禪/胡適、鈴木大拙-禪宗的不同/小川隆的《語錄的思想史》/禪思想的體驗和對禪語錄的參究/胡適、鈴木大拙、印順禪宗研究方法之比較/鈴木大拙（1870—1966）、西田幾多郎（1870—1945）、久松真一（1889—1980）以及阿部正雄（1915—2006）的著作 @ 姜朝鳳宗族 :: 痞客邦 PIXNET :: - https://goo.gl/PbWUW2
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《第五項修煉》(The Fifth Discipline):21世紀的管理聖經
作者：彼得·聖吉（Peter M. Senge）：學習型組織之父，十大管理大師之一
首次出版：1990年
全書名：《第五項修煉：學習型組織的藝術和實務》
被譽為：
“21世紀的管理聖經”
20世紀屈指可數的幾本管理經典之列
世界上影響最深遠的管理書籍之一
世界企業學會(World Business Academy)最高榮譽的開拓者獎
《哈佛商業評論》評為近百年最具影響力的管理類圖書
《第五項修煉》是一本不同尋常的書，這是一本開拓性地倡導學習型組織管理思想的巨作。《第五項修煉》是彼得·聖吉博士是在總結以往理論的基礎上，並通過對4000多家企業的調研而創立的一種具有巨大創新意義的理論。1990年《第五項修煉：學習型組織的藝術和實務》一書出版後，連續三年榮登全美最暢銷書榜榜首，在世界各地掀起了一陣陣學習管理的熱潮，並於1992年榮獲世界企業學會(World Business Academy)最高榮譽的開拓者獎(Pathfinder Award)。由於其創新價值，並由於其已在無數美國企業中得到了成功的應用，引起理論界及企業的濃厚興趣，在短短幾年中，被譯成二三十種文字風行全世界，它不僅帶動了美國經濟近十年的高速發展，併在全世界範圍內引發了一場創建學習型組織的管理浪潮。
這本書被評為“世界上影響最深遠的管理書籍”之一。而該書的作者彼得·聖吉被《經營戰略》雜誌譽為“20世紀對商業戰略影響最大的24個偉人之一”，《金融時報》評述他是“頂尖管理大師”，《商業周刊》將其列為“十大管理大師之一”。現在彼得·聖吉被譽為繼彼得·杜拉克之後最具影響力的管理大師，被稱為“‘學習型組織’理論之父”。
《第五項修煉》出版後迅速席卷全球，被各個行業的大小企業所認同，一些國際知名企業，如殼牌石油、福特汽車、克萊斯勒、摩托羅拉、蘋果電腦等都隨即以 “五項修煉”作為操作方法，在企業內建立起了學習型組織。可以說，《第五項修煉》給組織管理帶來了一個全新理念，而這些理念轉化為實際管理制度與行為，就可能引起管理方式的大變革。
目錄
1 《第五項修煉》內容提要
1.1 本書觀點
1.2 目錄結構
2 《第五項修煉》內容體系
3 《第五項修煉》的意義與貢獻
4 外部鏈接
《第五項修煉》內容提要
本書觀點
彼得·聖吉在研究中發現，要使企業茁壯成長，必須建立學習型組織，即將企業變成一種學習型的組織，並使得組織內的人員全心投入學習，提升能力在本職崗位上獲得成功。因此，《第五項修煉》這本書不僅從事管理工作的人員需要研讀，只要是從事傳授知識、創造知識和創造財富的人都應該瞭解和深入研讀。
《第五項修煉》的五項修煉概括地說：自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習、系統思考
第一項修煉：自我超越
“自我超越”的修煉是深刻瞭解自我的真正願望，並客觀地觀察現實，對客觀現實正確的判斷。通過學習型組織不斷學習激發實現自己內心深處最想實現的願望，並全心投入工作、實現創造和超越。此項修煉兼容並蓄了東方和西方的精神傳統，修煉時需要培養耐心、集中精力，對於學習如同對待自己的生命一般全身心地投入進學習型組織。它是學習型組織的精神基礎。
第二項修煉，改善心智模式
心智模式是根深蒂固於心中，影響我們如何瞭解這個世界，以及如何採取行動的許多假設、對事物作出價值評價，沉積在自我心靈深處的印象等；我們通常不易察 覺。心智模式影響自我表現出來的行為；通常在剎那間決定什麼可以做或不可以做，這就是心智模式在發揮著作用。改善心智模式我們把自己工作組織看成學習的場 所，把自己工作組織看作是轉向自己的鏡子，這是心智模式修煉的起步，我們學習發掘內心世界的潛在能力，使這些能力浮在錶面，並嚴加審視。它還包括進行一種有學習效果的、兼顧質疑與表達的交談能力——有效地表達自己的想法，並以開放的心靈容納別人的想法。
第三項修煉，建立共同願景
共同願景指的是一個組織中各個成員發自內心的共同目標，在一個團體內整合共同願景，並有衷心渴望實現的目標的內在的動力，將自己與全體衷心共有的目標、價值觀與使命的組織聯繫在一起，主動而真誠地奉獻和投入。組織都在設法以共同的願景把大家凝聚在一起，作為個人要建立善於將領導的理念融入到自己心裡，在組織中為實現共同的願望而努力，通過努力學習，產生追求卓越的想法，轉化為能夠鼓舞組織的共同願景。激發自己追求更高目標的熱情，併在組織中獲得鼓舞，使組織擁有一種能夠凝聚、並堅持實現共同的願望的能力。
第四項修煉，團隊學習
團體的集體智慧高幹個人智慧，團體擁有整體搭配的行動能力。當團體真正在學習的時候，不僅團體整體產生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學習方式為快。
團體學習的修煉從“深度匯談”（dialogue） 開始。“深度匯談”是一個團體的所有成員，攤出心中的假設，而進入真正一起思考的能力，讓想法自由交流，以發現遠較個人深入的見解。以有創造性的方式察覺別人的智慧，並使其浮現，學習的速度便能大增。在現代組織中，學習的基本單位是團體而不是個人團體學習，這顯得非常重要。團體的智慧總是高於個人的智慧。 當團體真正在學習的時候，不僅團體能產生出色的效果，其個別成員的成長速度也比其他的學習方式為快。
第五項修煉，系統思考
企業和人類的其他活動一樣，也是一種系統，也都受到細微且息息相關的行動所牽連，彼此影響著，因此必須進行系統思考修煉。系統思考的修煉是建立學習型組織最重要的修煉。
彼得·聖吉同時認為系統思考也需要有“建立共同願景”、“改善心智模式”、“團隊學習”與“自我超越”四項修煉來發揮其潛力。十分重視第五項修煉，並認為它高於其他四項修煉。少了系統思考，就無法探究各項修煉之間如何互動。系統思考強化其他每一項修煉，並不斷地提醒我們，融合整體能得到大於各部分加總的效力
《第五項修練》的核心是強調以系統思考代替機械 思考和靜止思考，並通過瞭解動態複雜性等問題，找出解決問題的高“杠桿解”。《第五項修煉》涉及個人和組織心智模式的轉變，它深入到哲學的方法論層次，強調以企業全員學習與創新精神為目標，在共同願景下進行長期而終身的團隊學習。
目錄結構
第01章 重圓破鏡
第02章 你的組織有學習智障嗎？
第03章 從啤酒游戲看系統思考
第04章 第五項修煉的微妙法則
第05章 新眼睛看世界
第06章 以簡馭繁的智慧
第07章 縱觀全局掌握重點
第08章 見樹又見林的藝術
第09章 自我超越
第10章 心智模式
第11章 共同願景
第12章 團體學習
第13章 掌握修煉的進階
第14章 超越辦公室政治
第15章 無為而為的有機管理
第16章 不再與時間為敵
第17章 工作與家庭之間
第18章 微世界：學習實驗室巡禮
第19章 領導者新角色
第20章 第六項修煉？
第21章 重寫思考法則
第22章 不可分割的整體
《第五項修煉》內容體系
第01章 重圓破鏡
學習型組織的五項修煉
第一項修煉：自我超越（Personal Mastery）：發展自身，而不是除掉什麼。
第二項修煉：改善心智模式（Improving Mental Models）：發掘內心世界的圖象（假設、成見等），使這些圖象浮上錶面，並嚴加審視。有效的表達自己的想法，並以開放的心靈容納別人的想法。
第三項修煉：建立並同願景（Building Shared Vision）：整合個人願景，轉化為能夠鼓舞組織的共同願景。註意是“整合”，是幫助組織培養成員主動而真誠的奉獻和投入，而非被動的遵從，否則會產生反效果。
第四項修煉：團體學習（Team，Learning）
第五項修煉：系統思考（Systems Thinking）
第02章 你的組織有學習智障嗎？
組織的七項學習智障
一、局限思考：將自身與工作混淆，或是將自己的責任、思考、學習局限於職務範圍之內。
二、歸罪於外：僅僅專註於本職，而以片斷方式看待外在世界，無法認清存在於“內”與“外”互動關係中的許多問題及其解決之道。
三、缺乏整體思考的主動積極（proactive）：真正具有前瞻性的積極行動，除了正面的想法之外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細密量化，首先考察除了我們最初極佳的立意之外，還會造成（產生）哪些我們極其不易覺察的後果。
四、專註於個別事件：專註於某些片斷或短期事件，使我們不能以較長遠眼光來看事件背後變化的形態，更無法瞭解其真正原因。並且目前很多事件實際都是因為複雜原因而緩慢形成的。
五、溫水煮青蛙的故事：學習放慢速度，察覺構成最大威脅的細微、漸進過程。
六、從經驗學習的錯覺：延時造成的錯覺；各組織間存在巨大鴻溝。
七、管理團體的迷思：爭權奪利和害怕承認無知，造成團體中人人避免真正學習，不敢互相追根究底的質疑求真，往往作出錶面和諧的妥協意見。絕大多數組織不會獎勵深入質疑複雜問題的人，尤其在所有人都無法確定時。
第03章 從啤酒游戲看系統思考
啤酒游戲的3方面啟示：對行銷系統，對個人思考方法，對系統結構建設。
養成結構性思考的習慣，掌握結構層次的洞察力，才可以發現行為背後的真正原因，切實解決問題。
第04章 第五項修煉的微妙法
即動態系統（dynamic system）整體運作的微妙特性。
一、今日的問題來自昨日的解：有些解決問題的方式，只是把問題從系統的一個部分推移到另一部分，當事者不能察覺，可能是因為系統中解決第一個問題者和承接新問題者經常不是同一人。
二、愈用力推，系統反彈力量愈大：補償性回饋（compensating feedback）：善意的干預引起了系統的反應，但這反應反過來抵消干預所創造的利益。
三、漸糟之前先漸好：不良後果延時產生前的短暫改善假象常使我們錯估決策的有效性。
四、顯而易見的解往往無效：不尋求真正的原因，而固執地推動熟悉的解決方案，不可能產生根本改善。
五、對策可能比問題更糟：捨本逐末，干預產生的短期改善可能導致長期依賴，任何長期解決方案必須增強系統肩負自己擔子的能力。
六、欲速則不達：違反規律的求快不可取。
七、因與果在時空上並不緊密相連：易誤判誘因。
八、尋找小而有效的高杠桿解：以小而專註的行動，產生重大、持久的改善。觀察變化的全程，而非以靜態方式、或固定點的思考。
九、魚與熊掌可以兼得：許多看似進退兩難的矛盾（如低成本與高品質）往往是由於我們以靜態片段的方式思考造成的印象，以動態流程思考，深入洞察變化，往往可以找到同時改善兩者的“杠桿解”。
十、不可分割的整體性：系統邊界原理（Principle of thesystem boundary），我們應該研究的互動因素，應該是跟要解決的問題相關的因素，而不是以組織或系統中因功能而劃分的人為界線為出發點。
十一、沒有絕對的內外：解決之道有時隱藏於你（內）與你所歸罪的外部原因之間的互動和整體系統之中。
第05章 新眼睛看世界
動態性複雜（dynamic complexity）不是細節性複雜（detail complexity），所要分析的不在於諸多的變數和細節，而是不斷變化和相互作用的主要因素，關鍵在於環狀因果的互動關係和一連串的變化過程，而非線段式的因果或片斷地事件。因此瞭解行動的回很重要。 “增強的回饋”、“調節的回饋”與“時間滯延”是構成系統語言的基本元件。
企業中的變革不能推行或感到難以改變往往就是受到一個或多個隱藏的調節回饋的作用。企業本身所形成的企業文化就是其中一種。
時間滯延影響了對真實效果的認識，易造成波動乃至震蕩（國家巨集觀調控的很多真實效果就有待時間滯延結束後考察）。
第06章 以簡馭繁的智慧
九種主要的系統基模（archetype，系統的基礎模型）。
第07章 縱觀全局掌握重點
專註於尋找“杠桿點”——即可引起結構重要而持久改善的點，而非壓力最大或癥狀最明顯的點。透視現象背後的真正結構。
採取正確的措施，使根本解的環路成為主導環路。
系統思考的藝術在於能夠看清複雜而微妙的結構。事實上，以熟習系統思考作為管理修煉，其精義在於當其他人只能看到片片段段的事件而被迫不斷作出反應之際，自己已經能看清全貌，並掌握其中關鍵。
第08章 見樹又見林的藝術
面對成長上限情況時，如有必要（投資不足時）甚至要踩一腳剎車，降低成長增強環路的加速度，以免整車解體（績效的降低導致成長困難甚至下滑）。
即有兩種解決策略，根本的是解除成長上限的限制因素，輔助的是減慢成長速度（或控製成長進度）。
兼具深廣與精微的方式來看事情，看到整體的運轉結構，同時發現影響發展的根本因素（比如限制因素）。對於組織，關鍵在於個人、團體與組織都能以整體的方式來看事情及採取對策。
第09章 自我超越
“自我超越”是指突破極限的自我實現，或技巧的精熟。高度自我超越的人永不停止學習。但是自我超越不是你聽擁有的某些能力，它是一個過程、一種終身的修煉。高度自我超越的人，會敏銳地警覺自己的無知、力量不足和成長極限，但這卻絕不動搖他們高度的自信。這顯得矛盾嗎？只有那些不能看清過程重要性的人才會覺得如此。
真正成熟的人能建立和堅持更高的價值觀，願意為比自我更大的目標而努力，有開闊的胸襟，有主見與自由意志，並且不斷努力追求事情的真相。
組織與個人之間的“盟約”（covenant）跟傳統“契約”（以一天的勞力交換一天的報酬）的不同。“契約是一項關係的小部分，一個完整的關係需要一項盟約。盟約關係建立在對價值、目標、重大議題，以及管理過程的共同的誓願上面。” 員工可以在企業中不斷尋求自我超越、提升能力和建立自信，並因此對家庭、公司、社會有了更大的抱負。
許多組織支持員工個人的成長，他們相信這樣做能夠強化組織。“我們鼓勵員工從事此項探索，因為對個人而言，健全的發展成就個人的幸福。只尋求工作外的滿足，而忽視工作在生命中的重要性，將會限制我們成為快樂而完整的人的機會。”
自我超越在組織中的三個障礙：1、輕視自我超越的貢獻；2、對人性過度理想化的人性管理人士受到嚴重挫折；3、如果組織的領導者缺乏建立共同的願景和共有心智模式，以指導其下各階層決策者的能力，鼓勵人們各自追求願望只會增加組織的困擾，以及管理階層維持凝聚力的負擔。
自我超越的修煉
一、建立個人“願景”
負面的願景只是不斷地去擺脫困擾的事情，並不會促進成長。把焦點放在真心追求的終極目標，把次要的目的看作手段，這樣的能力是“自我超越”的基石。
“願景”是“上層目標”（價值觀）的具體體現。願景不是競爭性的，是內在的而不是相對的。
二、保持創造性張力
願景與現況的差距是一種力量，將你朝向願景推動，我們稱作“創造性張力”。 創造性張力的負面是情緒張力，就是差距帶來的負面情緒產生的。二者同時存在，大小相等，方向相反。消除情緒張力並不難，所付出的惟一代價，是放棄真正想要的願景。只要不堅持願景，把它降低一點，創造性張力鬆些，就能夠解除情緒張力。常因對情緒張力的容忍不夠，而讓目標受到侵蝕。英國作家毛姆說：“只有平庸的人才總是處於自己最滿意的狀態。”真正有創造力的人，使用願景與現況之間的差距來產生創造的能量。
創造性張力可轉變一個人對失敗的看法。失敗不過是做得還不夠好，是願景與現況之間存在的差距。失敗是一個學習的機會，可看清對現況的不正確認知、體察策略為何不如預期有效，和檢視願景是否明晰正確。 創造性張力能培養毅力與耐性。精熟創造性張力可使我們看待現況的心態產生根本的轉變：真實的情況成了盟友而非敵人。“我們習於依賴自己心中認知的現況，甚於自己的觀察。因為假設現況的真 相類似我們所認知的想法，比重新觀察眼前的現況方便得多。”如果追求自我超越的第一要件是忠於自己的願景，那麼支持自我超越的第二要件便是忠於真相。
三、看清結構性衝突
實際上大部分人都有一個牢不可破的信念，認為我們沒有能力實現自己想要的。這種限制創造力的負面力量與創造性張力之間的矛盾系統，稱為“結構性衝突”（structural conflict）。
一般人對付“結構性衝突”力量常見的三種策略，每一種都有其缺失與限制。消極的讓願景被侵蝕。其次是“操縱衝突”（conflict manipulation），利用害怕失敗的情緒張力，結果是使人相信只有透過連續的焦慮與害怕狀態才能使自己成功，即使達成目標也沒有喜悅，因為他們馬上開始煩惱已經得到的會失去。 第三種常見的策略是“意志力”的運用，也就是全神貫註地去擊敗達成目標的過程中所有形式的抗拒力：願意付出任何代價，以擊敗阻力，達成目的。但是意志力帶來許多問題，首先可能它所造就的是一種沒有效率的成功，達成目標耗費了巨大的心力與資源，成功時已精疲力竭，並懷疑這是否值得。堅信意志力的人甚至很可能自 己找尋障礙或塑造敵人來顯示神勇。此外有些成功的人將這種使自己事業成功的意志力運用在家庭中破壞了婚姻及與子女的關係。最糟的是，意志力的運用並未改變背後的結構性衝突，特別是潛在的無力感並沒有真正去除，許多成功的人仍然覺得生命中有一種沒有說出來的、深深的無力感，譬如個人及家庭不和諧關係，或是心 靈的不安寧。
能夠解決結構性衝突的杠桿點到底在哪裡？如果結構性衝突起於內心深藏的信念，那麼只有從改變信念開始。我們如何開始改變自己生命中較深層的結構呢？
四、誠實地面對真相
