孫子兵法》。他能把6000字的《孫子兵法》一字不差背誦出來，並且從中悟出企業管理之道。
     其中，趙藤雄受用最大的是孫武強調的紀律建立。「培養團隊的紀律最重要，」趙藤雄指出，「這本書其實有點太玄、太原則性，遠雄就把它轉化成白話文的SOP管理制度。」
     遠雄集團的事業版圖橫跨建築、人壽、休閒與倉儲四大領域，超過5000位的員工全都依循趙藤雄所制定的數千項SOP（標準作業流程）執行任務，絲毫不差。「要管理海內外十多家公司，沒有制度與標準化流程是不行的，」他強調。
先建立制度，再談授權
     雖說《孫子兵法》指出「將能而君不御者勝」，應用於企業上就是充分授權。但是，趙藤雄卻認為，企業應該要先建立制度與管理平台，其後能夠去談授權。
 「遠雄企業團靠著數千項的SOP來量化管理企業，每一個專業經理人都依據SOP來做決定，我只是最後的整合者。而遠雄集團制定的制度，還比《孫子兵法》上面所講的還要細還要多，」趙藤雄把「道天地將法」中的「法」發揮到極致，創造出環環相扣的制度化管理系統。
     他強調，《孫子兵法》只有6000字，但是遠雄SOP制度訴諸於文字就有200萬、300萬字之多，「建立起一個實際可行的管理平台，讓所有員工都知道我的目標在哪裡。」
     他嚴格要求集團內的所有專業經理人都必須建立SOP，然後不斷地修正升級，成為可執行的計畫，光一個公關部門就撰寫了近50本SOP，以因應各類的狀況。
     「就連花蓮海洋公園養海豚都有SOP，」趙藤雄表示，從海豚的飼料、維他命的使用、健康、體檢、訓練、到水池水質，共有上百項的SOP。
     「遠雄內部沒有半點可以摸魚的空間，經理人所下的決策，都必須用SOP來檢視，」趙藤雄提高聲調說，藉由SOP，讓5000多位集團員工執行的品質，都能夠達到他所要的高標準。
     透過SOP的量化管理機制，趙藤雄對於每一個事業部所做的東西都很清楚。
     像是考核事業部門的績效，已經不只是單純考核營收、毛利與獲利，還延伸到品質是否提升、客戶滿意度有沒有提升。如果品質有提升，這就代表經營者的想法與策略是正確的。
將領必須保持第一線敏銳度
     曾經當過水泥板模工人的趙藤雄，對於施工的品質相當重視，即使他身價已經超過400億元，但數十年來他還是保持著每週勤跑現場、檢查施工品質的習慣。
     透過勤跑現場，趙藤雄一步步將作業流程細緻化，像是每一塊瓷磚的施工法、溝縫有多大多深，都必須依據瓷磚大小，制定不同的作業流程。
     正由於趙藤雄總是在站在第一線，市場嗅覺敏銳的他，屢屢引領國內房產的新風潮。30年前推出台灣首創的立體廠房，奠定「廠辦之父」封號。
     十幾年前他獨具慧眼把荒蕪的台北市內湖基隆河畔，大手筆蓋了40多棟廠辦大樓，成為產值上兆的內湖科學園區。最近，他觀察到數位家庭與遠端健康照護產業的日益成熟，在林口蓋了擁有光纖到戶、遠端健康照護的未來市。
《孫子兵法》陪伴趙藤雄20多年，見證他邁向成功之路。
第2課：趁時勢，更主動造時勢
     孫子怎麼說？
     商場如戰場，瞬息萬變，如何為我方創造有利的局勢，成為現今企業經理人策略思考的重大議題。
     〈兵勢篇〉提到「善戰者，求之於勢，不責於人，故能擇人任勢。」以及〈軍形篇〉「勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝。」都是在談這個道理。
     孫武認為，善於用兵打仗的將領，要致力於創造有利的態勢，而非只是苛責部屬，必須選擇適當的人才去創造有利的局勢；而善於作戰的人，總是先確保自己立於不敗之地，再去積極尋求決戰的機會，失敗的部隊，卻總是先與對手交戰，然後企求僥倖取勝。
     「創造有利我方的形勢，再運用形勢制約人，」《活用孫子兵法》作者嚴定暹指出，最好的例子就是春秋齊國宰相管仲。齊國在管仲的治理下，國家富裕，但也產生許多的遊手好閒之徒，齊桓公原本很生氣，計畫把這些遊手好閒的人抓起來活埋。
     但是，管仲並沒有執行齊桓公的活埋政策，反而下了一道命令，規定各行各業都要穿自己的制服，便於所有人識別對方的職業，但是遊手好閒的人卻沒有制服，政策推行一年之後，這些人受不了眾人歧視眼神，也就趕快就業，管仲創造了這樣的氛圍，解決日益嚴重的社會問題。
現代人怎麼用？
天香回味林振龍稱霸不沾醬火鍋
     在台灣，火鍋餐飲業已經是一個肉搏廝殺的紅海市場。
     從20多年就經常閱讀《孫子兵法》與《論語》的天香回味董事長林振龍，在思考行銷策略時，最大領悟是自己創造形勢最重要。而天香回味竟能在競爭激烈的火鍋市場中異軍突起，扭轉台灣人吃火鍋要沾醬的習慣，創造20億元的年營業額。
     從貿易商跨入陌生餐飲業的林振龍，幾年前意外接觸到大陸的不沾醬中藥養生火鍋，他判斷不沾醬火鍋有機會在台灣大紅大紫，是一個機會，就花了數百萬台幣買下了獨門祕方。
當初許多朋友都建議林振龍不要挑戰消費者吃火鍋沾沙茶醬的習慣，但是他反倒是認為台灣人逐漸重視健康養身，高鈉高熱量的沙茶醬使用量遲早會降低。
     正式推出前他還找了美食專家、專業廚師與親戚連續試吃半年，並微調火鍋湯底配方。
     「做生意最重要的是策略，」林振龍指出，由於國內的火鍋業者大都是採取紅黑的裝潢配色與不到50坪的小店面為主，天香回味為了與台灣傳統的火鍋店區隔化，並且營造舒適的用餐空間，店面都是比同業大上三倍以上，並且把用餐空間採用綠色色調，「同業不敢這樣做，但是我是外行，反而敢開這樣大坪數的火鍋店。」
     扭轉劣勢，發行餐卷創造口碑
     2003年，天香回味風風光光在南京東路開業，不到三個月就遇到SARS，客人不敢上門，最慘的時候，「整個下午，只有一個客人用餐，」林振龍苦笑著說。
     當時，台灣籠罩在SARS肆虐的威脅下，百貨公司與餐飲業都門可羅雀，大部分火鍋業者只好祭出折扣，希望能吸引客人上門消費。
     林振龍卻逆向操作，看準了SARS疫情遲早會被控制，推出了一般火鍋業者所不敢推出的「餐券買1萬元送1萬元」的行銷策略，並且在廣告上強調增強免疫力的中藥湯底，反而立即成為媒體爭相報導的題材。
     天香回味第一個月就賣掉數百萬元的餐券，在蕭條的餐飲業中異軍突起，「廣告請你來吃，客人也不見得會來，但買餐券的人一定會很快地把餐卷消費掉，」林振龍強調。
     林振龍指出，只要客人來一次，天香回味就有機會建立口碑，「產品好吃，沒有吃過，還是沒有用的。」
兵貴拙速，直營加盟齊攻市占率
      《孫子兵法》指出的「兵貴拙速」，意思是說，作戰最重要的是速度，也就是先占先贏，這招也是林振龍所重視的。
     林振龍認為，決策與執行的速度往往決定了戰果，先把不沾醬的市場占了再說，就算大陸最大的不沾醬火鍋業者小肥羊來台灣，也很難威脅天香回味的地位。
為快速展店，林振龍開放給朋友加盟，只要準備800萬元就可以開店，「加盟連鎖店要成功的關鍵在於，要讓加盟主賺到錢，」天香回味只賺取鍋底的錢，提供原物料採購的供應商名單，由各家分店自行採購，「每一家店平均一年內都可以成本回收，最快還有兩個月回本的分店。」
     靠著《孫子兵法》的部分道理，讓林振龍只花了四年兩個月時間，就開了60家分店，「平均一個月開1.2家分店。」
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《孫子兵法》經典名句，每讀一次都有收穫
2016-06-06 由 星座大師 發表于文化