根除看清真實狀況的障礙，加深我們對事件背後結構的理解以及警覺，看清自己行為背後的結構性衝突，不斷對於自己心中隱含的假設加以挑戰。當我們發現自己為了某個問題在責怪某件事或某個人時，便要意識到自己可能正處於結構性的衝突中。
發現在暗中運作的結構，結構本身就會變成“真實情況”的一部分，誠實地面對真實情況的意願愈強，所看見的真實情況也愈接近它的真相，創造性張力也愈有力量。誠實地面對真實情況會變成一股創造性的力量，對這些結構做更有創意的變革，而不是去跟結構纏鬥。
五、運用潛意識
愈是發自內心深處的良知和價值觀，愈容易與潛意識深深契合，或甚至有時就是潛意識的一部分。認清你潛意識中的真正“願景”，追求對一個人真正重要的事情，可以產生巨大的力量。
讓心靈處於平靜的狀態，讓潛意識浮現出來，學習更加清楚地把焦點對準想要的結果。一項有用的起步練習是，只將“願景”中的一項特定目標或某一方面納入思考。 首先想象這個目標已經完全實現了。然後問自己：“如果我真的得到這個，它將帶給我什麼？”許多人發現，對這個問題的回答，揭開了在目標背後更深的渴望。事 實上，目標是為了達成一項更重要結果的、必要的中間步驟。 誠實地面對真實，對發展潛意識也同樣重要。運用潛意識來形成創造性張力，也是在焦點明確對準“願景”與目前真實（認清差距和方向）的情形下最為有效。
自我超越中的系統思考
一、融合理性與直覺
直覺並非是完全沒有根據的猜想，可能是對時空上不接近的因果關係在潛意識中的一種聯繫判斷，或是無法用簡單的直線式因果語言來說明。系統思考的一項重大貢獻便是，重新整合了理性與直覺，很多直覺能夠以系統思考作為語言加以說明。
“自我超越”層次高的人，不會在一開始就著手整合理性與直覺。而是因勢利導、掌握契機，將它們當做可利用的資源之一。他們不會武斷地在理性與直覺、腦與心之間作選擇。
二、看清自己跟周遭世界是一體的
不斷將事物的互動關係“銜接成環”；即不斷發現我們原本視為外部的力量，實際上是與我們自己的行動互相關聯的。
三、同理心（Compassion）
對於身在其中運作的結構而言，我們既不是被害者，也不是囚犯，而是尚未學會如何察覺及控制自身力量的人類。同理不僅是一種情緒狀態，也奠基在一個洞察的層次上面，當人們對於在其中運作的系統看到的更多，對彼此如何互相影響也會有更清楚的瞭解，再經由設身處地地為別人著想後，他們也自然會發展出更多同理心，改變怪罪他人和自責的態度。
四、對整體的使命感
自我超越層次高的人，經由與外在整體連成的一體感，會自然而然地形成一個更寬闊的“願景”，不再是以自我為中心。當人類所追求的願景超出個人的利益，便會產生一股強大的力量，遠非追求狹窄目標所能及。組織的目標也是如此。
在組織中培養自我超越
我們必須謹記，走上任何一條個人成長的路都是一種自我的選擇。太過積極推動內部人員的自我超越，可能會和自我的選擇相衝突，反而會妨礙組織中自我超越的發展。
領導者可以鼓勵一種員工可在其中鍛煉“自我超越”的公司氣氛。具體就是指建立起一種組織，在這個組織中，大家在建立願景的時候有安全感，“追根究底”與“誠 實面對真相”變成一種文化，挑戰現狀是一種期望。這可以以兩種方式增強自我超越。首先，它將持續強化個人的成長對於組織是真正有益的理念。其次，由成員們 的回應，組織將可提供對發展自我超越有所助益的在職訓練，使發展自我超越成為一個持續不斷的過程。 一個組織為了培養自我超越所能採取最積極的行動，在許多方面都與發展其他四項修煉有關。 至於核心的領導策略則很簡單：以身作則。
第10章 心智模式
心智模式對我們的所作所為具有巨大影響力是因為心智模式影響我們如何認知周遭世界，並影響我們如何採取行動。我們所想的往往都是假設而不是真相。我們總是透過自己的心智模式來看這個世界，而心智模式總是不完全的。心智模式的問題不在於它的對或錯，而在於不瞭解它是一種簡化了的假設，以及它常隱藏在人們的心中不易被察覺與檢視。
不論是在為人還是在管理方面，如果心智模式不能改變以適應現實和需要，就會阻礙發展和進步。所有新的管理理念或方法都會踢到“心智模式”這塊隱在暗處的頑石。
學習如何將我們的心智模式攤開，並加以檢視和改善，有助於改變心中對於周遭世界如何運作的既有認知。心智模式的修煉重新訓練我們的自然傾向，以使我們從交談中可以產生真正的學習，而非只是強化原有的看法。對於建立學習型組織而言，這是一項重大的突破。 傳統威權組織的信條是管理、組織與控制，學習型組織的信條將是願景、價值觀與心智模式。健康的企業將是一個能夠以整體的方式，把人們彙集起來，為現在所面對的任何狀況，發展出最完善的心智模式的公司。
培養組織運用心智模式的能力，必須學習新的技巧，和推動組織方面的革新，以利這些技巧能夠經常練習與應用。首先，他們必須把隱藏在企業重要問題背後的假設找 出來。其次，要發展面對面的學習技能。這一訓練最大的好處是增加企業生產力和解決人際問題，用反思和探詢的技巧去處理人際問題，變適應性的學習為創造性的 學習。管理者必須運用反思和探詢的技術，使組織內每個層次的人，在外部情況逼迫他們重新思考之前，攤出以及挑戰自己的心智模式。
第11章 共同願景
“共同願景”不是一個想法，甚至像“自由”這樣一個重要的想法，也不是一項共同願景。它是在人們心中一股令人深受感召的力量。如果你我以是在心中個別持有相同 的願景，但彼此卻不曾真誠地分享過時方的願景，這並不算共同願景。人們尋求建立共同願景的理由之一，就是他們內心渴望能夠歸屬於一項重要的任務、事業或使命。
共同願景對學習型組織是至關重要的，因為它為學習提供了焦點與能量。在缺少願景的情形下，充其量只會產生“適應型的學習”（adaptive learning），只有當人們致力於實現某種他們深深關切的事情時，才會產生“創造型的學習”（generative learnings）。
今天，“願景”對公司領導而言，是個熟悉的概念。然而，大部分的願景是一個人（或一個群體）強加諸組織上的。這樣的願景，頂多博得服從而已，不是真心的追求。一個共同願景是團體中成員都真心追求的願景，它反映出個人的願景。
企業領導者的個人願景被公司各個階層的人真誠地分享，並凝聚了這些人的能量，在極端不同的人之中建立了一體感。
只想保持第一的心態難以喚起建立新事物的創造力和熱情。真正的功夫高手，比較在意自己內心對“卓越”所定義的標準，而不是“擊敗其他所有的人”。這並不是說 願景必須是內在的或是外造的，這兩種類型的願景是可以共存的，但是依靠只想擊敗對手的願景，並不能長期維持組織的力量。
共同願景會喚起人們的希望，特別是內生的共同願景。工作變成是在追求一項蘊含在組織的產品或服務之中，比工作本身更高的目的，這種更高的目的深植於組織的文化或行事作風之中，它使組織跳出庸俗、產生火花。
企業中的共同願景會改變成員與組織間的關係。它不再是“他們的公司”，而是“我們的公司”。共同願景是使互不信任的人一起工作的第一步，它產生一體感。事實上，組織成員所共有的目的、願景與價值觀，是構成共識的基礎。心理學家馬斯洛（Abraham Maslow）晚年從事於傑出團體的研究，發現它們最顯著的特征是具有共同願景與目的。馬斯洛觀察到，在特別出色的團體里，任務與本身已無法分開；或者應該說，當個人強烈認同這個任務時，定義這個人真正的自我，必須將他的任務包含在內。 共同願景自然而然地激發出勇氣，這勇氣會大到令自己都吃驚的程度。在追求願景的過程中，人們自然而然會產生勇氣，去做任何為實現願景所必須做的事。
如果沒有共同願景，就不會有學習型組織。如果沒有一個拉力把人們拉向真正想要實現的目標，維持現狀的力量將牢不可破。學習可能是困難而辛苦的，但有了共同願景，我們將更可能發現思考的盲點，放棄固守的看法，和承認個人與組織的缺點。
策略規劃（strategic Planning）原本應該是公司長期前瞻性的思考，但它卻經常是反應式與短期性的。典型的策略規划過於強調分析競爭者優劣勢、市場利基，與公司資源等，卻無法培育出長程的行動所需要的一種“值得全心追求的目標”。沒有共同願景的引導，根本不可能說服人堅持長期觀點而非採用癥狀解。
第12章 團體學習
組織內部團體學習的三個關註面：1、深思複雜議題時，團體必須學習消除抵消和磨損力量，使得團體智力高於個人智力；2、需要既具有創新性而又協調一致的行動。3、不可忽視團體成員在其他團體中所扮演的角色與影響，進而培養其他學習型團隊。
團體學習要精於運用“深度匯談”和“討論”，避開“習慣性防衛”（要麼妥協要麼爭得你死我活，而不是建設性的探討）。 系統思考就是尋求問題的真正原因，特別容易讓人覺得是要遭到追究責任的指控，挑起自我防衛，影響團隊學習。
第13章 掌握修煉的進階
五項修煉的學習可以分為三個層次：演練——具體的練習，原理——指引的概念，精髓——修煉純熟的人所處的境界。
初學者因為還不習慣這種演練，所需要的是嚴格的“自我要求”，才能專註與持續。熟習任何一項修煉，需要在瞭解原理和篤實地演練這兩個方面都下功夫，我們很容易只瞭解一些原理，就自以為已學成該項修煉，誤將知識上的瞭解當作學習。學習必須產生新的瞭解和新的行為。這正是將原理與演練加以區分的理由，二者缺一不 可。
第14章 超越辦公室政治
要對付內部政爭，必須從建立共同願景開始。如果未真誠地擁有共同願景與價值觀，就無法鼓勵人們超越只圖一己之利的私心。我們可從建立一個重視“實質貢獻”（merit）而非政治支配的組織環境開始；在其中，做正確的事情遠比是誰想做的重要。但是一個非政治性的環境之建立，還需要“開放”（Openness）——在這種組織文化中，公開和真誠談論重要課題，以及不斷挑戰自己思考能力是非常重要的；前者可稱為“參與式開放”（Participative Openness），後者可稱為“反思式開放”（Reflective Openness）。如果沒有開放，深藏在大多數組織內部、或明或暗的政爭很難消除。願景與開放的結合，是化解內部政爭的第一步。
在建立共同願景的過程中，承諾奉行某些人類的基本價值（比如誠實），有助於削弱內部政治化的氣氛。
第15章 無為而為的有機管理
往往，無法改變生存環境的無力感，或相信有某個人在某個地方遙控我們行動的想法，都會逐漸侵蝕學習的誘因；相反的，如果知道命運是操在自己的手中，我們就會 努力不斷地學習和應變。因此當我們對自己的行動有真正的責任感時，學習的速度也最快。這就是為什麼學習型組織將日益成為以“地方為主”（localness）的扁平式組織；這種組織會盡最大可能將決策權展延至離“最高”階層或公司總部最遠的地方。
實施“地方為主”的組織，有兩項難題：第一項是管理者，尤其是高階管理者，在將決策權交給地方時，惟恐失去控制的力量。第二項是如何使“地方為主”有效地運作和協調一致。
第一個難題實際上是一種錯覺，就是認為一定有人能夠由上面管好一個組織中的動態性與細節性複雜的錯覺。解決方法，需要中央決策者改變心智模式，認清無法完成這個複雜的管理系統，充分的將決策權延伸至基層，轉而承擔學習型組織中更重要的角色——推動組織內的五項修煉。
對於第二個問題，沒有人在控制，並不意謂沒有控制存在。事實上，所有健康的組織體（organism）都有控制的流程，然而，它們是分散的流程，不是集中在任何一位權威決策者手上。這種景象就是地方控制：無數的地方決策過程，不斷對改變作出反應。身體之維持穩定與成長的健康狀態也是如此。
第16章 不再與時間為敵
時間與註意力的管理，是最高管理當局具有重大影響力的領域，影響的方式並非下達命令，而是以身作則。如果最高管理者一個工作天需要處理二十個問題，他不是花了太多時間在原本應 由組織較下層來處理的“收斂性”問題，就是對於複雜問題花的時間太少。兩者都是管理工作欠佳的訊號。
對所有管理者而言，檢討自己用在思考的時間有多少，是一個非常有用的起點。如果不夠充足，原因何在？是工作壓力使我們無法排出時間？或是我們花了太多時間在 不該做的事情上？不論是屬於哪一種情形，能夠改變的杠桿點在哪裡？對某些人而言，可能需要改變個人的習慣；對另一些人而言，則可能需要緩和組織對不停工作 以達“最高效率”的要求。自己以及工作伙伴管理時間的方式，將對團體的學習有很大的影響。
第17章 工作與家庭之間
在工作與家庭不均衡的背後是一個“富者愈富”（Success to the Successful）的基模，兩個增強迴路在爭奪一個共同的資源，工作和家庭在爭奪時間，越是表現出色的一方越可以爭得更多資源而更加出色，從而向一方傾斜。因此，不打破這個模型（環路）無法改變現實。
工作與家庭之間的衝突，不僅是一項時間的衝突，也是價值觀的衝突。從學習型組織的五項修煉所學到的價值觀與習慣，可以養育家庭也可用於企業。如果組織所培育 出的價值觀，能夠與大家的核心價值觀相互調和，這些價值觀就對工作和家庭具有同樣的意義，工作與家庭之間的衝突也將大為減少。惟有如此，管理者才可能不再 過著雙重標準的日子，而開始成為“一個人”。 （書中並沒有提出什麼有效改變的辦法，只是強調企業和個人要認識到背後的原因，正視並且主觀願意改變現狀）
第18章 微世界：學習實驗室巡禮
微世界試驗一：過高銷售目標與增加銷售力量（人員）間的非必然聯繫，銷售人員增加後總體水平的下降和培訓能力的降低，銷售部門與人力資源部門的潛在矛盾，以及潛在可能造成的人員挫折感和流失問題……探尋潛在可能的模式突破。 微世界學習依賴的不是延伸歷史資料，而是瞭解背後的系統互動力量，當大家模擬一些決策時，常可以類推發現以往未曾想過的組織運作方式。
微世界試驗二：改善服務品質（支持分銷商服務力量）的良性迴圈與提高價格折扣的惡性迴圈，均為增強環路。任何服務品質導向的策略都必須是長期性的策略。 事後他們四個人讀談話記錄時，都覺得很好笑。經由談話內容的反省，小組找出幾項密多蘭
公司管理團體運作方式的特征：每個部門都認為在系統中，自己的部門最重要；當看到政策產生負面的效果時，咬定別人應對此負責；一味為自己的看法辯護，不深入探討其他人的推理。
微世界試驗三： 服務業中工作產能的考核不能單純的依靠工作量，要考慮結合品質的綜合工作產能。 實際上，整個產業比單獨一家公司更易於朝著不重視品質的方向漂移。如果顧客沒有選擇更好公司的餘地，市場回饋的訊號就可能很微弱或根本不存在。 打破習慣成自然的“感覺”。通過微世界觀察到在實際生活中幾乎不可能衡量的、在辦公室中看不到的互動關係，在腦中畫出一個內容更豐富的相互依存關係的圖象。
微世界對組織學習的作用：微世界與真實世界的整合（探尋、改善假設），加快或放慢步伐（擴大管理者認知的“時間視窗”，使他們對於緩慢、漸進的組織與企業變 動，以及快速的人際互動與思維的過程，都有更高而敏銳的知覺），壓縮空間（管理者能夠得知自己的行動對於系統中其他遙遠部分的影響），控制變因（簡化或增 加外部干擾變數，幫助管理者，學習解開在實際狀況中複雜的交互作用），從實驗中學習（多次重覆，使管理團體，更加敞開心胸考慮和檢驗範圍廣泛的假說，並且 較不被封閉在某種成見之中），停下來反思（學習詳細說明所作的假設，對微世界里的實驗結果進行反思，並養成將反思的結果納入實際決策的習慣），以“理論” 為基礎的策略（提供一個評量政策及策略的新基礎，形成企業中互動關係的重要“理論”，以明辨各種可能政策和策略真正的涵意，導致一種策略發展的新方式，而 使企業不致於落入只得接受平庸產業標準的景況），制度化的組織記憶（成為或創造一種組織記憶的新方式：組織的記憶必須依賴制度化的機制，而不是個人，不然 你將冒著當人員由一個工作換到另一個工作時，便失去辛苦累積得來的教訓和經驗的風險）。
第19章 領導者新角色
在學習型組織之中，領導者是設計師、僕人和教師。他們負責建立一種組織，能夠讓其他人不斷增進瞭解複雜性、釐清願景，和改善共同心智模式的能力，也就是領導者要對組織的學習負責。
設計師
學習型組織領導者重要的設計工作包括整合願景、價值觀、理念、系統思考以及心智模式這些項目；更廣泛地說，就是要整合所有的學習修煉。能使組織在學習上有所 突破的，是那份從整合各項學習修煉所獲得的綜效。領導者必須小心不要滑入僅依賴某些修煉的一種安適的“溝槽”，因為單獨運用各項修煉都會造成自我限制。
僕人
三位領導者，每個人都顯現有相同的激勵自我及團體的來源。每一個人在自己的願景背後，都有一個在內心深處的故事和使命感，我們稱之為“使命故事”（purpose story）——闡明這個組織為什麼存在，以及要邁向何處的理由；它使領導者能夠對他個人和組織的願望賦予獨特的意義。
領導者的使命故事既是個人的，也是全面的，它界定領導者生命中想做的事，使他全力以赴，卻仍能保持謙卑，而不致把成敗看得太重。它帶給領導者的願景一種特別 深的意義；因為領導者的目標與理想，就像在一片廣大的地理景觀中、長長的旅途上所矗立的一些巨集偉地標。但最重要的是，這類故事是他領導能力的核心。由“我們從何處來，要往何處去”的內涵中，點出組織的最終目的及其存在的理由。而這裡的“我們”，超越組織本身而廣及全人類。就此意義而言，他們自然會把自己的 組織視為帶給社會學習和改變的工具。這是使命故事的力量，因為它提供一套整合成一體的理念，來使領導者工作的每一面向都具有意義。 從這種深層的理由和生命意識之中，領導者發展出與自己個人願景的獨特關係。他變成願景的“僕人”——永遠忠於自己的願景。
教師
領導者能夠在四個層次影響人們對真實情況的看法：事件、行為變化形態（趨勢）、系統（整體）結構和使命故事。現今的機構領導者大多把焦點放在事件和行為變化 形態上面，這是何以當代的組織絕大多數只是反應，或頂多是順應，而很少有所開創的原因。學習型組織的領導者兼顧這四個層次，但焦點主要放在使命和系統結構 這兩個層次上面。他們並且“教導”組織中所有的人也都這樣做。領導者藉助系統結構幫助人們看清更大的圖象；領導者藉著把焦點放在使命故事，使組織中人人都 具有大於個人的目的意識，共同的使命感會把他們連成一體，使之具有其他方式無法做到的那種認同感和連續感。