《孫子兵法》經典名句，每讀一次都有收穫
1、經之以五事，校之以計，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。【計篇】
譯文：要用五項決定戰爭勝敗的基本因素為綱要，把敵對雙方的優劣條件作比較，來探索戰爭勝負的情勢。這些主要條件是：一政治，二天時，三地利，四將帥，五法制。
2、兵者，詭道也。【計篇】
譯文：用兵是一種詭詐的行為。
3、能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠，遠而示之近。【計篇】
譯文：能打，裝做不能打；要打,裝做不要打；要向近處，裝做要向遠處；要向遠處，裝做要向近處。
4、利而誘之，亂而取之，實而備之，強而避之，怒而撓之，卑而驕之，佚而勞之，親而離之。【計篇】
譯文：給敵人以小利，去引誘它；迫使敵人混亂，然後攻取它。敵人力量充實，就要防備它；敵人兵力強大，就要避免決戰。用挑逗的方法去激怒敵人，使其失去理智；用謙卑的言辭表示自己的弱小，使敵人驕傲。敵人休整得好，要攪得它不得安生，使其疲勞；敵人內部和睦，要設法離間它。
5、攻其無備，出其不意。【計篇】
譯文：攻擊敵人無備的地方，出乎敵人意外的行動。
6、兵貴勝，不貴久。【作戰篇】
譯文：用兵貴在速勝，不宜持久。
7、不戰而屈人之兵，善之善者也。【謀攻篇】
譯文：不戰而使敵人屈服，才算得是高明中最高明的。
8、上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已。【謀攻篇】
譯文：指導戰爭的上策是失敗敵人的戰略計謀，其次是失敗敵人的外交，再次是進攻敵人的軍隊，下策是攻城。攻城的辦法是不得已的。
9、知己知彼，百戰不殆。【謀攻篇】
譯文：了解敵人了解自己，百戰都不會有危險。
10、善戰者，立於不敗之地，而不失敵之敗也。【軍形篇】
譯文：善於打仗的人，總是使自己處於不敗的地位，而不放過使敵人失敗的機會。
11、善守者藏於九地之下，善攻者動於九天之上。【軍形篇】
譯文：善於防守的人，深深蔭蔽自己兵力於各種地形之下；善於進攻的人，高度發揮自己力量，動作於各種天候之中。
12、善戰者，求之於勢，不責於人，故能擇人而任勢。【兵勢篇】
譯文：善於作戰的人，要依靠有利的態勢取勝，而不苛求將吏的責任。所以能選擇將吏，去利用各種有利的態勢。
13、善戰者，致人而不致於人。【虛實篇】
譯文：善於指揮作戰的人，能調動敵人而不被敵人調動。後發展為：善戰者，制人而不受制於人。
14、兵無常勢，水無常形。【虛實篇】
譯文：作戰沒有固定的方式，就像水沒有固定的形態。
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第3課：強化企業的應變能力
     孫子怎麼說？
     〈九地篇〉寫道：「故善用兵者，譬如率然。率然者，常山之蛇也。擊其首則尾至，擊其尾則首至，擊其中則首尾俱至。」
     孫武很重視軍隊的協同作戰能力。常山之蛇，打牠的頭部，尾巴就來救應；打牠的尾巴，蛇頭就來救應；打牠的腰部，頭尾就會同時互相救援。
     對於企業而言，隨著組織規模愈來愈大，如何快速反應與協同作戰，已經是許多企業主急欲進行的組織改造重點之一。
現代人怎麼用？
華碩施崇棠力行「常山蛇」組織改造
     2002年，華碩電腦已經發展成擁有十多個事業部、品牌與代工兼具的大型企業，華碩董事長施崇棠觀察到企業規模擴大，跨部門橫向與縱向的溝通協調的障礙日益嚴重。
     本來篤信《孫子兵法》的施崇棠參考「常山之蛇」理論，並以六個標準差為主體，大力推動常山蛇流程改造工程，要讓華碩的內部管理環節能夠更緊密。