具有整合使命故事與系統結構（說故事的藝術，將系統結構寓於使命故事之中）才能的領導者很少見。這無疑是學習型組織仍然罕見的主要原因。
“有願景的危機管理者”往往變成悲劇人物，他們往往真正獻身於崇高的願望，但是崇高的願望不足以剋服與願景反其道而行的系統力量。有願景的策略家也發生類似的 問題，只在行為變化形態和事件這兩個層次運作，只是在亦步亦趨地順應，而不是開創新局。許多“願景策略家”對改變的原因有豐富的直覺，但他們無法解釋這類 直覺。這樣的領導者最後會變成權威須導者，強制推動他們的策略與政策，或不斷干預決策；即使他們的價值觀中是反對權威領導，但是由於“只有”他們能夠看到 必須如此決定，以致不得不用權威來推動。學習型組織的領導者有能力將他們策略性的洞識概念化，使其成為大家能接受和理解的知識，並可以公開接受挑戰和改 善。
領導者的教師角色，教的並不是如何形成願景，而是如何促進每一個人學習，幫助組織的每一個人培養對於系統的瞭解能力。“忠於真相”則是幫助領導者達成此項責 任的不二法門。許多被自己的願景所擊垮的領導者幾乎總是因為其失去了看清目前真實情況的能力，他們虛構個人及組織的希望，以緩和焦慮不安和規避不確定的事 情，假裝一切平安無事。他們變成演說家，而不再是領導者；變成自己願景盲從的信仰者，而不再是學習者。
能將設計師、僕人和教師三個角色都扮演好的領導者，以創造性張力重振組織。“自我超越”的創造性張力是由堅持一個願景，並同時誠實說出相關於願景的目前實際 情況而產生的，領導者的創造性張力並不是焦慮——那是一種心理上的張力，領導者的方向必須是由使命故事、目的意識、價值觀和願景建立而成。由於他嚴格要求 自己忠於真相，以及不斷深入探詢影響目前狀況背後的那些力量，使願景與現況的差距更加顯著。領導者藉此創造並管理這項創造性張力；不僅個人如此，整個組織 也如此。當整個組織精熟於運用創造性張力，對於真實情況的看法將大為不同。大家會開始看到真實情況的各種可能面貌，而將現況看作在他們通力合作下能夠加以 影響的事情；這不是指設法相信自己很有力量的那種空泛的“信念”，它是一種領悟——根源於體認現況的每一個面向，包括事件、變化的形態，甚至於系統結構本 身，都可以透過創造性張力予以影響。
第21章 重寫思考法則
系統思考指出複雜有兩種，一種是包含許多變數的“細節性複雜”；另一種是“動態性複雜”。系統思考工具，是為了瞭解動態性複雜而特別設計的。而對於細節性複雜，則要依靠“潛意識”，在潛意識的層次我們具有意識層次所沒有的、處理細節性複雜的巨大能力。 所有的學習都可透過有意識的心，和由其所訓出來的潛意識交互作用，而產生效果。潛意識被“程式化”的方式很多，文化、信念、語言，語言是對潛意識內容組織的方式有所影響，而內容的組織方式，往往比內容本身還重要。
從熟習系統語言開始，潛意識將在不知不覺中，被再訓練將資料架構成環狀而不是直線的，會發現處處都“看到”回饋環路與系統基模，從此成為一位系統思考者，當 潛意識同時吸收幾百個回饋關係，它也一併整合細節性複雜與動態性複雜。這也就是為何演練是如此重要，演練對任何有意義的意識與潛意識的交互作用，都是不可 或缺的，光練習概念是不夠的。
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《第五項修煉》的意義與貢獻
《第五項修煉》幫助人們重建一種新的看問題的方式，從習慣看世界、看環境、看別人，改變到向里看、看自己、看自己的內心；從看局部，到看全局、看系統。從 而能看到存在與內的智障，尋求到剋服它們的可能。 《第五項修煉》的成功和傑出之處不僅在於它的理論，而在於它的可操作性和對實踐的有效指導性。它可能幫助你在弄清為什麼的前提下，懂得如何提升自己的能 力；自我開發、自我超越的能力；改善心智、提高認知的能力；團隊學習和團隊建設的能力；系統思考、掌握未來的能力。
《第五項修練》順應了信息化時代大潮，是知識經濟的產物，完全符合我國創建學習型社會、學習型城市、學習型社區、學習型企業和學習型家庭的發展目標。
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《修練的軌跡：引動潛能的U型理論》
讓當代管理大師彼得．聖吉帶你改變思維，
從觀省所見、感受新的可能性，
引爆「第六項修練」，推動變革並塑造未來！
★中山大學企管系楊碩英教授審訂、導讀
★趨勢科技創辦人暨文化長陳怡蓁推薦
轉型變革的源頭究竟何在？咸認成功的組織變革或創新無法複製，也因此一般管理學對這個問題的答案著墨甚少，本書即是詮釋深層變革歷程的探索之作。
四位作者從150位企業家、社會領袖與頂尖科學家的經驗出發，穿梭科學與哲學，縱貫東西古今智慧，提出所謂的「U型理論」（U Theory），將深度變革的歷程形容為一個「U」型路線，其中包含七種循序漸進的能力，也分別代表七個階段。
作者認為，這個歷程便是創造性變革的關鍵，而這七種能力，不但在我們心中，也蘊藏在組織、體制與社會裡。人們往往執守固有的觀省方式與行動模式。但是，藉著深層學習，我們也可以改變思維，從觀省所見、感知新的可能性，進而採取行動，推動變革並塑造未來。開發人類無限潛能，就從閱讀《修練的軌跡》開始！
作者介紹
彼得．聖吉（Peter Senge）
享譽全球的新一代管理大師，多年來致力於推動「學習型組織」的觀念，為麻省理工學院組織學習中心主持人，波士頓創新顧問公司創辦人之一。著有《第五項修練》，此書於一九九二年榮獲世界企業學會最高榮譽的開拓者獎。
奧圖．夏默（C. Otto Scharmer）
組織學習協會創立人、麻省理工學院史隆管理學院資深講師、芬蘭赫爾辛基經濟學院創新與知識研究中心客座教授。
約瑟夫．賈渥斯基（Joseph Jaworski）
傑納倫顧問公司董事長，組織學習協會、全球領導啟動協會創辦人。
貝蒂蘇．佛勞爾絲（Betty Sue Flowers）
德州奧斯汀市強森總統圖書館暨博物館館長。
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楊瑪利 張明正:修練的軌跡
Posted by moooi on December 3, 2012 at 11:00amView Blog
美國管理學大師彼得聖吉在1990年出版《第五項修練》一書後，10多年來在世界各地引起廣大而深遠的影響，帶動了許多企業競相推動學習型組織。
這幾年來，彼得聖吉開始接觸中國的儒釋道思想，並且多次到香港拜訪國學大師南懷瑾，今年再次提出新的管理思潮《修練的軌跡》（Presence），將管理再推向一個新的境界。
趨勢科技董事張明正，今年以來多次與彼得聖吉會談，也深受聖吉的影響。身為一個征戰全球的企業家，張明正如何解讀與使用聖吉提出的新思潮？《修練的軌跡》與企業經營如何連結？
(Photo Affection: The Curious Case of the Lady with the Red Scarf by Christian Beirle González, http://www.flickr.com/photos/yushimoto_02)
為什麼人才愈多，效率愈差？
楊瑪利（以下簡稱Q）：近半年來你多次跟彼得聖吉接觸，看了他的新書 《修練的軌跡》，身為企業人，你怎麼讀這本書？
張明正答（以下簡稱A）：這本書還沒有中文版的時候，我就買來看了。聖吉這本書將管理帶到另一個新的境界。
初看這本書時有點看不懂，不是英文看不懂，而是無法理解這和管理有什麼關係，找不出連貫性。我看不懂，就想直接向他討教，於是今年2月那陣子我去哈佛上課，順便去找他。
那天下了很大的雪，我在他任教的MIT（麻省理工學院）附近的一家餐廳等他兩、三個小時，手機也打不通，後來才知道雪太大了，他到不了波士頓市區，所以他索性去滑雪了。
隔天雪停了，他再約我去他家附近的義大利餐廳相會，我們終於有機會深談。
我當面問他：為什麼學理工出身，後來成為組織學與管理學大師的他，會去拜禪學大師南懷瑾為師、又對中國的儒釋道備加推崇？
那次見面我跟他談了三個小時，還因此延後一天回台灣。那天我們的談話涉及很多種領域，也提到他的研究關懷。
其實英文書名《Presence》，中文直譯就是 "活在當下"。
今年2月多我去聽星雲法師演講，我問他什麼叫做活在當下，他只對我說：你去打個禪七吧；所以4月我去打禪七，就是要去體認活在當下的哲學。
禪七讓我對事物能夠 "止觀"，看事物會比較定，我開始瞭解，生活可以這麼規律、一致，而人的心智是可以被訓練的。
我以前總是積極地想要學習，創造策略，卻忽略了心智和思路的訓練。
聖吉的這本新書恰巧和我最近的體悟相契合。也許當管理的理論或實踐都已做到極致，就會發覺不足，轉而探究更高層次的，屬於心靈與哲學的層面吧。
這些說起來有點玄，聽起來有點不切實際的東西，卻是和商業經營息息相關。
在公司經營的過程中，我們曾遭遇到很多問題，在讀這本書的時候，我居然有了領悟，找到問題的根源。原來一切起源於人的自覺。
Q：你遭遇過哪些經營的問題？為什麼說自覺是一切的根源？能不能再進一步解說？
A：好！首先，就是遭遇執行力不彰的問題。大家都在講執行力，但往往好不容易搞出一個策略了，卻只有20％的人能夠把策略執行完畢，這個問題的真正原因在哪
再者，策略必須因應環境而改變，策略改變，組織也要改變，也就是所謂的組織變革，但變革往往無法深入，常常變到一半又回到原點，這是為什麼呢？
第三，趨勢科技的軟體計畫規模愈接愈大，各方高手如雲，就得要分組進行，台北、南京、和美國的團隊都得加入。
然而，我們的團隊愈來愈大、工程師愈來愈聰明，計畫完成的時間卻愈拖愈久，無法及時完成。在實際操作後，才發現這些問題不能單純透過計畫管理（project management）來改善，因為那些理論僅能分析，無法應用。
歸納我所遭遇到的三個主要問題：為什麼策略沒有辦法執行？為什麼無法做到深層的改變？為什麼人愈來愈優秀，但效率愈來愈差？這些都是在企業運作上實際會遇到的問題。
而聖吉的書中提到如何做到深層改變，其實跟中國哲學常說的止觀非常相近；透過止觀、反觀，追溯心中的真實狀態，才能讓我們看清問題的核心所在。
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修煉的軌跡》引動潛能的U型理論
自美國哲學家杜威以來，理論家一直認為，我們向過去學習，透過行動與反省的循環，產生新行動。
但是，U型理論指出了一種不同的學習過程。
在這種過程中，我們向尚未發生的未來學習，也向不斷發現自己的過程學習。
我們發現，自己是未來的一部分，要把未來帶入現在。
若過去是未來的良好指針，向過去學習當然不成問題。但是，如果造成變遷的全新力量興起，這時靠著過去前進，會讓我們看不見深刻明顯的變局。
（Photo Affection: H2O 5 by Nabil Darwish, http://ndproductions.wordpress.com/）
認知現實的另一種深度
“U”表示認知現實的另一種深度，以及由認知而來的另一種行動層次。這個過程包含三個主要階段或要素：
“觀察、觀察、再觀察（observe, observe, observe）”——與世界合而為一；
“退省與反思（retreat and reflect）”——讓內在領悟湧現；
以及“順應自然，迅速行動（Act in a instant）”。
我們決定將這三個階段稱為感知（sensing）、自然呈現（presencing）與實現（realizing）。
感知（sensing）
U型運動的三個基本層面，是所有學習過程的一種延伸。因此它們在表面上與計劃性變革的標準模式類似。就某種意義而言，較為表面的學習與變革過程，是U型運動的簡化版本。
例 如，絕大多數的變革都沒有“下探U”，因為人們沒有深層的感受。搜集資料不一定表示“暫停（suspending）”看待世界的慣常方式，也不一定表示註 意力從外部，轉為從現象或狀況的內部，來感知眼前的事物。
我們很可能只搜集支持自己既有假設的資料，“下載自己的心智模式（downloading patterns of the past）”，看到自己準備要看到的東西。
我們看到的是自己的過去，是自己的心智模式所反映的過往經驗。縱然我們試著做到“暫停（suspending）”，試著用新鮮的眼光看事情，還是有可能只看到自己與既有事物的連結。
自然呈現（presencing）
同樣的，沿著U下探的深度，也就是感知的深度，會塑造往後要發生的事。標準的變革理論就是做決策、訂定願景，以及透過一個有魅力的人，讓人們“獻身於願景”。
但是我們應達到一種清明的狀態，與正在湧現的未來，與“內在領悟”，合而為一。
“就某種意義來說，這個過程並不涉及做決定。該做什麽會顯而易見”。
要做什麽，取決於“你從哪裏來，以及你是什麽樣的人”。理性計算出來的決策與後續追蹤模式，很少關註決策者的內在狀態。
U型路線的最底部是自然呈現——從最深的根源觀省，成為這個根源的器皿。當我們“暫停（suspending）”、轉向，新的見解會從整體的生命過程裏慢慢浮現。
當我們感受到自然呈現（presencing），新的見解會進一步發展，從未來最高的可能性裏湧現。而未來最高的可能性連結了自我與整體。
自然呈現包含了第三種觀省，超越看到的外界現實，甚至超越從生命整體的內部觀省，它是從根源觀省，而未來的整體將從這個根源湧現。
它是從未來回顧現在。那一刻，我們會感覺到，與自己未來最高的可能性，也與此生的目的，合而為一。意願的根源從我們的過去，轉向操之於我們的未來。
在U的底部，你會發現自己的真正面貌，你會知道自己是個仆人或管家，為了世界的需要而存在。這就是“內在領悟”。一旦你看到自己需要做什麽，你就會自動自發，采取行動。
實現（realizing）
從U型路線的底部上攀，這個歷程涉及實現新事物，就像學習的標準模式一樣，只是這種行動來自一個比理智更深的根源。亞瑟的武術比喻（比武時思考，必死無疑）強調，順應自然采取行動的重要性。
就像一位受訪者所言：“我仿佛在一旁看著自己的行動。我一方面投入，同時保持疏離。這種情況發生時，奇跡必定會出現。”
U型理論提出一個基本問題：“如何才能從世界的內部采取行動，而不是由外部把行動加在世界上？”
在一般模式中，推動變革的領導者與他們想要改變的對象，是分隔的兩個群體。
例如，高階主管想要“改造他們的組織”，仿佛組織與自己是完全分開的。當其它人抗拒他們推動的計劃性變革，他們會感到挫折，然後繼續把遇到的困難“外化”，歸諸於自己以外的原因。
事實上，“改革計劃”或“推出改革方案”等名詞本身就意味著，人們把自己的意誌，加在一個預設成在他們之外的現實情況上。
與世界建立共同創造關系
但是U型理論提出另一種主張，強調個人或集體應與更大的世界建立“共同創造co-creating”的關系。
自我與世界有著無法逃避的連結關系。自我不是被動地響應外界現實，也不是在孤絕的狀態下創造新事物。
相反地，就像大樹的種子，自我是新世界誕生的一扇門。
最後，我們不可能說：“這是我的成就。”或是說：“這是我們的成就。”因為我們的經驗是一種不可分割的覺知與行動的一部分。
要找出能帶來真正意義的指導理念，讓大家願意奉獻自己，把指導理念化為一起生活與工作的方式，這實在是一項艱難的工作。這項工作要不斷地沿著U型路線往下走，不只走一回，而是一次次地走。
節選自《修煉的軌跡——引動潛能的U型理論》(彼得聖吉著，楊碩英譯，2006，台灣天下文化)
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楊瑪利: 你去年卸下執行長的角色後，在趨勢科技的角色也跟著轉變了嗎？
張明正: 基本上，經營管理甚至策略制訂，我都可以放心交給Eva（新執行長陳怡樺）了。
因為我自己相信知識傳遞 （knowledge transferring） 是沒有用的，所以我也不會用以前成功的經驗影響Eva。以前發生過就發生過了，要讓整個公司都活在當下，才能創造全新的競爭力出來。
(Photo Affection: Reverse Hypnotism by Subhasis Santra, https://www.facebook.com/subhasis.santranit)
楊瑪利：這麼說來，其實很多像是心理學、哲學的東西其實都和商學有關？
張明正: 這些領域都是相互接軌的，而止觀就是連接的道路，《修練的軌跡》就是利用”“止觀”來與商學接軌的書。原本是完全不可能的事情，但現在我發現了其中的關聯性。
聖吉沒有像我這樣這麼深層的商業經驗，可以將“止觀”與企業管理做連結，但他的研究和理論，卻打通我的任督二脈，我豁然開通，從腦到心的修練，對商業經營真的是很有用，也很實際的。
聖吉在這本書裡強調，商業的經營必須是從腦力的競爭到心力競爭，而心的力量唯有修練才可達成。
楊瑪利: 因此從《第五項修練》之後，你覺得企業應該要從學習型組織，轉變為自覺型組織？
張明正: “明心見性”是非常重要的，很多時候是我們被自己的習慣性的假設矇騙，唯有透過止觀才能打破成見，潛力、創造力就會慢慢發揮出來，從學習型的組織變成自覺型的組織。
每一個組織都必須要有自覺性，能夠隨時做改變，競爭力才能高。
自覺或止觀乍聽之下很玄，但認真體驗，便知它凌駕所有商業理論，有句廣告詞“科技始終來自人性”，我認為是止觀、自覺之後的深刻體認。
至於我自己，真的希望能夠“天人合一”，像聖吉說的“願景自然湧現”，不必苦苦追求。