     簡單地說，施崇棠希望能夠讓各事業部改善創造價值的流程，例如接觸到客戶後，華碩內部會同步成立跨事業部的虛擬小組，提供客戶最好的服務。
     華碩早期固守高階主機板市場，空下中低階主機板市場缺口，讓精英電腦全力搶攻成功，甚至於有一段時間精英奪下華碩的主機板龍頭寶座。
     有鑒於此，華碩成立專攻中低階主機板市場的華擎科技，藉由華碩的經濟規模以降低成本，並與華碩一同夾擊對手。
施崇棠還親自準備教材，給主管授課講述常山蛇概念，更嚴格要求主管要負責向下推廣，還規劃了「電梯談話」訓練課程，訓練主管訓練在搭電梯的45秒到90秒時間內，將專案任務清楚傳達，落實崇本務實的要求。
第4課：把員工利益與公司願景連結
     孫子怎麼說？
     現代企業講求建立企業願景與充分授權，〈謀攻篇〉就指出，「知可以戰與不可以戰者勝；識眾寡之用者勝；上下同欲者勝；以虞待不虞者勝；將能而君不御者勝。」
     意思是說，掌握勝利有五種情境。包括：主帥必須精準掌握開戰與不開戰的時機；依據實力來決定戰術；全軍上下同心，奮戰取勝；自己有準備來對抗沒有準備的對手，才會勝利；君主對於有能力的將軍，不應加以牽制，讓將領能自由發揮帶兵作戰長才。
     中華科技大學副教授薛中鼎指出，孫武多次闡述將領與君主之間關係，如「將能而君不御者勝」，強調老闆必須充分授權給第一線作戰的主管，依據最新的狀況調整策略，才有辦法致勝。
現代人怎麼用？
大同綜合訊電蕭棨鞍老店新開
     在企業改造的過程中，許多人都把老員工當成組織改革的包袱。
     最近幾年，傳統家電行面臨到大型量販店與連鎖3C賣場的競爭衝擊，有50年歷史、只販售自家產品的大同服務站更是首當其衝。連續多年的虧損，讓大同綜合訊電瀰漫低迷的氣氛。
     但是大同綜合訊電總經理蕭棨鞍卻運用《孫子兵法》，推動內部變革管理，讓走過半世紀的大同服務站轉虧為盈，再展新貌。
     16年前罹患淋巴癌，卻意外地改變了蕭棨鞍的人生，30歲、事業正準備起步的他，被迫在家休養化療三年，萬念俱灰之際，開始閱讀《孫子兵法》，「讀了快40次，每讀一次的領悟都不同。」
改變薪資結構，上下同欲
     2005年初，蕭棨鞍臨危受命，要在老字號的大同集團內推動改革，當時他就感受到最重要的是克服老員工不願變革的心態。
 蕭棨鞍把病榻中反覆閱讀的《孫子兵法》拿來參考，精選書中的「上下同欲者勝」「識眾寡之用者勝」「將能而君不御者勝」三大重點，進行全台灣200多家的大同服務站改造計畫。
     所謂「上下同欲者勝」，就是上下必須同心協力。蕭棨鞍指出，要讓公司上下同欲，就必須把公司的利益與員工的薪資綁在一起。
     蕭棨鞍觀察到，大同綜合訊電轉型成立六年，但是員工的年資卻超過15年。送貨卡車每天只送一趟貨，司機就躲在中山足球場休息，問題出在薪資制度，「因為送一趟貨與多送幾趟的薪水都一樣。」於是，蕭棨鞍把原先做多做少都一樣的薪資架構改成底薪只占了1／3，另外2／3都是變動薪資，結果「大部分司機為了衝業績，往往一天都跑三、四趟以上。」
     為了提高服務質量，原先領固定薪水的安裝維修人員，也改成依照客戶滿意度決定每一件的獎金。
     在安裝家電後，兩天內客服中心電話追蹤服務滿意度調查，如果客戶反應服務不佳，倒扣兩件業績，並且由地區主管親自登門造訪，瞭解客訴，直到問題改善到客戶滿意為止。
強化市場反應，從物流全面反攻
     在過去，大同服務站都是事事向總公司報備，連給客人的100元折價都要往上報，蕭棨鞍上任後，開始推動「將能而君不御者勝」的充分授權，把舉辦家電特賣會與折價的權力下放給各區主管，加速市場反應速度。