真的是“道可道，非常道”啊。聖吉的書有研究理論與成功實例為後盾，把這種中國比較偏向性靈的哲學連貫到商業經營，真的是很難得。（洪綾襄整理）
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張明正: 我很佩服聖吉，美國那麼實事求是的國家，他敢提出這種看似玄學的內容，能夠讓人信服，正是因它有被成功實踐的個案。
方才我提到另一個令我困惑的問題──為什麼公司愈大，人才愈多、愈優秀，但工作進度卻愈容易延誤？
分工愈細，容易造成每個部門互相指責、對立。
前些時候，南非前總統戴克拉克（Frederik Willem de Klerk）來台訪問，提到之前推動南非種族和解：
“ 就在那個時刻，我‘覺知’ 到黑人和我們是同一國家的人，他們的痛苦就是我的痛苦，我要把 ‘他們’變成 ‘我們’。”
他的談話讓我體悟很深，在公司治理上，要讓人人認知到 “我們是同一掛” 的。
(Photo Affection: Hynoptic Geometry by Brian KC, http://www.flickr.com/photos/bchu81)
公司愈大，事情變複雜了，分工就更需要目標以及共同願景（share vision）。
建立協同力（collaboration）以及默契，才是讓你達成目標的原因。透過心智止觀，瞭解自己之後才能聆聽，默契於是建立。
知識的傳遞是無法傳授默契的，但默契的確相當重要，現在我也開始要我們的工程師培養自我意識。
我每兩個禮拜跟他們開一次早餐會，設計一些遊戲與活動，讓他們慢慢開始培養自覺性。我事實上已從止觀的領悟中，衍生出許多訓練內部溝通的方法。
比如我會將三人分成一組，共同討論一個主題：委屈。
同仁A對同仁B做報告最近有什麼覺得很委屈的事情，同仁C在一旁觀察，之後看同仁B如何轉述同仁A的委屈後，同仁C就針對B的報告做評論，B是否真實的聆聽到A的委屈？還是有很多的錯誤延伸？錯誤解讀？
這個過程其實就是在訓練聆聽、溝通、價值判斷，瞭解到如何給予回饋（feedback）、勇於面對、並接受他人的評價，這樣的訓練能讓員工學習 “接受現實”。
如果有些人覺得被評斷受到委屈，那就要當眾跟大家報告，這就是一種自我觀照，用更積極的態度去表達，這過程，就是一種止觀的過程。
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楊瑪利:你剛才提到自覺是一切問題的根源，現在又談到默契是最重要的，是不是一定要團隊當中人人有自覺，才能建立團隊默契？這是你打禪七之後才有的體悟嗎？
張明正:人人有自覺，體認到改變的必要，跟自己的團隊產生休戚與共的感覺，大家覺得有必要朝一個共同的目標執行，這就產生了默契。
打禪七之後，才發現，其實很多的行為只是出於直覺。這種行為是無法意識到的，所以無法把自己抽離出來觀察自己，無法解釋自己的行為動機。
比如你每天喝茶，突然有人問你要喝什麼，你還是會選茶。過去加糖，你就加糖，過去加牛奶，你照樣加牛奶。就是說，原本只是直覺，延伸為一種行為，後來成為一種習慣
因此要在行為之前，先問自己為什麼要這麼做；「止」就是暫停以前的習慣、暫停現在正在進行的動作，「觀」就是要觀照自己的心態以及幽微的轉變。
我們常說「換頭腦」就是這個意思，如此才能深層思考。
如何讓員工真誠地對話，又敢嗆聲？
楊瑪利 :止觀應用在公司治理中，會產生什麼樣的效應？
張明正: 剛剛我提到為什麼策略沒有辦法執行，我認為當人人都有自覺性（self awareness）的時候，公司才能變成一個有自覺性的公司，可以感覺（sensing）外界的變化，感受到客戶購買的變化，這是深層改變的第一個步驟。
因為有了自覺，才能沒有成見地聆聽。否則大家只聽到自己想聽的，只能選擇性地接收，無法客觀地觀察現實問題。聆聽之後才能真誠溝通。
策略執行最重要的一點就是真誠對話，敢嗆聲。我常說，Be yourself, be the best part of yourself，做自己，每個人都敢講真話，就能解決上述問題。
策略要有願景，而這種願景也必須是大家共同體驗、辯論得來的，如此才能打從心底激起熱情，共同朝目標邁進，這是未來每個公司都必須具備的。
最近大家都在說「世界是平的」，未來的公司形態會轉變，團隊上班不會在同一棟辦公室，甚至沒有辦公室。合作方案不會在同一個地方進行，管理的形態將大幅度改變。
比方說，在台灣設計軟體程式的工程師，要怎麼知道所設計的軟體能適合阿根廷或德國客戶的需求？
工作團隊天各一方，老闆可能久久才見一次面，維繫團隊的只有靠共同塑造的願景、靠員工自發性的熱情，在不被管理或監視的情形下，員工也能自動自發回應客戶的需求，因為他有了自覺，感受到團隊的默契，他為自己而工作，並非聽令行事，這樣的執行力當然更勝一籌。
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為何公司容易老毛病復發？
楊瑪利 : 是不是有點玄了？談管理談到中國人的止觀？
張明正: 是有點玄，但是我又覺得很切身。止觀是他書中 "U型修練" 的第一步。他的書中提到，很多公司要改變，首先著手的大多是認知上改變、邏輯上的改變，但一下子又很容易老毛病復發，又回到老習慣。
他的U型理論就是講組織如何跳脫這種一再重複的因循，真正做到深層改變而脫胎換骨。
很多時候企業的改變是上層宣示一個新策略，大家於是熱熱鬧鬧地開會，表面上有了共識，但這種共識並不是來自於每個人深切體認後產生的自覺，而是遵從上層的心智模式（mental model）來認知。
如果觀念未做深層的改變，就很容易回到老習慣，做出同樣的行為、決策，變革便無法深化。
如果能夠先把以前種種成見或假設都先拋開，才能認清當下的事實，我想這就是所謂的止觀吧。
先暫停一切思惟，先放下知識，清空之後你會發現自己的五官視覺都更靈敏了，於是聽到了別人的聲音，瞭解了別人的真意，團隊之中人人有了這種自覺，自然容易產生默契。
說真的，在組織團隊當中，最難能可貴的就是默契了。而默契是無法用開會、教導、上課培養出來的。
修煉的軌跡》引動潛能的U型理論
自美國哲學家杜威以來，理論家一直認為，我們向過去學習，透過行動與反省的循環，產生新行動。
但是，U型理論指出了一種不同的學習過程。
在這種過程中，我們向尚未發生的未來學習，也向不斷發現自己的過程學習。
我們發現，自己是未來的一部分，要把未來帶入現在。
若過去是未來的良好指針，向過去學習當然不成問題。但是，如果造成變遷的全新力量興起，這時靠著過去前進，會讓我們看不見深刻明顯的變局。
（Photo Affection: H2O 5 by Nabil Darwish, http://ndproductions.wordpress.com/）
認知現實的另一種深度
“U”表示認知現實的另一種深度，以及由認知而來的另一種行動層次。這個過程包含三個主要階段或要素：
“觀察、觀察、再觀察（observe, observe, observe）”——與世界合而為一；
“退省與反思（retreat and reflect）”——讓內在領悟湧現；
以及“順應自然，迅速行動（Act in a instant）”。
我們決定將這三個階段稱為感知（sensing）、自然呈現（presencing）與實現（realizing）。
感知（sensing）
U型運動的三個基本層面，是所有學習過程的一種延伸。因此它們在表面上與計劃性變革的標準模式類似。就某種意義而言，較為表面的學習與變革過程，是U型運動的簡化版本。
例 如，絕大多數的變革都沒有“下探U”，因為人們沒有深層的感受。搜集資料不一定表示“暫停（suspending）”看待世界的慣常方式，也不一定表示註 意力從外部，轉為從現象或狀況的內部，來感知眼前的事物。
我們很可能只搜集支持自己既有假設的資料，“下載自己的心智模式（downloading patterns of the past）”，看到自己準備要看到的東西。
我們看到的是自己的過去，是自己的心智模式所反映的過往經驗。縱然我們試著做到“暫停（suspending）”，試著用新鮮的眼光看事情，還是有可能只看到自己與既有事物的連結。
自然呈現（presencing）
同樣的，沿著U下探的深度，也就是感知的深度，會塑造往後要發生的事。標準的變革理論就是做決策、訂定願景，以及透過一個有魅力的人，讓人們“獻身於願景”。
但是我們應達到一種清明的狀態，與正在湧現的未來，與“內在領悟”，合而為一。
“就某種意義來說，這個過程並不涉及做決定。該做什麽會顯而易見”。
要做什麽，取決於“你從哪裏來，以及你是什麽樣的人”。理性計算出來的決策與後續追蹤模式，很少關註決策者的內在狀態。
U型路線的最底部是自然呈現——從最深的根源觀省，成為這個根源的器皿。當我們“暫停（suspending）”、轉向，新的見解會從整體的生命過程裏慢慢浮現。
當我們感受到自然呈現（presencing），新的見解會進一步發展，從未來最高的可能性裏湧現。而未來最高的可能性連結了自我與整體。
自然呈現包含了第三種觀省，超越看到的外界現實，甚至超越從生命整體的內部觀省，它是從根源觀省，而未來的整體將從這個根源湧現。
它是從未來回顧現在。那一刻，我們會感覺到，與自己未來最高的可能性，也與此生的目的，合而為一。意願的根源從我們的過去，轉向操之於我們的未來。
在U的底部，你會發現自己的真正面貌，你會知道自己是個仆人或管家，為了世界的需要而存在。這就是“內在領悟”。一旦你看到自己需要做什麽，你就會自動自發，采取行動。
實現（realizing）
從U型路線的底部上攀，這個歷程涉及實現新事物，就像學習的標準模式一樣，只是這種行動來自一個比理智更深的根源。亞瑟的武術比喻（比武時思考，必死無疑）強調，順應自然采取行動的重要性。
就像一位受訪者所言：“我仿佛在一旁看著自己的行動。我一方面投入，同時保持疏離。這種情況發生時，奇跡必定會出現。”
U型理論提出一個基本問題：“如何才能從世界的內部采取行動，而不是由外部把行動加在世界上？”
在一般模式中，推動變革的領導者與他們想要改變的對象，是分隔的兩個群體。
例如，高階主管想要“改造他們的組織”，仿佛組織與自己是完全分開的。當其它人抗拒他們推動的計劃性變革，他們會感到挫折，然後繼續把遇到的困難“外化”，歸諸於自己以外的原因。
事實上，“改革計劃”或“推出改革方案”等名詞本身就意味著，人們把自己的意誌，加在一個預設成在他們之外的現實情況上。
與世界建立共同創造關系
但是U型理論提出另一種主張，強調個人或集體應與更大的世界建立“共同創造co-creating”的關系。
自我與世界有著無法逃避的連結關系。自我不是被動地響應外界現實，也不是在孤絕的狀態下創造新事物。
相反地，就像大樹的種子，自我是新世界誕生的一扇門。
最後，我們不可能說：“這是我的成就。”或是說：“這是我們的成就。”因為我們的經驗是一種不可分割的覺知與行動的一部分。
要找出能帶來真正意義的指導理念，讓大家願意奉獻自己，把指導理念化為一起生活與工作的方式，這實在是一項艱難的工作。這項工作要不斷地沿著U型路線往下走，不只走一回，而是一次次地走。
節選自《修煉的軌跡——引動潛能的U型理論》(彼得聖吉著，楊碩英譯，2006，台灣天下文化)
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楊瑪利: 你去年卸下執行長的角色後，在趨勢科技的角色也跟著轉變了嗎？
張明正: 基本上，經營管理甚至策略制訂，我都可以放心交給Eva（新執行長陳怡樺）了。
因為我自己相信知識傳遞 （knowledge transferring） 是沒有用的，所以我也不會用以前成功的經驗影響Eva。以前發生過就發生過了，要讓整個公司都活在當下，才能創造全新的競爭力出來。
(Photo Affection: Reverse Hypnotism by Subhasis Santra, https://www.facebook.com/subhasis.santranit)
楊瑪利：這麼說來，其實很多像是心理學、哲學的東西其實都和商學有關？
張明正: 這些領域都是相互接軌的，而止觀就是連接的道路，《修練的軌跡》就是利用”“止觀”來與商學接軌的書。原本是完全不可能的事情，但現在我發現了其中的關聯性。
聖吉沒有像我這樣這麼深層的商業經驗，可以將“止觀”與企業管理做連結，但他的研究和理論，卻打通我的任督二脈，我豁然開通，從腦到心的修練，對商業經營真的是很有用，也很實際的。
聖吉在這本書裡強調，商業的經營必須是從腦力的競爭到心力競爭，而心的力量唯有修練才可達成。
楊瑪利: 因此從《第五項修練》之後，你覺得企業應該要從學習型組織，轉變為自覺型組織？
張明正: “明心見性”是非常重要的，很多時候是我們被自己的習慣性的假設矇騙，唯有透過止觀才能打破成見，潛力、創造力就會慢慢發揮出來，從學習型的組織變成自覺型的組織。
每一個組織都必須要有自覺性，能夠隨時做改變，競爭力才能高。
自覺或止觀乍聽之下很玄，但認真體驗，便知它凌駕所有商業理論，有句廣告詞“科技始終來自人性”，我認為是止觀、自覺之後的深刻體認。
至於我自己，真的希望能夠“天人合一”，像聖吉說的“願景自然湧現”，不必苦苦追求。
真的是“道可道，非常道”啊。聖吉的書有研究理論與成功實例為後盾，把這種中國比較偏向性靈的哲學連貫到商業經營，真的是很難得。（洪綾襄整理）
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張明正: 我很佩服聖吉，美國那麼實事求是的國家，他敢提出這種看似玄學的內容，能夠讓人信服，正是因它有被成功實踐的個案。
方才我提到另一個令我困惑的問題──為什麼公司愈大，人才愈多、愈優秀，但工作進度卻愈容易延誤？
分工愈細，容易造成每個部門互相指責、對立。
前些時候，南非前總統戴克拉克（Frederik Willem de Klerk）來台訪問，提到之前推動南非種族和解：
“ 就在那個時刻，我‘覺知’ 到黑人和我們是同一國家的人，他們的痛苦就是我的痛苦，我要把 ‘他們’變成 ‘我們’。”
他的談話讓我體悟很深，在公司治理上，要讓人人認知到 “我們是同一掛” 的。
(Photo Affection: Hynoptic Geometry by Brian KC, http://www.flickr.com/photos/bchu81)
公司愈大，事情變複雜了，分工就更需要目標以及共同願景（share vision）。
建立協同力（collaboration）以及默契，才是讓你達成目標的原因。透過心智止觀，瞭解自己之後才能聆聽，默契於是建立。
知識的傳遞是無法傳授默契的，但默契的確相當重要，現在我也開始要我們的工程師培養自我意識。
我每兩個禮拜跟他們開一次早餐會，設計一些遊戲與活動，讓他們慢慢開始培養自覺性。我事實上已從止觀的領悟中，衍生出許多訓練內部溝通的方法。
比如我會將三人分成一組，共同討論一個主題：委屈。
同仁A對同仁B做報告最近有什麼覺得很委屈的事情，同仁C在一旁觀察，之後看同仁B如何轉述同仁A的委屈後，同仁C就針對B的報告做評論，B是否真實的聆聽到A的委屈？還是有很多的錯誤延伸？錯誤解讀？
這個過程其實就是在訓練聆聽、溝通、價值判斷，瞭解到如何給予回饋（feedback）、勇於面對、並接受他人的評價，這樣的訓練能讓員工學習 “接受現實”。
如果有些人覺得被評斷受到委屈，那就要當眾跟大家報告，這就是一種自我觀照，用更積極的態度去表達，這過程，就是一種止觀的過程。
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楊瑪利:你剛才提到自覺是一切問題的根源，現在又談到默契是最重要的，是不是一定要團隊當中人人有自覺，才能建立團隊默契？這是你打禪七之後才有的體悟嗎？
張明正:人人有自覺，體認到改變的必要，跟自己的團隊產生休戚與共的感覺，大家覺得有必要朝一個共同的目標執行，這就產生了默契。
打禪七之後，才發現，其實很多的行為只是出於直覺。這種行為是無法意識到的，所以無法把自己抽離出來觀察自己，無法解釋自己的行為動機。
比如你每天喝茶，突然有人問你要喝什麼，你還是會選茶。過去加糖，你就加糖，過去加牛奶，你照樣加牛奶。就是說，原本只是直覺，延伸為一種行為，後來成為一種習慣
因此要在行為之前，先問自己為什麼要這麼做；「止」就是暫停以前的習慣、暫停現在正在進行的動作，「觀」就是要觀照自己的心態以及幽微的轉變。
我們常說「換頭腦」就是這個意思，如此才能深層思考。
如何讓員工真誠地對話，又敢嗆聲？
楊瑪利 :止觀應用在公司治理中，會產生什麼樣的效應？
張明正: 剛剛我提到為什麼策略沒有辦法執行，我認為當人人都有自覺性（self awareness）的時候，公司才能變成一個有自覺性的公司，可以感覺（sensing）外界的變化，感受到客戶購買的變化，這是深層改變的第一個步驟。
因為有了自覺，才能沒有成見地聆聽。否則大家只聽到自己想聽的，只能選擇性地接收，無法客觀地觀察現實問題。聆聽之後才能真誠溝通。
策略執行最重要的一點就是真誠對話，敢嗆聲。我常說，Be yourself, be the best part of yourself，做自己，每個人都敢講真話，就能解決上述問題。
策略要有願景，而這種願景也必須是大家共同體驗、辯論得來的，如此才能打從心底激起熱情，共同朝目標邁進，這是未來每個公司都必須具備的。
最近大家都在說「世界是平的」，未來的公司形態會轉變，團隊上班不會在同一棟辦公室，甚至沒有辦公室。合作方案不會在同一個地方進行，管理的形態將大幅度改變。
比方說，在台灣設計軟體程式的工程師，要怎麼知道所設計的軟體能適合阿根廷或德國客戶的需求？
工作團隊天各一方，老闆可能久久才見一次面，維繫團隊的只有靠共同塑造的願景、靠員工自發性的熱情，在不被管理或監視的情形下，員工也能自動自發回應客戶的需求，因為他有了自覺，感受到團隊的默契，他為自己而工作，並非聽令行事，這樣的執行力當然更勝一籌。
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為何公司容易老毛病復發？
楊瑪利 : 是不是有點玄了？談管理談到中國人的止觀？
張明正: 是有點玄，但是我又覺得很切身。止觀是他書中 "U型修練" 的第一步。他的書中提到，很多公司要改變，首先著手的大多是認知上改變、邏輯上的改變，但一下子又很容易老毛病復發，又回到老習慣。
他的U型理論就是講組織如何跳脫這種一再重複的因循，真正做到深層改變而脫胎換骨。
很多時候企業的改變是上層宣示一個新策略，大家於是熱熱鬧鬧地開會，表面上有了共識，但這種共識並不是來自於每個人深切體認後產生的自覺，而是遵從上層的心智模式（mental model）來認知。
如果觀念未做深層的改變，就很容易回到老習慣，做出同樣的行為、決策，變革便無法深化。
如果能夠先把以前種種成見或假設都先拋開，才能認清當下的事實，我想這就是所謂的止觀吧。
先暫停一切思惟，先放下知識，清空之後你會發現自己的五官視覺都更靈敏了，於是聽到了別人的聲音，瞭解了別人的真意，團隊之中人人有了這種自覺，自然容易產生默契。
說真的，在組織團隊當中，最難能可貴的就是默契了。而默契是無法用開會、教導、上課培養出來的。
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彼得·聖吉
維基百科，自由的百科全書
彼得·聖吉, 2004年11月
彼得·聖吉（Peter M. Senge，1947年－），美國管理學家，麻省理工學院資深教授。
學術成就
架構學習型組織的理論與實務
二零零五年底，《金融時報》（Financial Times）針對全球商業領袖做了一項調查，從二十餘萬本商業管理的書中，選出二十多年來最具影響力的書，高居榜首的是彼得．聖吉《第五項修練》。彼得．聖吉被譽為是領導全球「學習革命」的先趨，他所談的「第五項修練」，就是系統思考。
其他四項學習修練分別是：自我超越、改善心智模式、建立共同願景及團隊學習。聖吉認為透過這五項修練就可以建立「學習型組織」 - 一種能在變動環境中持續擴展群體創造、創新能力並在工作中活出生命意義的組織。
出版日期：2006年3月21日，完全更新和修訂， 這修訂版彼得·聖吉的暢銷經典，第五項修練，是基於對15年的經驗，在這本書的想法付諸實踐。作為聖吉明確的，從長遠來看，唯一的可持續的競爭優勢是您的組織的能力比競爭對手學得更快。在「第五項修煉在這本書的領導故事證明「，在」核心思想很多方法第五項修煉，其中很多似乎激進時，首先在1990年出版，已成為深受到看到的世界和他們的管理實踐的人的方式整合。，聖吉介紹了企業如何才能擺脫自己的學習「殘疾」，通過學習組織在新的思維和廣闊的模式，培育戰略威脅他們的生產力和成功，共同的願望是自由，和人民不斷學習如何創建他們真正希望的結果。更新和修訂，這項業務的經典貨幣版包含新材料，一百多個基於網頁上幾十個像聯合利華，英國石油公司，英特爾，福特，惠普，沙特阿美公司的從業人員的採訪，羅卡，樂施會，世界銀行等組織。它設有1關於彼得·聖吉已經學習這本書的成立以來組織，以及在推動新的篇章取得成功的新的前言（開始），策略，領導幹部的新工作，系統的公民，以及對未來的前沿。
主要著作
《第五項修練：學習型組織的藝術與實務》（The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization）
《必要的革命：個人與組織如何共創永續社會》(The Necessary Revolution:How Individuals and Organizations Are Working Together to Create a Sustainable World)
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彼得聖吉(Peter Senge)認為學習型組織的建立與發展需具備五項新技術，這五項新技術稱之為學習型組織的五項修練，這五項修練內容包括：
第一項修練：自我超越(Personal Mastery)
自我超越的修練是學習不斷釐清並加深個人的真正願望，集中精力，培養耐心，並客觀的觀察事實。自我超越是學習組織的精神基礎，也是一種真正的終生學習。
第二項修練：改善心智模式(Improving Mental Models)
心智模式是根深柢固於心中，影響人們如何理解這個世界，以及如何採取行動的許多假設、成見或甚至圖象、印象。把鏡子轉向自己，是心智模式修練的起步；藉此，我們學習挖掘內心世界的圖象，使這些圖象浮上表面，並嚴加審視。此外尚可藉此有效的表達自己的想法，並以開放的心靈接納別人的意見。
第三項修練：建立共同願景(Building Shared Vision)
在傳統的組織中所欠缺者乃是將個人的願景整合為共同願景的修練。共同願景的整合，涉及發覺共有未來景象的技術，幫助組織培養成員主動而真誠的奉獻與投入，而非被動的遵從。
第四項修練：團隊學習(Team Learning)
在現代組織中，學習的基本單位是團隊而非個人。團隊的學習方能促進組織的學習。當團隊真正在學習時，不僅團隊整體顯現出色的成果，個體成長的速度亦遠較其他的學習方式為快。
第五項修練：系統思考(Systems Thinking)
系統思考強化其他每一項修練，幫助組織認清整個變化型態，並瞭解如何有效的掌握變化，開創新局。系統思考以一種新的方式使人們重新認識自己與其所處的世界，是一種心靈的轉變，從將自己看做與世界分開，轉變為與世界連結。
千變萬化的啤酒遊戲 @ 學習型組織、第五項修練電子報 :: 痞客邦 PIXNET :: - https://goo.gl/DdheFm
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內容簡介
《遠見雜誌》二ＯＯ六年六月號，有一篇對趨勢科技董事長張明正的訪問，在介紹中說：
「美國管理學大師彼得．聖吉，在一九九Ｏ年出版《第五項修練》一書後，十多年來在世界各地引起廣大而深遠的影響，帶動了許多企業競相推動學習組織。」
「這幾年來，彼得．聖吉開始接觸中國的儒釋道思想，並且多次到香港拜訪國學大師南懷瑾。今年再提出新的管理思潮《修練的軌跡》，將管理再推向一個新的境界。」
張明正先生在接受訪問時說：「我曾當面問彼得．聖吉，為什麼學理工出身，後來成為組織學與管理學大師的他，會去拜禪學大師南懷瑾為師，又對中國的儒釋道備加推崇？」
聖吉博士在新書中說：「在我們尋求如何為這個領域開拓新知時，有幸遇到中華文化界修為涵養極高的大師們，並承蒙他們指點。與南懷瑾大師的會談尤其關鍵。他幫助我們明白，我們探索領域的共同基礎。我們真心感謝能有這個機會，與中華文化世界的廣大讀者分享我們這趟旅程的一些見解。我們也期待能有更深度的跨文化對談，繼續與你們共同學習。」（《修練的軌跡》第一頁）
中山大學楊碩英教授說：「《修練的軌跡》中涉獵了不少中國儒釋道的修練，其中有些背景資訊順便一提。聖吉讀史丹佛大學時就開始修習鈴木大拙的禪宗。我一九九一年寄了一些南懷瑾先生佛道兩家著作的英譯本給聖吉，他非常用功，在世界各地演講時均隨身攜帶閱讀。一九九五年我帶他至香港見南先生，此後聖吉就依南先生的指點下苦功，每天早晚各打坐一小時，終年不斷，……並尊照南先生的指點，開始非常認真的研讀《管子》及《大學》。」（同前書第九頁）
在聖吉博士一九九五年初次拜訪南師後，《遠見雜誌》即於當年七月號，發表一篇〈當彼得．聖吉遇到南懷瑾〉一文，此後各方多所好奇，並關心後續的發展。
兩年後〈一九九七〉的六月，聖吉博士一行五人到香港，參加南師主持的禪七。據楊教授說：「他們返美後五人每月聚會……溫習禪七所學，非常精進。近年來聖吉向南先生請益的次數就更頻繁了。」
聖吉博士平時與南師的問答，皆由彭嘉恆翻譯聯繫。二ＯＯ三年起，一連三年，聖吉博士一行，每次以三日的時間，前往拜會南師，繼續他的參訪學習。
二ＯＯ四年聖吉等人的新著《Presence: An Exploration of Profound Change in People Organization and Society》在美國出版，中譯名稱《修練的軌跡》，於二ＯＯ六年六月在臺灣出版。中譯本第四頁說：這本書「卻有如禪宗師父的一棒，告訴你：打開你的心智模式吧，沒有答案。……學習大師不怕承認他仍在探索、在學習，他謙虛為懷的說：我們所知有限，我們所學到的一切，仍有永恆的奧秘蘊藏其中。」
聖吉在這本新書中說：「南大師的種種成就，似乎不可能同時出現在一個人身上，美國國務院駐中國的一名高階官員曾告訴過我，按照傳統，中國皇帝的顧問必須是集一切文化傳統於一身的大師級人物。這位官員說：『南先生可能是符合這種傳統的最後一人。』」（二四Ｏ頁）
聖吉博士一行，十年來鍥而不捨的研習中華文化，就像他的恩師佛睿斯特一樣，「總是獻身於探索最重要的問題……」。聖吉的著作，曾被紐約時報評為十年中最具影響力者。由種種跡象顯示，聖吉是站在時代的前端，他的努力似乎引導著西方文化的行進。在他們這本新書中，更突顯出東西文化匯流的趨勢。這對人類文化而言，頗具積極意義，也是可喜的現象。
至於有人曾問聖吉參學禪宗南大師一事，足以說明他對中華文化的領悟超過了一般學者。禪宗雖源自印度，但這顆種子飛到中國後，在儒道老莊及諸子百家的沃土上才能茁壯，開花，結果，形成另一支中華文化，已為世所公認。各方涉入雖或深或淺，但千餘年來對文化各層面的巨大影響，堪稱無言可喻。深入研究，禪更關聯時代熱門的生命科學，由此可知，聖吉等的文化智慧非比尋常。
為了使廣大讀者了解之故，本公司將三次訪談真實記錄，整理出版了這本書，其中Ｏ三年的參晤，係由石宏先生整理完成，並譯成英文寄交聖吉博士。
作者介紹
1918年，南懷瑾生於中國浙江樂清縣南宅殿後村，自小接受中國私塾傳統教育，年少時期就已讀遍了諸子百家的各種經典。南懷瑾後來就讀於浙江國術館國術訓練員專修班第二期、中央軍校政治研究班第十期，肄業於金陵大學研究院社會福利系。他精研儒、釋、道，將中國文化各種思想融會貫通；除此之外，對於醫學、卜算、天文、拳術、劍道、詩詞等皆有專精。
抗日戰爭爆發後，南懷瑾遠赴西南地區屯墾戍邊。回到四川後，在中央學校軍官教育隊教書。不久，南懷瑾隱居峨嵋山大坪寺，在寺內鑽研佛教典籍三年。後在雲南大學、四川大學等學校講學。1949年南懷瑾來到台灣，於中國文化大學、國立政治大學、輔仁大學皆有開課任教。
八Ｏ年代末籌資興建金溫鐵路，並於1998年建成通車。南懷瑾曾創立了東西方文化精華協會總會、老古文化事業股份有限公司、美國維吉尼亞州東西方文化學院、加拿大多倫多中國文化書院、香港國際文教基金會。2004年，南懷瑾移居中國上海。2006年後長住江蘇省蘇州市吳江廟港，創立太湖大學堂，後建立光華獎學基金會，資助多間中國大學，如北京大學等。
2012年9月20日，太湖大學堂秘書處發表公告稱，南懷瑾正住於禪定。隨後，於9月29日下午在太湖大學堂逝世，享年95歲。
南老師一生致力於弘揚中國傳統文化，著述極為豐富，有《論語別裁》、《孟子旁通》、《大學微言》、《老子他說》等七十多部著作，曾被譯成英、法、荷、西班牙、葡萄牙、義大利、韓國、羅馬尼亞等八種語文，半世紀來影響無數中外人士及華夏子孫，被譽為國學一代宗師。
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彼得·聖吉：南懷瑾先生致力的事業－－重續中國文化之根
【南懷瑾老師與彼得·聖吉先生等在太湖大學堂的合影。左一為李傳洪先生。】
正文：
南懷瑾先生已經駕鶴西去。為了悼念南先生，他的學生彼得·聖吉專程來華，表示要繼續南先生未竟的事業。究竟是什麼讓這東西方兩位傑出人士結為師生之緣？這位拜南懷瑾為師十五年之久的學生向老師學到了什麼？他的收獲對我們有何啟迪？請看彼得·聖吉的老朋友中央黨校報刊社常務副總編輯鐘國興和他的再次對話。
為什麼做南懷瑾先生的學生
鐘國興：去年您和我說過，今年約我一起去拜訪南懷瑾先生，我一直想著這件事。沒想到南先生忽然離我們而去，這讓我感到非常遺憾。您作為一個外國的學習型組織倡導者，是因為什麼機緣認識南懷瑾先生的？
彼得·聖吉：我和南先生是1995年在香港，通過一位台灣的朋友介紹相識，這位台灣的朋友是系統動力學的教授。1997年我參加了南先生的靜思活動，這是一次非常特殊的活動，因為在南先生那裡這是第一次通過翻譯來展開的靜思。記得當時有人不理解，問南先生為什麼要專門為我增加翻譯環節，南先生說：“因為我上輩子欠他的。”
鐘國興：老先生智慧而且幽默。您和南先生的師生關系以及深厚的情誼從此建立起來了，記得您說過每年都和南先生見面，這讓許多人都“羨慕嫉妒恨”啊。您被稱為“學習型組織理論之父 ”，而且被美國商業周刊評為“有史以來世界十大管理大師”之一，從國際上的名聲來說比南先生還響亮，從影響力來說比南先生還大。那麼您對南先生為什麼那麼尊敬，甘當他的學生?
彼得·聖吉：1997年6月我和南先生展開了第一次深度交流，開始認識他的很多學生。他的學生是非常多元化的，來自社會各界，他們都是真正的實踐者。我欣賞南先生的原因，在於南先生對中國儒釋道文化研究非常深厚，對這個世界的事情了解很深。我和南先生的談話，奇妙之處在於，我們所交流的不同話題是隨意流動的，在這個過程中，會發現我們既能和深刻的傳統思想，又能和當下一切聯系得非常緊密。其實對於我和他的交往最重要的原因就在於，南先生對於人類的發展與成長的深度關注和他的思考與當下世界是緊密聯系的。
從1997年的靜思活動開始，我基本上每年至少要見南先生一次，在過去的七八年裡，我每年要見他兩次。我們之間通過信件也有來往，我也會寫一些報告心得，他也會回復我。他在香港的時候，我去過，後來他搬到上海，我就去上海拜訪他。在上海的時候，我們就開始了太湖大學堂的籌劃，我也去過當時的場地，參與了設計。
鐘國興：在對人類命運的深度關懷和對當下世界的關注上，您和南先生是非常一致的。除此之外您成為他的學生還有別的原因嗎?
彼得·聖吉：其實我找到南老師不是偶然的，我最初開始修禅是我在上大學的時候。我是在洛杉矶長大的，我在那兒最好的朋友是日本人，所以我和東方文明的接觸有很長很長的時間。東方文明的印度、中國、日本等，我覺得這些文明是相通的、相互依賴的。我一開始對生意、對商業組織感興趣，原因就是商業組織非常關鍵之處在於思考相互間依賴的關系和生存的動力。
那麼我們再回頭去看這段經歷，那就是讓我在看我最感興趣的問題時看得清楚了很多。為什麼人類那麼困惑？真要從根本上解決這些困惑的話，什麼樣的事情必須發生？這些更深層的、更本源的問題是如何在我們社會的其他組織裡反映和暴露出來的，比如企業組織、教育組織？
我們現在再去看南老師的這些著作，他的早期著作其實很艱深，不太容易讀懂，因為這些都是從他過去三十年的修煉中形成的。但是隨著時間的演進，他最近十年和十五年的寫作，更多的是和儒家和孔子相結合。我想他是試圖通過這種努力來告訴中國人，儒家學說本身就是一個修煉，它不僅僅是關於制度規則行為的內容，它本身就是一個修煉。同時也告訴大家，一個社會的不同組織究竟應該是什麼樣子的，應該是如何組成的，這包括商業組織、教育組織，還有其他組織。
尋求解決心靈問題之道
鐘國興：我知道您的漢語水平是只會說“謝謝”和“再見”，但是我知道您在南先生的影響下對東方文化有了很深的理解。
彼得·聖吉：中國文化讓我覺得最神奇的地方，比如說道家的學說，道家是講人和自然的關系，講人和自然的能量；還有佛教的這種生命根本之討論，人的覺悟；在這兩個學說中間，還有一個儒家的學說，探討的就是我們如何去生活。所以在討論太湖這個地方應該叫什麼的時候，大家有各種各樣的想法，很多人說應該把它建成“南懷瑾中心”，南老師說不行。最後把它叫做大學堂，實際上就是想昭示他的一個想法，他的工作最重要的一個地方也在於此，就是把儒釋道如何融合起來，最終探討的是我們如何生活。所以很顯然，對於我來說，在整個世界裡，沒有人能像南老師那樣成為我的老師。我在這個世界上可以找到很多宗教方面相關的大師，但是他們都不會有南老師這樣對於當代世界有這麼深度的研究。我可以在商業界找到許多在管理方面很有研究的人，但是他們對於人類、對於人的意識也沒有這麼深入的理解。
鐘國興：中國的文化中儒釋道都有終極關懷精神，但是側重點不同，把它們打通，讓他們融合，在現代社會中進行解讀，從而在深層次上影響人心和社會，這是一項令人崇敬的事業。
彼得·聖吉：所以我剛才講的是從我的體會來說的。如果超越我的角度去想這個事，我的感覺是這個世界必須在人的意識上有深層的變化，這個世界才能產生變化，但同時這個世界的不同組織機構也必須發生變化，這兩個系統必須同時變化，光是意識的變化是不夠的。比如管理商業組織，就像我在《第五項修煉》裡面講的，組織處於現在的行為，就是因為我們每個人是現在的這樣一個行為狀態。有很多很多書都講了如何提升管理的效率和效益，但是這些書和研究很少涉及我們如何產生真正的意識的角度。這就是為什麼沒有什麼真正的變化產生。我們僅僅是效率上的提高，我們有一些新的改善的方法，但是從來都沒有真正接觸到這種變化的核心。南老師曾經和我說過，中國沒有企業家。
鐘國興：他老人家為什麼說中國沒有企業家，我們社會上可以把搞企業的都叫做企業家啊!