     蕭棨鞍也首次在大同服務站推出多品牌多產品線策略，「過去只賣大同自家產品的時代已經過去了，必須引進其他品牌，轉型為大型3C店，」引進新力、佳能、JVC、飛利浦、大金及宏碁等品牌產品，滿足多樣化的客戶需求。
     在經歷過一年多的內部整頓後，大同綜合訊電從2006年7月初開始展店，計畫在2007年底之前，大同服務站增加到250家店的規模，並且開始整理小型店，把一些既存的店面原址擴大或是搬遷到附近擴大經營規模。
     蕭棨鞍第一年就把原先虧錢的大同綜合訊電轉虧為盈，營收新台幣45億元，小賺2500萬元；2006年營收達75億元，獲利5000萬元、每股盈餘2元。
大同綜合訊電預計自2006年9月到2007年底將新開50家新店，並且整理20家店，「平均一周開一家店，」蕭棨鞍望著會議室牆上的展店計畫海報笑著說，「現在終於不用被量販店欺負了！」
第5課：善於借用敵人的資源
     孫子怎麼說？
     〈作戰篇〉中「取用於國，因糧於敵，故軍食可足也。」強調軍隊在外作戰，必須妥善運用敵國的糧秣資源，減少後勤補給負擔。
     因糧於敵，對於台灣企業在拓展國際市場，就必須學習諸葛亮的草船借箭，適時運用海外當地的人才與資源，減少後勤管理的負擔。
     「台灣中小企業沒有太多的資源，必須要借力使力，把別人的資源轉化成自己的資產，」標竿學院執行長朱博湧分析。
現代人怎麼用？
皇將楊勝輝借美國資源打國際市場
     十年前，皇將科技只是一家員工數不到十個人、營業額幾千萬台幣的小標籤機廠商。
     當時，皇將科技董事長楊勝輝為了要打進美國，開始閱讀《孫子兵法》，企圖從中尋找可行的經營策略。當他讀到「因糧於敵」時，突然茅塞頓開，體悟到這正是皇將全球布局所需要的策略。
     楊勝輝瞭解到，與其自己花時間建立美國分公司，不如選擇併購當時沒有通路並虧錢的美國CVC，並且以CVC做為品牌，成立皇將美國總部。「花了10萬美元，買下四個美國白人的經營團隊，就解決了東方人不容易打入美國市場的文化障礙，」楊勝輝指出。
      楊勝輝觀察到，當時美國有超過150家貼標機廠商，市場切割很瑣碎，價格競爭也很激烈。
     同時他在美國的製藥業發現了一個很大的利基市場。當時美國各大藥廠生產線作業員，很多漫不經心，經常貼錯標籤，造成藥廠必須要把整批貨回收檢查，於是皇將開發出全自動化檢測貼標機，取得美國五項專利，「產品必須要有差異化，才有機會在美國站穩腳步，」楊勝輝指出。
同業結盟，小蝦米取得15％市占率
當時，沒有知名度的皇將CVC貼標機，想要打入美國藥廠市場，相當困難。「經銷商只有在客戶需要便宜貨的時候，才會想起來要推銷CVC產品，」楊勝輝透露。
     與其透過經銷商來銷售產品，不如結合美國數十家中小型製藥機器廠商，組成銷售服務的策略聯盟，策略伙伴各自生產不同機器，然後相互銷售及維修服務對方的機器，「這就像是連鎖商店的經營模式，藥廠只要參與聯盟，就可以獲得one-stop shopping（一次購足）服務。」
     雖然，楊勝輝收購了美國CVC團隊，為說服美籍總經理願意接受他提出來的策略聯盟營運計畫，他又花了1萬美元，聘請美國企管行銷專家，撰寫營運計畫書，三個人一起討論，再由企管顧問說服總經理，「間接由美國人來說服美籍總經理，畢竟白人比較相信白人。」
     為了激勵這些中小型設備業者願意加入策略聯盟，楊勝輝還協調了貸款融資的公司，CVC願意幫聯盟成員擔保兩成的貸款風險，並且第一個建立起售後服務網絡。
     美國CVC的新廠房完成後，楊勝輝廣發200份的潛在客戶邀請函，請他們前來參觀工廠，最後竟然有30多家業者加入聯盟，迄今CVC銷售網已涵蓋了全美95家銷售伙伴。