彼得·聖吉：我就問他，您這麼說是什麼意思？中國應該有上百萬的企業家啊。他說，不是這樣的，那些人只是希望掙很多錢的人。在中國的傳統文明裡，企業家是要去改善社會。當然我們可以寫好多書去探討，怎麼去提高效率，怎麼去融資，怎麼去把企業管理好，但是如果我們不談做企業的本意，不談做企業的精神，什麼都不會改變。
鐘國興：說得太對了，不管是什麼家，都要有擔當，沒有擔當只是一個層次較低的人，而不是“家”，更說不上是“大家”。
彼得·聖吉：我們有這樣的習慣，看這個世界總是把它看成是一大堆分散和分類的個人。今天我們在做IDEALS項目最終的總結的時候，有三十多位在場，裡面有市長，有其他政府官員，還有一些企業的領導者，他們都說這個項目最重要的就是大家一起營造出來的氣氛。當中有很多人說，我們互相都是老師。他們很多都問了很多很深的個人的問題，很多人都說他們在其他的場合和其他做生意的人都不會談這個問題，因為這些問題都很個人，都很深。在這裡面大家都注意到了一種精神上的變化。當然在過去的四五個月裡面，他們也做過這樣的靜思，但是IDEALS項目的目的是挑戰他們作為企業領導和領導者的能力。這個部分一直就是我們工作的核心，就是人們從內心當中的變化，然後在他們的日常工作當中產生變化。
怎樣成為一個好的領導者
鐘國興：要營造一種“場”或者一種氛圍，首先要改變心靈，特別是改變自己的內心世界。這讓我想起我們黨內經常說的一句話：在改造客觀世界的同時，必須改造主觀世界。
彼得·聖吉：這也是南老師曾經說過好多次的話：你要想成為一個領導人，你首先要是一個人。如果說我從南老師那裡得到什麼，在管理上得到什麼，那就是如果你想成為一個企業的領導，你就要完全地、徹底地、毫不猶豫地關注你作為一個人的成長。要做到這一點，你必須把你的修煉和你每天的工作緊密聯系在一起，每天都聯系起來，不管是學校、企業還是政府，這是件非常艱難的事情。所以大家會問，如何把這些聯系在一起呢？其實在討論當中，他們已經提出了很多這樣的問題，就是如何把他們自己內心產生的這種變化真正和他們每天的工作聯系在一起。他們討論如何在工作中能用一種更深層次的欣賞去傾聽，他們說到開始學會欣賞和感謝周圍的人，特別是他們的員工。這就是我從南老師那裡學的第一件事，做管理這件事就是教化自己的實踐。當你是一個老師，或者其他的管理人員的時候，你對別人的生活有著巨大的影響。你意識到這一點了嗎？大多數人沒有意識到。大家都把注意力放在做事上，放在新產品上，放在需要教的課程上，忘記了實際上他們是在跟人打交道，尤其是他們忘記了如果從人的角度出發去做這件事，可以產生非常積極和良好的影響。你可以把它說成管理上的精神，我覺得這個就是儒家學說的核心。
鐘國興：這是我聽到的一個學習型組織專家對儒家學說的解讀，您的解讀應該對於中國的企業家和領導干部有獨到的啟示。看來東西方文化的結合和融匯太有必要了。
彼得·聖吉：是的。在我和南老師的關系當中另外一個很重要的方面，就是這個世界。我在這些年中總是追問他關於中國的傳統文化，中國的事情。他會跟我說，你的工作不是中國，你的工作是這個世界。我一直覺得他的工作有兩個最基本的方面，首先他的工作是和中國有關。上周他的學生宏達講到為什麼南老師是一個在中國歷史上非常重要的人物，他談到南老師寫了很多很多書，而且很多很多人可以讀到這些書。南老師在做這些事的時候，正好是中國文化的根被切斷的時候，我想這就是南老師工作的目的，讓中國的文化重新能夠生根。
重續中國文化之根
鐘國興：讓中國文化重新生根，聽到這句話以後，讓我的心底裡有一種震撼。特別是從一個外國朋友的口中說出，對不起，我的眼睛有些濕潤了。您接著講。
彼得·聖吉：在過去兩百年當中，中國在文化根源上面臨三個挑戰：第一個挑戰就是西方列強對於中國的入侵，使中國變成了一個殖民地的國家，在所有的地方，一個殖民地國家最嚴重的事情就是殖民地的人民覺得自己是劣等人。第二個挑戰就是二戰結束之後二三十年的時間，為了徹底消滅中國階級的差別，徹底破壞了中國的文化。第三個挑戰，我認為對中國的根威脅最大的就是今天，是消費主義，是全球的現代化。這樣的過程就是建立在人們對於物質享樂的追求上。我看到南老師工作的目的，就是想幫助人們保留、保護這個根，然後重新建立這個根，尤其是面對正在進行和發生的這個威脅的情況下。
鐘國興：重新建根，何其重要，又談何容易啊!對於中國來說，要怎麼來做呢?
彼得·聖吉：我們剛才說的重新建立根的這樣一個過程需要在全球社會的這樣一個環境中進行，這也是南老師努力的一個重要方面。
我個人的觀點是，對於中國來說，首要的問題是，我們對世界的貢獻是什麼，我們如何能夠對所有的人類生命，包括地球上所有的生命作出最大的貢獻。我和您也討論過這個問題，從鄧小平時代開始，大家關注的地方就是我們怎麼可以做出點東西來，我們怎麼進入世貿組織，我們怎麼能夠成為經濟和政治上強大的國家，這個事情已經一直在做了。現在的問題是，我們和我們的文化如何能夠為全世界作出貢獻。當然這不是要讓全世界的人都變成儒教的信仰者，而是從我們的文化出發，從儒釋道出發，如何能夠讓全世界的人都有更好的生活。所以為什麼南老師會收我這個外國人做學生，我想他就是覺得他的努力不僅僅和中國有關，也是和世界有關。
鐘國興：“我們的文化”，從您的表達方式上可以感受到對中國文化的認同和感情。這讓我們為中國文化感到自豪，也讓我們對中國文化的深層魅力體悟不夠而感到慚愧。您接著談南老師努力做的事情。
彼得·聖吉：南老師還有一個很重要的感興趣研究的方向，大家其實不太關注，是科學。奧托先生在1999年訪華的時候問南老師說，我們是不是處在一個新的精神時代的開始？南老師說，是這樣的，但是這個新的精神時代和過去的精神時代不同，因為它會是一種融合，是過去的傳統精神與科學的融合。因為在20世紀的科學裡面有很多很重要的洞察，其實到了今天還沒有被充分地了解。更加神秘的其實就是我們的生命，宇宙中最偉大的能量就是生命的能量，生命的能量也就是中國傳統文化當中說的“氣”。南老師曾經跟我談到過，他認為這個世界上所有的不同能量的形式，動力的、重力的、電磁力的，強相互作用、弱相互作用，所有的這些都是物理的，都是有限的，宇宙中真正無限的能量形式就是生命的能量形式。他也談到說，當人類真正理解了生命的能量，人類本身就會發生變化。
鐘國興：因為您的時間安排我們的談話必須結束了。能否簡單地對您所講的做個總結?
彼得·聖吉：好。南老師讓我們看到：應該共同去關注的是人的發展、人的成長和人的淨化，再有就是我們當代的世界，人的意識與物理世界的融合，人的心與世界的重新融合。
(《學習時報》記者戴菁)
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南懷瑾先生：等龍捲風過了以後，慢慢來
分類：未分類 日期：2014/12/15
阿彌陀佛身邊站著兩位大菩蕯：觀世音菩薩，大勢至菩薩。大勢至代表一個很大的勢力、趨勢，勢頭來的時候，好像瀑布一樣，你擋不住的。怎麼辦？觀世音，觀自在，站在旁邊觀察、觀照，自己不跟著它跑，這也是修行的道理。等那個大勢過了，新的局面會出現。
中國文化幾千年，必定會產生這麼一次的共產主義、社會主義，這是一個必然的趨勢。中國的現狀也並不是結論哦！你們美國的，現在中國的，都是整個歷史中一段一段的過程。像公共汽車開動，一站一站，都只是一站，慢慢變化吧。道家的道理，就是你看清楚未來的變化趨勢，就先在下一站等，現在是拉不回來的，不能急。
告訴你一個重大的問題，你們現在做的工作，這是現在的東西方文化特點，都在講經濟發展，尤其是中國拚命叫經濟開放發展。我都在笑，因為這都是錯誤的路線。這個裡頭，從十六世紀以後，東西方文化有兩個重大不同。中國文化思想認為，解決貧富差距，安定社會，要用好的文化政治來解決經濟問題。西方文化，從亞當．斯密的《國富論》，一直到馬克思的《資本論》，到凱恩斯的消費刺激生產，都是認為要用經濟來解決政治、文化問題。這兩個不是矛盾哦，是兩個方法。
現在東西方文化的結合，造成今天全世界的人類（不止中國人），只向錢看。而且都在凱恩斯的思想之下，消費刺激生產。要消費刺激生產，你的管理學也有得講了，就是說你的管理學很重要，也都在這個階段。如果要消費刺激生產，最好是天天打仗，打仗是最大的消費。
所以現在人類看不清，沒有一個新的思想，能綜合了這一切，領導這個世界。照這樣發展下去，是很嚴重的。
美國文化，布希、錢尼他們這麼搞，他們背後就是這些問題。我二十年前在美國的時候，哈佛大學一位社會學教授來問我，我也講過這個問題。所以人類現在是在迷糊之中。我常對中國人講，現在全世界的人類文明思想是四個東西在轉，所謂達爾文的進化論，弗洛依德的性心理學，馬克思的資本論，凱恩斯的消費刺激生產。除此之外，產生不出來一個新的思想。
當全世界都沉醉在這個裡頭的時候，清醒的人沒有辦法講話。所以我也不講，他們問我一概不講，沒有辦法，形勢就像那個水流一樣，挽不回。又如龍捲風來的時候，你拿個手來擋，那開玩笑，連自己的骨灰都被吹走了。要等龍捲風過了以後，慢慢來，只好如此。
所以你不要討厭布希、錢尼，他們是傀儡，背後是軍火資本家。這個資本家的後面，還有東西擾亂這個世界。你慢慢去找，只能講到這裡，將來再說啦！
（節錄自南懷瑾先生《南懷瑾與彼得．聖吉》）
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南懷瑾先生講述無明
分類：佛陀教育 日期：2014/11/15
無明代表了黑暗，代表無知，代表不可知、不能知，代表現在無法瞭解，始終搞不清楚的。換句話說，就是一塌糊塗，莫名其妙。一切宗教追究的也是最初這一念無明是怎麼起來的。西方哲學叫第一因，生死的第一因及世界生起的第一因是什麼？佛幾千年前就告訴你這個第一因是無明。所謂佛者，就是覺悟了，覺悟的聖賢都知道，無明是第一因的開始，佛已知道了，但是沒辦法用言語給你講清楚，只好把第一因叫無明。無明是生死的根本，也就是宇宙緣起的根本。這個物理世界，是先有「雞」還是先有「蛋」？先有男的，還是先有女的？也就是說，這個物理世界地水火風，哪個先開始的。等於我們物理追求最初的宇宙開始，研究到以太、夸克、量子，都是不斷在追這個第一因。到現在為止，自然科學還沒有追到，還在努力。
第二，這個第一因裡又有四個因：展轉因、鄰近因、周普因、不共因。不共因是單獨的，比如同樣是死，每個人的死法不同，這就是不共因。在大乘唯識學裏，講到了十個因。其實四個因也好，十個因也好，都是邏輯上建立的，是在你沒有見道以前，用邏輯分析給你聽的。如果你瞭解了一念無明就是因，就行了。
所以叫你因中觀果。比如世界上人問，宇宙萬物誰造的？假使我們引用一般宗教的說法，管它是上帝造的也好，鼻涕造的也好，狗屎造的也好，這個是第一因。第一因從哪裏來？宗教家說不能問，認為這個主宰就是第一因。這是宗教。
佛法不是宗教，佛法是個科學。那個主宰的上帝的媽媽又是誰？媽媽的媽媽又是誰？宗教不能追問；可是佛法要追問。所以講到無明，他這裡講要因中觀果，果中求因。這是個邏輯的追問，也是科學的求證。所以下一段告訴你：「修行觀果，果從生因，生從有因」，第一念從無明來。無明如何來？是過去生業力集來的，也就是唯識講的，種子生現行，從過去的種子來，從「有」來。一切「有」從哪裏來？「有從取因」，從眾生心裏的「取」來，是自己造成構成的。為什麼人有個思想要佔有？什麼都屬於我的，同我都有關係，都抓來，生因、有因、取因，都從「行因」來，動念來的。「行」者動也，「行」從哪裏來？從「無明」來。所以行是果，也是因，因果同時。
比如講《易經》，有人學了《易經》，要算命卜卦，我說不要算了，還算個什 。孔子在《易經》裡告訴我們一句話，「動輒得咎」，一動就有毛病。孔子告訴你，研究《易經》關於人與事只有四個字：「吉、凶、悔、吝」。吉、凶就是好的、壞的。悔、吝是半好半壞，也屬於好壞之列。所以有人做生意，說老師給我算一卦。我說算個什麼卦！反正做生意不賺就賠，你說可能不賺也不賠，可是你的時間被拖進去了，已經賒本了嘛。所以說是動輒得咎；行因來的，一念動就來了。從因推果，十二因緣的每一個內涵，都要仔細觀察。
普通人，不要追求無明的因，因為智慧不夠，如螢火之光，越搞越糊塗，不僅不能追求到無明的因，反而容易產生斷見或常見。莊子說，「吾生也有涯，而知也無涯，以有涯隨無涯，殆已。」這是同樣的道理。所以佛說，輪迴以無明為本。換句話說，無明最難懂，其餘十一支易懂。普通人，都是無明在做主。
「一切有支輪，無明最自在，自在力所轉」，十二因緣裡，無明最難懂，它獨立為主的，做了你的主。比如說，明日早晨起來，第一個思想是什麼，你知道嗎？不知道，這就是無明。無明一來，你就跟著轉了。伊斯蘭教裏有一個故事，是套用佛經的故事。伊斯蘭教的阿訇，佛教叫法師。一個阿訇在山裏修道，碰到國王打獵。有鹿帶箭逃走了，躲到了阿訇背後，阿訇穿大袍子，把鹿藏在袍子下面。國王追到這裡，問阿訇有沒有看到帶箭的鹿？阿訇不理。國王發怒了說，再不講就殺了你。阿訇開口了：你為何如此威風？國王說：我是你的國王。阿訇說：你是我奴隸的奴隸，欲望指揮了你，而我沒有欲望，欲望成了我的奴隸，所以妳是我奴隸的奴隸。國王聽了就笑了：沒有錯，沒有錯。
「無明最自在，自在力所轉故」，就是無明做了你的主，無明自在了，你不自在，你做不了他的主，我們成為一念無明的奴隸。無明的原因你找不到，無緣無故來的，它是無作之作來的。比如，你好好坐著，忽然來了一個念頭，你就跟著亂跑，你找不到原因。你真懂了無明，就會真的明白十二因緣了。
（節錄自南懷瑾先生《南懷瑾與彼得．聖吉》）
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南懷瑾先生講述：安那般那出入息
分類：佛陀教育 日期：2014/10/15
我們把名辭重講一下，呼出去叫安那，吸進來叫般那，中文叫出入息。上次說過，人在胎中是不用鼻呼吸的，所以胎兒沒有出入息。但是胎兒自己有股生命的功能，自己有息，有生有滅，是生滅的現象。比喻來說，就好像是電流一樣，記住這只是比喻。但是生滅不是中斷的，而是相續不斷的。
胎兒出生，臍帶剪斷了，嘴巴裡的髒東西挖出來，開口「哇」一聲，原來生命裡的氣呼出去，然後鼻子吸入第一口氣。最後死的時候又再呼出最後一口氣。佛經、密教、道家都沒有交代清楚這一點，嬰兒從生下來到死亡，都是呼吸自然往來；但是胎兒沒有鼻孔或毛孔的呼吸，是靠一股用今天的話說是能量的作用，不斷地膨脹收縮，生命就逐漸成長。真修息是修那個作用，不是呼吸往來的作用。這一點要先交代清楚。
現在一般的呼吸修持方法叫數息觀，分數息、隨息、止息。包括日本禪宗在內，大家都把呼吸往來當成息了，他們講的數息，不是指那個不呼不吸生命本源的息。中文裡「息」是休息之意，《易經》觀念的息是成長的意思。呼吸往來是消耗放射的作用，吸進來呼出去是生滅法；但是「息」不是消耗，而是不進不出，停止在那兒。這個是了生死的法門。
中國的天臺宗講得非常清楚，把呼吸和息的關係分成四種：一進一出很急促的，只到肺部，例如在跑步時的呼吸，叫做「喘」。不急促的往來呼吸叫做「風」。比較深長的，寧靜了的呼吸，譬如在打坐或者睡著時，很細，連自己都聽不見聲音，只在鼻尖上有感覺的叫做「氣」。你觀察人的睡相，如果還有呼吸往來，這人沒真正睡著，腦中沒有完全休息。有那麼一剎那，這人不呼不吸了，那是真睡著了，那是「息」的境界，完全寧靜了。
普通人在靜坐或睡眠時碰到這個境界是很短暫的，馬上又回到呼吸往來境界，氣又一進一出。一個人打坐時，在他旁邊可以聽到他呼吸很粗的，那根本就是在散亂，哪裡是打坐！有經驗的老師只要一看一聽，就知道此人是否真正在打坐。
西方的運動不談，現在連東方練武術氣功的，甚至瑜珈的，都叫人把氣吸進來，保持在下腹丹田，然後叫這個是「氣」，那是完全搞錯了，這是在玩弄「風」。而且把氣憋在肚子裡，只會搞得肚子愈來愈大。這麼做，充其量只是幫助內臟運動而已。