     為了加速搶占高階數粒機的市場，楊勝輝藉由全美最大的CVC策略聯盟，找上全球前兩大的數粒機廠荷蘭CREMER，請他們代工生產數粒機，掛上CVC品牌，「現在八成CREMER機器都是賣給CVC，美國製藥廠居然只記得CVC的數粒機，不知道CREMER的品牌，」他笑著說。
     CVC在美國幫CREMER銷售數粒機的策略，開始吸引了「許多歐美設備廠都主動要把最好的機器，給CVC貼牌銷售。」
     在美國的數粒機生產線三大品牌中，皇將更拿下了45％市占率。
     皇將透過合組策略聯盟，立刻在美國打響了名號，讓皇將的貼標機在美國80多家競爭對手中，奪下了15％市占率。楊勝輝將這一切歸功於「因糧於敵」的古老智慧。
第6課：避實擊虛，猛攻敵人弱點
     孫子怎麼說？
     《孫子兵法》提出了主動運兵的作戰原則，並且依據敵我、作戰環境等變數，適時更改作戰計畫，掌握先下手為強的主動權。〈虛實篇〉的「兵之形避實而擊虛」強調用兵之道必須找到對手的弱點，加以猛攻。
 西元前506年，楚國攻打吳國的附屬國蔡國，孫武指揮訓練有素的3萬精兵，乘坐戰船，溯江而上，直趨蔡國與楚國的交戰。楚軍見到吳軍功勢兇猛，決定撤回主力部隊，畫漢水為界，面對江面進行防禦作戰。
     不料孫武放棄掉戰船，改走陸路，從楚國疏於防備的陸地搶攻，挑選3500人的精英為前陣，連破楚軍的20萬大軍，獲得全勝。
現代人怎麼用？
奧圖碼郭特利猛攻對手未守的消費市場
     商場如戰場，兵法原則，也可以轉化成具體可行的行銷計畫。
     十年前，擔任飛利浦業務主管的郭特利為了打發出差的旅程時間，買了蔡志忠漫畫《兵學的先知，孫子說》，在飛機上閱讀，竟然從此成為孫武迷。
     「孫子兵法很有邏輯，從上層策略架構到執行細節都寫得很透徹，」郭特利說。
     於是，他進一步買了整套的《孫子兵法》書籍，翻開他的文本，可以看到密密麻麻的心得與筆記，「每次讀孫子兵法都有不同的體悟。」
      郭特利在接任奧圖碼科技亞太區總經理之後，就開始把孫子兵法應用於行銷戰上。
自尋通路，避開與日本強敵正面衝突
     三年內，國產的奧圖碼投影機擠下眾多日系品牌，躍升台灣第二大、也是韓國第二大的投影機品牌，「我就是應用了『避實擊虛』的作戰策略。」
     郭特利分析，「攻其所不守的地方，先找出對手的漏洞鑽進去。」
     當時，他觀察到投影機通路市場的改變趨勢，已經從早期又貴又難用、只會出現在企業、機關單位的會議室的儀器市場，變成體積愈做愈小及價格便宜，可以進入一般人家庭的產品。
     「當時日本投影機業者不太做消費者通路，只做企業市場，」郭特利指出。
     這剛好給了奧圖碼一個市場缺口，與其與強大的日本業者在標案市場殺搏，不如經營對手所忽略的消費市場。
「先把量拱大，讓奧圖碼搶占消費市場，建立知名度，」郭特利透露，除了積極經營3C通路，奧圖碼並直接與大潤發、亞藝影音等日系投影機業者不會去碰觸的零售通路建立合作關係。
     而奧圖碼也是台灣第一個在東森購物台賣投影機的業者，銷量最高時一個小時賣掉200多台的投影機，敲開投影機的消費市場。
     在亞太市場的經營策略，郭特利選擇先攻下台灣的投影機市場，建立起市場行銷的架構，再揮軍韓國，而非直接布局中國與日本。
     主要考量韓國三星與LG沒有經營投影機產品業務，對於奧圖碼來講，就是與日本業者在公平的第三國進行決戰。
     「有些市場寧可先棄守，等到資源都夠了，再大舉進軍大陸與日本市場，」郭特利確實掌握到「避實擊虛」原則，看準機會，一再進攻競爭者空虛的市場，便能快速建立自己的實力。
第7課：靈活最重要
     孫子怎麼說？
     「兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神。」孫武認為用兵作戰的方式，不應拘泥模式，而必須要像水流一樣不斷調整與應變。