你注意一下八九歲的童子，他身子的肺部和胃部是圓滿成了一條線下來的，他呼吸進來是遍及全身的。真練工夫的人，懂得吸氣進來時，腹部是收進去的。打拳的人一出拳會「喝」一聲，這是把氣放出來增加力量，比悶聲不響出拳的力氣大。但這只是風的作用，不是息的作用，氣真的充滿時，不呼不吸了，只要意念一動就起作用了。
普動人呼吸都是肺部作用，只用到一半呼吸，不要說息了，連氣都不算。能練到氣了，身體絕對會健康的。有禪定工夫的人，呼吸就不在肺部，而是在丹田，這是自然的。童子成長了，有了男女關係之後，氣就破掉了，呼吸就只有一半了。丹田呼吸指的是在娘胎裡用肚臍的自然呼吸，但這還只是氣，不是息。
像某人的女兒只有十四五歲，最近幾個月跟著媽媽打坐，她就告訴媽媽，其實人的呼吸不管白天還是晚上，都是在肚子這裡呼吸的。成年人能做到隨時這樣呼吸，此人一定健康。至於進一步練到長生，也要從這裡開始練。
為什麼跟你講這些呢？因為我看到你在報告中說，自己打坐時呼吸停止了，其實還沒有停止，但是也差不多了，所以詳細為你說一次。不過要注意，如果工夫到了止息境界，身心會起很多變化，這慢慢再說。你要知道，念頭和息是兩回事，假如我們每個思想都能和息配合，就會進入禪定了。
多年以前，我大概二十五六歲時，有一天陪同我的老師散步。他忽然抓住我的手，問：「是思想先動還是氣先動？」我毫不考慮就回答：「當然是思想先動。」他把我的手一放，說：「了不起，你真懂了。我問過好多的老前輩，他們都認為是氣動了念頭才動，其實不是的。」
所以，念頭和氣是兩個東西，要能做到呼吸不動，念頭專一不散亂，這叫做「心息相依」，在密宗叫「心氣合一」。念頭不散亂，只有一個念頭，與氣合一了，是很重要的。像這個女孩，雖然已經有過月經了，但是因為心念比較清淨，就容易做到在丹田呼吸。年紀愈大，心愈亂。思想愈動，氣也愈短，就不容易做到了。
打坐時能先做到氣充滿下半身，繼而到四肢，然後鼻子沒有了呼吸，那就差不多要到止息了。
聖吉：我有時打坐時呼吸已停了，我注意到：如果又開始呼吸，是因為我的念頭動了。換言之，也是念頭先動，氣再跟著動。
南師：是的，念動然後氣動。要心息相依才能得定，心動了，息也就動了。安那般那這個法門是非常細的，這一次我不能詳細講，只能初步說說。有時一個人在極度專心工作時也會有暫停呼吸的情形，在受到極度驚嚇的時候也會如此。這是因為心念高度集中了，所以基本上都是心念的關係。念頭清淨了，呼吸也放慢了。了解這個，對於你的身心會有很大的幫助。
所以第一要明白自己呼吸的長短，佛經說：「息長知長，息短知短。」而息充滿全身也知道，息導致全身每一個細胞起變化也知道，這個知道的知是心的知。可是一般人解釋錯了，認為息是呼吸，注意力就放在一進一出的呼吸上，變成在練氣了，這是大錯特錯。知道息長短，是要知道這個不呼不吸暫停期間的長短。開始時，這個暫停的期間是很短的，慢慢練習久了，念也定住了，能跟他配合，氣就能充滿你全身。
（節錄自南懷瑾先生《南懷瑾與彼得．聖吉》）
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「南懷瑾與彼得．聖吉」的思想連接斷想筆記
2007/05/14 15:39瀏覽2,639迴響3推薦11引用1
「南懷瑾與彼得．聖吉」的思想連接斷想筆記
這天傍晚他騎自行車來到雙溪公園河道，不經意的抬頭一望，兩隻白鷺鷥正在夕陽的餘暉下飛翔，美麗的身影點燃起他潛藏深處的智慧火花。
固有的習性束縛了我們，改變路途很困難，但是改變目標就容易多了。量子物理學家波姆（David Bohm）提出一個內隱（創造）的秩序世界。其中萬物相互含藏，它會不斷開展顯現於我們所體驗的外顯世界中。
他想起彼得.聖吉(Peter M. Senge)享譽全球的新一代管理大師，多年來致力於推
動「學習型組織」的觀念，為麻省理工學院組織學習中心主持人，波士頓創新顧問公司創辦人之一及《第五項修練》作者。《第五項修練》於一九九二年榮獲世界企業學會最高榮譽的開拓者獎。
2003 年 -2006 年間、彼得‧聖吉及其團隊四次拜會參訪南懷瑾先生，內容涉及禪
宗的修持方法，以及生命科學、認知科學等，問答之間，思想深邃，充滿睿智，發人深省。這組頗有深度的跨文化對談，也凸顯了東西文化匯流的趨勢。
一個西方管理學大師，為什麼要修習禪宗？為什麼對中國的儒釋道備加推崇？西方管理學探索的共同基礎是什麼？一個東方文化的行者，如何引導人們在科學領域實證？東西文化開始匯流了嗎？
他前幾天剛好看過「南懷瑾與彼得．聖吉」這本書，想起了書中一些對話內容：
南師：開始講修持之前，我先問你，在你幾年前來這裡參加禪七打坐以前，你有沒有花別的地方學過靜坐、瑜珈、冥想之類的？
聖吉：我初學靜坐，是在加州一所由日本禪宗大師鈴木大拙開辦的禪修中心。那是很多年以前了，我當時約廿一歲，還是大學生。其後找他陸續參加過一些其他的靜坐活動，像是印度大師Swami Muktanada的課程，還有一些開發人類潛能運動之類的修習。
南師：在正式開始之前，我再問你一個簡單的問題，你學這個的目的是為了入世還是出世？因為目的不同，開始修持的方法也不同，但是到最後仍然是相結合的。
聖吉：好一個簡單的問題！好，我給一個簡單的回答，我想為人類作出貢獻。
南師：好，這是你現在這一次的答案，你自已記住。你每天打坐幾次？
聖吉：早晚各一次。
南師：每次多久呢？
聖吉：早上一坐約四十五分鐘到七十五分鐘，晚上約半小時。我早上也作氣功，所以一共要用上兩小時。
彼得‧聖吉的管理構想：
在彼得‧聖吉以前的管理學者，大都是用西方傳統的機械片斷思維方式看待企業，將企業管理分解成各種功能進行切割式的管理。這雖然有科學的一面，但已不能適應資訊時代的需求了。彼得‧聖吉突破了這種方法論模式，以系統思考代替機械思考，以整體思考代替片斷思考，以動態思考代替靜止思考。這就在企業管理學中引進了全新的理念和方法，試圖通過一整套修煉辦法提升企業的「群體智力」，以「學習型組織」從總體上解決了資訊時代對企業管理的新要求。儘管近年來，西方企業管理思想又有了許多新的發展，比如「扁平化管理」、「執行力」、「應變力」等等思想的提出，都大大提升了企業的競爭力。但是，企業的整體競爭優勢的源泉，在於全體員工全心投入並善於學習、持續學習、不斷超越、不斷創新的組織——學習型組織。事實說明，只有釀造了學習型組織的工作氛圍和企業文化，企業才具有長盛不衰的生命力和競爭力。
彼得‧聖吉恰是從東方文化領悟到，學習是人的天性，人的絕大多數行為、知識和能力，並非天生本能，而是後天學習得來。在社會處於貧困落後情況下，人們把工作當作謀生的工具性手段。而隨著社會的發展、財富的增加，人們已開始追求精神層面的滿足，要充實自己，發展自己，實現自身的價值，就必須通過不斷學習來獲取創新的知識和能力。同時，彼得‧聖吉亦從東方文化獲得觀察與思考的特殊定力，使他在種種聲譽面前，仍潛心思考著人與自然、人與社會、人與人以及人自身的身心關係。這增強了他經濟管理要與深層文化智慧契合的堅定信念。
彼得‧聖吉的管理觀點：
■重新觀照整體
遠古的人類並未把自己跟所處的世界加以區分。那時的人類所看見的世界是一個未被打破的整體，人與自然合而為一。但不知自何時起，我們學會了區分自己，視自己為分離的個體。我們刻意凸顯個人意識，強調獨立的意志、個人需求和個人的願望。這種自我意識的演化愈來愈強，我們也愈來愈與他人及上帝所創造的萬物區分。這對人類的演進而言，是福，也是禍。
如果不懂得區分「自我」與環境，人類無從發展出現在所有的智慧，也不可能發展出科學分析方法，學會認識自然宇宙梗不用說創造出二十世紀的科技文明了。
然而，這樣的區分也演變成分割與孤立。農業革命和工業革命加深了專業化程度、加深了社會的分化，更加深了人類思想的割裂。到後來，我們不僅自外於自然，而且認為有權主宰自然。今天，人類的文化自幼教導我們：自然世界是為了我們的利益而存在，它不過是等著我們去使用的一個自然儲存的「資源」而已。
現在，我們正處於十字路口上。一方面，人類的文化告訴我們，我們走在正確的路上，只需繼續向前邁進即可，人類原本生來就要征服自然的。然而，種種跡象顯示，我們可能已快走到這條路的盡頭了。
我們學會了如何影響及改變環境，但沒有想到，這樣的影響力，已經嚴重到危及人類物種生存的程度。人類的自我意識已經膨脹到極點，認為「小我」的福祉和週遭及自然的禍福不相連屬，竟失去了那份對宇宙生命奧妙應有的敬畏感，也失掉了我們從屬於某種比自我更大整體的那種感覺。
在西方世界，我們的社會組織已被分割得四分五裂。我們把生理的健康與心理的和精神的健康分割開來探討，以致於人們雖然活得久些，但整體身心健狀況卻每下愈況，所支付的社會成本也愈來愈高。學校的教育成為片斷知識的傳授，和枯燥的學術性演練，最後竟發展到愈來愈和個人成長與真正的學習脫節，成效也愈來愈差。政府各部門不僅已被分割得各自為政，且被各利益團的不同需求分割，變成一部老舊癱瘓、無法有效運作的機器。事實上，與現代管理系統有關的每一件事情，都根源於這種分割的思想上，這也無可避免的造成競爭。在企業裡，行銷部門與製造部門處於對立狀態；第一線的管理人員對總公司管理當局懷有近乎憎惡的敵意；各部門的競爭更甚於跟同業的競爭。
■中國傳統文化與新未來
就我的瞭解，中國傳統文化的演進途徑與西方文化略有不同。中國的傳統文化中，仍然保留了那些以生命一體的觀點來瞭解的、萬事萬物運行的法則，以及對於奧妙的宇宙萬有本源所體悟出極高明、精微而深廣的古老智慧結晶。在西方文化中，我們傾向於看見的則是由一件件事物所組成的世界；我們深信簡單的因果關係，不停的尋找能夠解釋一切的答案。
因此當中國社會進入現代經濟體系的時候，特別令我們注目。在全世界都拭目以待的情況下，相信中國必定戒慎恐懼的期許自己，千萬別重蹈西方人所犯下的錯誤。工業化的力量也是強大的分割力量；隨著工業的進步，分割在西方以加速的步調演進，並不意外。農業革命時播下的分割種子，在煙囟、工廠和傳統工業管理的氣候中，步調更加快了。
看著中國的進展，我們自然會想問，中國會不會步入工業社會的後塵？物質愈富足，就愈惟我獨尊，傲視於自然秩序之上？中國會不會犧牲社會來發展經濟？中國會不會變成另外一個不擇手段的剽竊自然，以非永續性及危害後代的方式發展的社會？或者，會找出一條新路？
這些問題的答案，至少部分可在中國所發展的主要管理體制中找到解答。因為管理體制將決定企業、政府和教育機構的特質。而這些機構的特質將會塑造未來社會的形貌。現代社群的精神生活，與其所處的許多大機構的精神生活息息相關。而我們跟自然的關係和諧與否，與我們所處的許多大機構能否跟自然和諧相處，同樣也密不可分。
■全球管理新趨勢
現在，全世界在管理上也正在醞釀一個新趨勢，這個趨勢是由全球競爭所帶動的。在全球的競爭風潮之下，人們日益發覺二十一世紀的成功關鍵，與十九世紀和二十世紀的成功關鍵有很大的不同。在過去，低廉的天然資源是一個國家經濟發展的關鍵，而傳統的管理系統也是被設計用來開發這些資源。然而，這樣的時代正離我們而去，發揮人們的創造力現在已經成為管理努力的重心。然而更重要的是，有些領導者與管理者已經開始深切的體認到，我們一定能找出對策來化解那些根源於不斷分割所產生的組織病毒，它使許多組織充斥著你爭我奪、互相防衛的內部競爭，以及勾心鬥角、玩弄手段的政治遊戲，它只會消耗人們大量的精力，不斷打擊人們的工作意願，使組織永遠不可能建立偉大企業所必須的根基。
■趨勢之外
彼得聖吉在八○年代初，彙集一群有崇高理想的傑出企業家至麻省理工學院，以他的老師佛睿思特（Jay Forrester）教授一九六五年一篇論文「企業的新設計」（A NewCorporate Design）的構想為基礎，融合了其它幾項出色的理論、方法與工具，而發展出學習型組織的藍圖。深入思考複雜變化背後的本質──整體動態運作的基本機制。所使用的是一套他自己發展出來的方法──系統動力學（ system dynamics）。它和自然科學界目前最尖端、深奧而熱門的混沌理論（chaos theory）及複雜性科學（science of complexity）所探討的相同，只是聖吉書中所談的更為平易，且與你我生命、生活及工作上，以及人類目前所面臨根本而重大的困境直接相關。
■成長的極限
基於對人類前途的關懷，一九六八年由各國精英組成的羅馬俱樂部（The Club of Rome），決定探討人類目前及未來的困境。結果他們發現問題複雜交錯，根本無法思考。最後佛睿思特以五個重要因素，建立了系統動力電腦模擬的「世界模式」（World Model），方完成所託。「成長的極限」（The Liits To Growth）這本探討人類困境的未來學巨著，就是佛睿思特的弟子們將他的研究成果，以通俗的方式改寫而成。佛睿思特也應用他的方法，在二十多年前就預知美國經濟將於九○年代中期跌入谷底，而與美國在經濟上往來密切的其它國家，亦將相繼下跌。佛氏並不比經濟學家更懂經濟學，而是深入思考經濟變化背後的本質，尤其是其中有一項叫做時間滯延（time delay）的因素，是造成許多波動最主要的原因之一。
佛氏及其門生開始思索，如何教人學會整體運作本質的全新思考方式，以提升人類組織整體運作的「群體智力」。聖吉在這方面最大貢獻，是把艱深的系統動力學簡化成人人易學的系統思考，並將其在企業組織中實踐及推廣。佛氏則由中小學教育著手。
■突破直線性思考
為什麼系統思考如此重要，而缺乏它會導致組織學習的智障？原來當我們面對複雜問題時，總是習於將其分割成可以處理的片段來思考，然後加以整合。這種先分割再組合的思考是當代思潮的主流，對於許多複雜工作是非常恰當，而且必須，然而在另一方面，分割卻使我們喪失了更深入觀察整體形成的要素──組成分子之間整體的互動關係，以及其所形成的複雜現象──即使只是兩三個變數，就可以複雜到不可思議的地步；聖吉將之命名為「動態性複雜」。有時它會抵消個人或群體改善問題的所有努力，它會「誘使」我們捨本逐末、避重就輕、愈治癒糟、一再犯錯，甚至興奮而努力的製造共同的悲劇。
怎麼會這樣？因為大部分的動態性複雜都是處於緩慢漸變的過程，極不易察覺，即使察覺了，不是為時已晚，就是不知如何有效處理。想想看，水質是突然惡化的嗎？交通是突然擁塞的嗎？健康是突然變糟的嗎？孩子都是突然變壞的嗎？我們的社會是突然變得如此亂的嗎？國家是突然變弱的嗎？全球生態是突然惡化的嗎？傑出的企業是突然轉弱的嗎？……而對我們威脅最大的，偏偏多屬於這種緩慢漸變的過程，大部分人卻要等到它爆發成「重大事件」時才會處理。
■大風暴的背後
而如果再加上整體互動中，令人難以捉摸的、相互增強或抑制的非線性關係與時間滯延，便會產生更令人困惑的現象：例如一個局部決策的小改變，卻使其它看似不相干的部分產生巨大的風暴。貨幣理論權威、經濟學諾貝爾獎得主傅利曼（Milton Friedman），前年在他的新作「貨幣災難」（Money Mischief）中提到，一九三四年美國羅斯福總統一項小小的購銀法案，導致中國在一九四六年至四九年間五千四百萬倍的通貨膨脹。其它又如柏林圍牆倒塌，或洛杉磯大暴動這類「突發性的事件」，或令人困擾的各種暴起暴跌現象，或成功之後的快速崩潰，或總是矯枉過正，或長期的不穩定等，都是同樣的情況，其背後滋長的過程是長期而緩慢的。總之，它使我們以為是在改善問題，實則卻往往是在製造問題而不自知；即使我們的用意是良善的，個體潛能已充分發揮，團隊也合作無間，仍沒有用。然而，我們何曾學習過如何有效處理這類問題的方法？
更重要的是，聖吉將系統思考發展成一種自我的修練，堅持這種修練，能使我們看見自身的行動與外部力量之間，愈來愈多的新連結，而逐漸擴大與週遭的一體感；這也是我們今日最迫切需要的「第六倫」。
■解構與再造
除了整體運作這種最大的力量之外，聖吉介紹的另外一項極大的力量，或可以證嚴法師所常提及的那種「願力」來形容──一種為了實現心底深處真正願望的巨大而持久的力量；書中具體的描述個人應如何產生這股力量的方法，以及組織應如何建立「共同願景」的實際做法。
還有一種力量我們或可稱之為「求真的力量」──在組織中不斷相互以檢驗彼此最根本的假設，來追究問題的真相。它是用一種非常特殊而看起來很「危險」的技術來溝通，以穿透團隊中人與人之間那些虛偽而令人無奈、沮喪，甚至於導致誤解、敵視、交相指責的「隱形牆」，進而產生一股巨大的力量，使團隊在心智上由「普通燈炮散漫的光」轉化為「雷射光」一般強大而持久的凝聚力，以及心靈上的高度默契。
■實驗與創新
創造最重要的動作之一是嘗試，嘗試的最大可能是失敗，而在社會與管理系統中大幅實驗的代價常是巨大而可怕的。這也是為什麼管理方面的創新，始終無法像工程、科學或藝術那般具突破性，因為它可以實驗的空間非常的窄。為了克服這個難題，聖吉和其它研究者透過一種系統動力電腦模擬的「組織學習實驗室」（美國中小學生，郵購一片系統思考軟體STELLA就可以學），能讓他們所輔導的企業主管在其中嘗試各種可能的構想、策略、情境變化，及其間種種可能的搭配，進而產生深邃而持續的企業創造力。聖吉將之視為組織創造與學習的演練場。這種學習實驗室也可將我們前述的那種緩慢漸變的長期過程「壓縮時空」來觀察，進而及早尋求因應之道。這種電腦模擬可以用以研究許多與人有關的變數。美國一家全球知名的大企業，三十多年來一直應用佛睿思特為他們建立的系統動力經營決策模式，來輔助重大策略與政策之研擬，其中百分之九十是領導風格、溝通態度、文化、士氣等「軟性」的變數。現在就連二十年前持嘲諷態度的管理大師杜拉克（Peter Drucker）也要大家重視這種電腦模擬。
聖吉最難能可貴之處，不僅是那極罕見的、整合式的創新才能，能將幾位巨人的智慧周嚴的融匯在一起，也不僅是那始終專注在人類最重要問題上的誓願，而是那即使站在巨人們的肩頭上，依然不斷質疑巨人的精神──質疑其中隱藏的假設、突破它，進而創新。
如果你只將學習型組織視為業績最佳、競爭力最強的組織，那你就忽略了它的真諦──人們可於其中，逐漸在心靈上潛移默化，而活出了生命的意義。這才是它真正可貴之處。我們找到真正重要的事做，才能再度擁有豐沛的生命力。否則，只一味追求階段性目標，個人或組織最後往往陷入不滿意、但只得接受的一種無可奈何的生命狀態，很難從工作中得到樂趣和能量。
■新領導能力的上乘武功
聖吉一直致力於將東西方古老智慧的結晶和最新的管理科學融合。他對老子的領導哲學尤為推崇；而其所提出的五項修練，有許多與儒、道、釋三家思想又非常相近。
至於想要真正精熟聖吉所提出的這些「新領導能力的上乘武功」，想不出有比禪宗大師南懷瑾先生在「如何修證佛法」中所提示的「見、修、行」三位一體的修證綱要更好的指引，修練的功夫為什麼不上路呢？是因為見地不夠圓滿，加上行願不夠；見地為什麼不夠圓滿呢？是因為沒有真修實證，行願也不夠；行願為什麼不夠圓滿呢？是因為見地、修證有問題。這個綱要，深切的點出任何學習（光是吸收知識、資訊並不是學習，真正的學習必定修正行為，也就是修行、修練）的精義所在。
在大學堂的演講廳，南懷瑾先生對著這些存救世之心聖吉等人的開示：
「我看了各位的背景，感覺到每位都有救世主的思想。以諸位的抱負，關心致力解決全球的環境問題、資源問題、和平問題，乃至整個人類的生存問題。但是綜合起來研究這些問題，不是三天五天或幾個小時能夠解決的。但是我以一個老年人的經驗告訴大家，讀了一輩子書，我看到宇宙人類只有一個字：變。」
「宇宙萬物隨時隨地每一分每一秒都在變。對於我們，思想情緒感覺，每一分每一秒都在變，沒有不變的道理。至於宇宙萬物的法則，『變』，明天會變成什麼，是有一定規律的。」
「這個規律的法則可以找得到，不是找不到法則。不過大原則是物理世界也好，精神世界也好，總而言之，沒有不變的事情。認知科學的基本也就在這裡。」先生這樣解釋「變」的重要性。「而對於我們來講，我們要能夠首先認識怎麼『變』。但如果知道了『變』，跟著『變』，那還差一點，沒有智慧了。認識『變』，同時領導『變』，這才是智慧之學。」
先生說，人類的智慧是要知道如何先行應變，「而先行應變的關鍵是要掌握兩個重點：一個是時間，一個是空間。掌握了合適的時間和空間，才能掌握好「變」。「譬如我們諸位擔心世界的未來怎麼走，人類的環境問題啦，能源問題啦，經濟問題啦，戰爭問題啦，很多很多問題。但是自己忘了我們就在『變』的當中。只不過你沒有辦法改變現有的『變』罷了。」先生說。接下去他解釋了中國儒釋道三家對於應變的不同方法。
儒家意識到時代的轉變，以孔子、孟子的教義來說，他們認為世界越變越不對了，越變越壞，儒家的精神有四個字——「中流砥柱」。但是時代的巨變好似黃河、長江那樣大的洪流，那個水勢是擋不住的。但是儒家的精神，硬要站在中間，要把它砥住，擋住洪水沖往下流。
道家不是這樣，道家認為這樣沒有用，你站在時代洪流的前面，想擋住是不可能的。你越提防，力量越是大，會把你衝垮。所以道家是四個字「因勢利導」。因為時代的大洪流是這樣走的，你站在中間擋是擋不住的；你只能計算它水流的速度，計算流到什麼地方變弱了，再在那裡輕輕引導方向，才不會出事。
先生比較贊同ELIAS學員採用「因勢利導」的辦法，「我看你們諸位都用這個方法吧。看你們擔心這個擔心那個，都想領導時代，所以也非常佩服你們。」
至於佛家的辦法就不同了，「來去皆空」，反正開始奔流以後，不論如何變易，萬變最終都歸於「空」，開始新的時空了。
「所以我們瞭解了諸位的想法，我主張，先要認識『變』的原則，然後再找出出路來，依個人的思想、個人的修養再作出一個方針。」在第一堂課的最後，先生總結說。一堂課兩個小時，接下去，ELIAS成員可用整整一天的時間就進行深入探討。
世界著名管理學大師彼得‧聖吉等人對南老師及相關思想的描述：
奧圖說：「我做過的訪談中，最有意思的一次就是在香港訪問南懷瑾大師。彼得介紹我們認識，但我回來後還沒和彼得談及那次訪談內容。我們對 U 型線路的理解，在中國古代文化中，早就有類似的看法，只是今日人們已不再重視它的意義。儘管南大師在中國以外的地區鮮為人知，在今日的中國，卻有不少人認為他是當代最重要的佛學或禪學大師。他同時精研道家思想，有些人甚至認為，他是最傑出的儒家學者。
他寫過四十多本書。他的書在中國賣了幾千萬冊，不過大多是在黑市銷售，直到最近才解禁。他被譽為當代最偉大的中醫專家，對於古詩、風水的學養深厚，他也深諳軍事策略，還得過中國武術比賽冠軍。」奧圖停下來，彼得微笑道：「南大師的種種成就，似乎不可能同時出現在一個人身上。美國國務院駐中國的一名高階官員曾告訴過我，按照傳統，中國皇帝的顧問必須是集一切文化傳統於一身的大師級人物。這位官員說：『南先生可能是符合這種傳統的最後一人。』」「我一點也不驚訝，」貝蒂蘇笑了：「我們現代的文化不鼓勵走這條路。
但是，奧圖，你的意思是不是，南大師已經認識到 U 型理論？」「對，還不止於此。一開始，我們談到他當時在寫的書，一本重新詮釋儒家經典著作《大學》的書。《大學》在兩千四百年前流傳下來，自此成為中華文化的支柱。為我翻譯的趙教授說：『每位皇帝都以《大學》為尊，因為它談到如何成為一位領袖。』但是，今日大家雖然覺得對它很熟悉，它的深層意義卻已經流失。另一位翻譯彭先生說，從清代以來，對《大學》就有一種『教條式的詮釋』，最後『導致清朝覆亡』。南大師補充說，儒家領導學說的核心觀念是，『想做個領導者，你必須是個真正的人。你必須先認識生命真正的意義，才能成為偉大的領導者。你必須先瞭解自己。』」約瑟夫點點頭。
「歐布萊恩說過，『變革是否能成功，端賴變革者的內在狀態。』內在狀態遠比變革的技術或策略來得重要。」「有道理，」奧圖說：「這麼說來，有修行的自我，是領導者最重要的工具。在古代中國與印度文化的傳統思想中，這是領導觀念的基石。「這種傳統觀點在今日不受重視的一個原因是，它太難達成了。這是個一生的旅程。一度引導人們在這段旅程前行的修煉方法，已在今日社會成為末流，即使是仍然保留古代思想元素的中國社會也是一樣。南大師重新詮釋《大學》的獨特之處在於，他點出修持領導能力的詳細理論。「想當個偉大的領袖，」他說：「就須進入七個修身階段，分別為知、止、定、靜、安、慮、得，這七件事看起來像是同一回事，實際上卻是個極為漫長的過程。」「彭先生解釋，前兩個階段（也就是『知』與『止』——教條式的詮釋是，社會中的每個人必須覺知自己的位置，不能逾矩。『皇帝會說，你必須知所止，必須一切聽我的，必須服從我。』南大師對《大學》中『止』的詮釋非常不同。他說，它的意思是『停止思想之流』（stopping the flow of thought）。」「趙教授說，這一點對領導者非常重要，因為沒有達到這種狀態的人，會受到貪戀、恐懼、憤怒與焦慮等各種情緒的阻礙，這些情緒讓他們無法獲得『正見』，也就是正確的判斷。
「『執著影響我們的判斷力和領悟力。』趙教授對我說：『這就是不知如何止。』」「『佛教認為，』彭先生說：『思想就像瀑布。你看著瀑布，只見水滔滔流下。它就像水的簾幕。但是每個人都知道，瀑布是由水滴組成的．思緒也是同一個道理．我們的心念迅速運行，我們感知到的心念如同瀑布．但是你若能做到知，做到止，你就會瞭解，心念只是許多小水滴。』「南大師說：『心念一個又一個地流逝。大多數人看不到心念與心念間的縫隙。但是修行深的人能看到，心念在每個瞬間變換。我們總是被自己的心念欺騙』，並把自己的心念當成真實。」「若我們能看到自己的心念，『止』就出現了。『一旦做到知，你就已經做到止。』彭先生對我說，『做到了止，本質的問題才會出現。在做到止之前，我們的目標比較像過去的倒影，而不是我們現在真正需要的事物。』」約瑟夫身體前傾，興奮地說：「儒家理論與 U 型理論相互呼應，實在令人驚歎。藉著停止思緒之流，而覺知到自身，這就像瓦瑞拉說的『懸掛，脫離思考的積習之流。』」「的確如此。」
奧圖說：「南大師說明接下來的五個階段時，這種呼應仍然存在。他簡潔地說
道：『一旦真正做到了止，就會走上第三個階段：「三昧」，或是「定」的階段。達到真正的「定」以後，就能達到真正的「靜」。如此，你便會處於一種「安」的狀態，讓你能做到「慮」。當你能真正地思考，你就能達到自己應該達到的目標。』「這七種領導的修身階段基本上包含兩種運動。第一種運動可以稱為『內行』，就是從常態的覺知走想真正靜默之境，也就是我們所說的 U 型路線的底部。第二種運動是『歸返』，即帶著新的覺知，回到較常態的活動中，而不會失去最深那一點自然流現時的定靜之心。這就是我們致力理解的整個運動，只是用不同的語言表達出來。這七個階段與 U 型理論相互呼應的程度，令人讚歎不已。
例如，南先生說，當心真正定下來，就會進入三昧的初期階段，你開始看清『生命正在運行的過程』。這種觀點聽起來很像我們說的轉向，把自己的注意力重新導向隱藏在眼前事物背後的生命運行過程。」「總結起來，前三個階段——知、止與定，強調深刻的連結，讓自己與目前的真實情況、感知的本質、以及沿著 U 型路線下探的歷程，合為一體。」約瑟夫說。「對，」奧圖說：「我問到，能否把這三個階段視為，對事物本質進行更深刻的觀省時，彭先生說：『這是看清目前真實情況的唯一方法』」「南先生還提到，我們的自我覺知會產生轉變。
如今我們知道，這就是 U 型路線底部發生的變化的一部分。我們穩定的思想之流所展現的，是我們慣用的思考模式，這些思考模式塑造我們最基本的經驗與信念，包括我們對自我的既定觀念。我們把對自我的觀念當成真實。但是南先生說：『你的心念不是你。心念隨時在變。』根據《大學》的說法，當我們穿透日常思緒，進入更深的體驗，我們就能達到靜與安的狀態。達到這種狀態後，南先生說：『你會擺脫對於自我的慣常觀點。』」
「這就是瓦瑞拉說的，發現『虛幻的自我』，還有大橋所說的『不同的自我』。」約瑟夫說。「對。南先生稍後說：我們常用『我們』泛指我們這些人。事實上，這只是一個代表符號，代表是另一個東西。究竟而言，根本沒有『人』這種東西。它是不存在的。」「這就是大橋所說的，『無』讓我得以存在。』」彼得說：「我們在日常生活中所覺知到的自我，它的空幻面是西方人很難掌握的觀念，但它卻是傳統東方思想的基礎。據說中國哲人吳為悟（Wu Wei Wu）寫過一首詩：何必悶悶不樂？你所想的及你所做的一切，有百分之九十九，都是為了你的自我，但「自我」並不存在。
「佛教的一個基本觀念是，現象的本質是空幻的。這種觀點與物理學有直接的關係。物理學認為，一切顯現的現象都在不停流動，包括我們的身體與生理上的自我。我們透過思想，讓這些東西具體化，思想創造出我們對物質所覺知的表象，但是這種表象是虛幻的。一般而言，東方哲學的關鍵觀念是，還有另一種非表象的實質面向，它具有真實和不變的特性。當我們能控制自己的心念，就能感知到事物本質。這就是物理學家波姆為何花費十年時間，與印度哲學家克裡希那穆提的觀念相互呼應之處。這也說明了，我們訪談的許多科學家，為何現在都認真修持東方的修煉。」
「修身十分重要，」奧圖說：「儒家學說關心個人長期的修身或發展。南先生雖未提到這個修身的過程確切要花多少時間，但他談到，『進入這些階段』是培養領導能力一種『極為漫長的過程』，用東方的詞彙來說，可能要經歷許多世才能做到。這麼說來，儒家思想補充了 U 型理論的不足。在我們努力瞭解 U 型運動所需潛在能力的同時，佛家、道家與其他的傳統早就提供了豐富的工具與方法，讓我們培養出這些能力。但是，我們若不下定決心修持，這些方法沒有一點用處。「當時我沒有看出，U 型運動與南先生所言的關係。我對南大師說：『首先，放慢下來，深入觀察自己與世界，直到想要湧現的東西自然流現。然後再回到日常世界裡，帶著獨特的能力，採取行動，創造新局。這好像就是《大學》篇教導的，培養領導能力的過程。是這樣嗎？』「他表示同意，並說，這種看法正確地詮釋了他的觀點，不過這不是唯一的說法。他說：『也許，在你往後的生命中，你也會得到其他的詮釋。』」
「當我們追索一個問題，最後來到一個智者們已抵達的地方，『初次領悟』，這種感覺實在非常神奇。」貝蒂蘇說：「但是我覺得另一件事也很重要，就是培養領導能力雖然是過去智慧傳統的重點，但是領導在未來會非常不同。未來的領導不是由個人擔任，而是由團體、機構、社區與網路擔當。「目前團體要往前邁進的一個阻礙是，他們覺得必須等到領袖出現，才要採取行動；他們在等待一個能指明未來道路的人。但是我認為，我們從 U 型理論學到，未來可以體現於團體之內，而不必依靠某個『英雄』或傳統的『領袖』來體現。這就是往前邁進的關鍵，我們必須培養不依賴傑出個人的新領導形式。」「我非常同意。但是對個人修身，它的意義是什麼？」
「它對個人的重要性將是歷來所未見，」貝蒂蘇說：「對更多人來說是如此。其次，修身將在大型群體內與群體間發生。我們必須學習能幫助修持團體與大型社會系統智慧的修煉。」「在我們這個時代，這就是領導的最大特質，」彼得說：「全球化機構網路的世界裡，我們面對的議題，是階層式領導制度根本不敷因應的。我們的世界與孔子、柏拉圖兩千五百年前談論領導觀念時的背景，兩者間的重大差異便在於此。「我們跟全球化企業的執行長們討論時，不斷看到這些問題。局外人很容易高估這些執行長擁有的權力。我記得有個執行長曾半開玩笑地說，他總是想著，當他爬到公司頂層後，他的辦公桌下面會有許多控制桿，只要拉拉它們，就能讓事情成真。他說，當他終於爬到頂層，卻發現桌子底下什麼也沒有，那種感受有如大夢初醒。我想，國家元首的情況也差不多。階層頂端存在的權力，往往會偏離軌道，成為一股毀滅的力量，而不是建設的力量。只要幾周，一位執行長就能毀掉信任，以及多年才能建立的普及知識。發動戰爭的毀滅性權力遠比斡旋和平來得威力強大。」
「領導模式從有頂層領導者的組織階層，走向共享的分散網路時，很多事物都要改變，」貝蒂蘇說：「若要這些網路秉持真正的覺知運作，就需要許多人致力培養能力，為正在湧現的未來服務。「因此我認為，修身，『成為一個真正的人』，是我們這個時代最重要的領導議題，過去沒有一個時代，像今日這般地需要這種態度。這是一個非常古老的觀念，但卻蘊藏了走向『全球民主』（global democracy）新時代的鎖鑰。」
（本文部分資料參考中山大學企管系所副教授楊碩英著作）
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