     在商場上唯一不變的就是「不斷改變」。「兵無常勢，水無常形」，對於行銷資源有限的台商而言，長期以來都是以高度的應變能力馳騁全球，從彈性接單延伸到垂直與水平產業整合，應變出奇以取得勝利。
現代人怎麼用？
和泰興業蘇一仲代理大金屢出行銷奇招
     走進和泰興業董事長蘇一仲的辦公室，最讓人印象深刻是整面牆的巨大兩層書櫃，從《孫子兵法》、四書、五經、佛經到歐美管理暢銷書排滿整個書櫃。
     30多年前，蘇一仲就開始研讀《孫子兵法》。年過60歲的他，最喜歡其中「兵無常勢，水無常形」的道理。
     在代理日本大金（DAIKIN）冷氣之後，他屢出奇招，打響大金的知名度，連續五年奪下國內變頻冷氣市場第一名的寶座。台灣平均每三台變頻冷氣機，就有一台是大金（2006年市占率35％），遙遙領先第二名松下的12％。
事實上，15年前蘇一仲取得大金代理經銷權時候，台灣冷氣機普及率已高達八成以上，一年300億元的市場大餅早被70家品牌業者所瓜分廝殺，「台灣是冷氣機的殺戮戰場，」他一語道破。
兵無常勢，欲出奇制勝得用妙招行銷
     面對競爭對手投下大量的行銷預算，蘇一仲分析，光是台灣松下一年投注在冷氣的行銷經費就達到1.8億元，而日立也有1.6億元之譜；相較之下，和泰興業只有4000萬元的預算。
     和泰興業不能夠與對手打資源戰，必須發揮行銷上的創意，才有機會讓消費者認識大金冷氣。
     「只要集中火力攻擊對手的一點就好，不必要全面開戰，」蘇一仲強調，和泰興業的行銷重點聚焦於大金冷氣的純正日本血統，喚起台灣消費者對於日本製造的好感與信賴。
     因為大金空調在台灣沒有知名度，蘇一仲重新幫大金空調在台灣定位「日本一級棒」的形象，凸顯大金特質。
      於是，大金冷氣在台灣的第一支電視廣告，就是強調日本第一。在廣告中蘇一仲親自扮演親方（師父），與小孩坐在安靜的和室內下棋，窗外卻是傳來一群人在爭吵的聲音，小孩子用日文問「外面在爭什麼？」只見老師傅氣定神閒望著牆上的大金冷氣，回答「他們在爭第二，因為第一已經確定。」
     這電視廣告密集播出後，很短的時間內就打響了大金是日本第一的品牌形象。「讓許多日本空調大廠氣得牙癢癢，因為他們都沒有想到要主打日本的品牌形象廣告，」蘇一仲笑著說。
     「要出奇制勝，就必須用不同的行銷策略，讓人印象深刻，」蘇一仲指出，為了強化大金冷氣的日本血統形象，他還花了半年時間研究日本文化，希望找出最適合代表大金空調的吉祥物，從棒球、劍道到柔道，最後決定以造型可愛的相撲寶寶做為吉祥物，並且在去年贊助相撲力士到台灣的比賽。
     在行銷策略奏效下，和泰興業15年內空調的營業額從新台幣1.5億元，成長到2006年42.5億元，成長幅度高達28倍。
兵眾孰強，強化通路教育訓練
     在通路的經營上，蘇一仲則採用「兵眾孰強、士卒孰練」原則。孫武認為，治軍必須時時刻刻強化教育訓練，讓所有士兵熟悉各種戰法。
同樣的道理，為維持安裝服務的品質，大金冷氣不走連鎖通路，只走專業服務的家電經銷通路，就連經銷商的老闆娘都要受訓，「大金很挑經銷商，要受過數週的空調設計、安裝訓練，才能成為大金的直販店。」
     20多年來一再重讀《孫子兵法》，蘇一仲每次讀心得都不同，而每一個採取的策略，他都能以理論套用，《孫子兵法》堪稱是他最佳的策略伙伴。
 

孫子兵法-孫武/兵聖/國之大事，在祀與戎/日本企業的經營者中，三成以上從《孫子兵法》中吸取經營智慧-微軟的比爾‧蓋茨，軟銀的孫正義等世界著名企業家愛不釋手的著作 @ 姜朝鳳宗族 :: 痞客邦 PIXNET :: - https://goo.gl/wcsp9A