姜朝鳳宗族

芒格與「股神」巴菲特是事業上一甲子的親密戰友-經驗告訴我們，人品差的人會害死你。我們不想出租辦公室給人品不好的房客，如果房客人品有問題，租約到期之後我們就不會續租。無論是律師、會計、房客還是清潔工，我們希望周圍環繞的都是品行端正、作風正派的人。我們與品行端正的人來往，我們保持雄厚的財務實力，這是我們多年總結出來的經驗。第二種人，愚蠢而又勤奮，這種人必須開除。簡言之，品行不端與愚蠢又勤奮的人，這兩種人都是禍害。 https://bit.ly/3TcYpJw
-------------
芒格說：
我有個朋友，他的腦子確實不靈。每次別人跟他講什麼東西，他總是讓別人講好多遍，他才能聽懂。但這個人有個特點，他特別有耐心。一件事，他沒徹底弄清楚之前，是絕對不會做的。一筆交易，等上五年，他都能等。他也從來不亂花錢。誰能想到這麼笨的人，竟然那麼富有？
這事情真的反直覺，從小到大，周圍的人都說，“聰明」、“愛折騰」可以令人富有。芒格卻說，“反應遲鈍」、“有耐心」、“不隨便折騰」可以令人富有。
關於如何評價腦袋靈光與不靈光的人，芒格也舉了一個例子，我抄下來精簡匯總一下：
《法國陸軍操典》把軍人分為四類：
第一類人，愚蠢而又懶惰，軍隊中絕大多數的士兵都屬於這類人；
第二類人，聰明又懶惰，是指揮官的絕佳人選；
第三類人，聰明又勤奮，這類人適合給第二類人謀策；
第四類人，愚蠢而又勤奮，這類人必須遣散。
這裡的懶惰，我的理解就是“不折騰」，想明白了再行動。而聰明，指的就是他想明白了。
這四類人，用大白話來說就是：
大部分人的腦袋裡是想不太懂事情的，在動作上又比較懶惰，不折騰，不願意嘗試。
這類人是世界上絕大部分的人，無益也無害。
第二類人，會把事情想得明明白白清清楚楚。即使如此，他們也很少做決策，很少行動，很少折騰。除非他們徹底想明白一件事，而這件事特別重要，他們才會做出決定，開始行動。
這類人在世界中屬於最優秀的那一類。
第三類人，也會把事情想得明白，但是他們動作特別多，特愛折騰。
這類人最好把決策權交給第二類人，讓他們做決策。如果這類人自己做決策，可能有時會贏，有事會輸。有時候賺了大錢，又會把錢賠光，不確定性很大。這種性格的人，一輩子會經歷許多次的輸贏，但是能否取得最終的勝利，是未知的。
最後一類人，腦袋想問題麼想不懂，又特別愛折騰。這類人就是世界的韭菜，不是被這裡割，就是被那裡割。
組織裡要避免這類人的存在，我們個體也要避免跟這類人交朋友，他們可能是個麻煩製造機器。
在這個例子裡，芒格除了說這類人的特性，也提到了投資的方式。
好的投資不一定說要多聰明，笨一點也沒關係，重要的是對投資標的真正的理解，就算花上幾年都沒關係。一旦理解了，把錢投進去之後，就要少動。
一筆好的投資，過程大部分是比較無聊的，每天就是漲漲跌跌。感覺漲上去就會跌下來，跌下來又會漲上去。
一年兩百多個交易日裡面，只有幾天決定了我們的投資回報。
要實現一筆好的投資，就是要在股市裡撐得住。當金蘋果落下來的時候，確保我們人在現場。
投資就是成為公司的股東，類似我們創業。
創業的朋友們很清楚，創業每一天都是熬，看不到明確的希望，也沒有激情，圍繞著我們的大多是瑣碎的小事。
不要總是想著成功，低下頭把每一件瑣碎的小事做好，結果大機率不會差。
打工也是一樣。即使是在一家極富前景的公司工作，每天遇到的通常也是小事，都在處理麻煩。
平常是感受不到激情的，過程平平淡淡起起伏伏。這才是常態。
很多投資人忍受不了這種平淡，試圖抓住每個波段實現超額收益。我認為最合理的理由是他們試圖讓收益視覺化，希望每天都看到帳戶的成長。
這種心態很危險。
公司的成長必須符合規律，很少有公司每年都翻幾番的成長。
投資人試圖每天收穫成長的熱情，他們在動作上就會開始不斷的買入和賣出。
要嘛在一隻股票上做波段，要么在不同的股票上來回切換。
這裡面遇到的困難就在於，股價的波動是不可預測的，在一隻股票上做波段，其數學期望值（就是最終的收益）和呆坐不動其實是一樣的。
而且還要付出交易成本，疊加每天付出的時間精力，以及在波段操作中被人性的誤導等，最終的回報遠遠不如呆坐不動。
而在不同的股票間切換的風險則更大。
因為我們對某件事物的認知需要經過長期的觀察與學習，即使如此還不能確保正確。不停的切換，除了會碰到做波段所碰到的一切負面因素（交易成本、時間精力、人性誤導），也增加了對投資標的認知不足的風險。
換成創業和打工會更令人理解。
優秀的企業，主業一般都是穩定的，不可能總是來回切換。
經常更換主業的公司，幾乎最後的結果都是倒閉。
一個優秀的員工，其簡歷也通常很簡單，一輩子通常只待少數幾家公司。
如果員工每隔兩三年就換工作，基本上可以判斷這個員工能力不怎麼樣。
這本寫芒格的書，建議朋友可以入手一本，特別易讀，有事沒事可以翻一翻。
書太多，家裡放不下怎麼辦。
我是這麼處理的。
假設家裡的容納空間只能放下20本書，那我對自己的要求就是，新買的書必須比這20本書裡最糟糕的那一本好。
買回來之後，就替換掉其中最糟糕的那一本書。
這樣，長久以往，這20本書的整體品質越來越高。經常翻翻，智慧也會不斷成長。
平常我也用這個操作方式對待我的工作、休閒時間。
比方說我計劃每天做三件事，如果有新的事情闖進來，只有這件事比原來三件事價值最低的事更有價值，我才去做。同時把最沒價值的事情排除掉。
這麼做，就能保證每一天的時間效率都是最高的。
作者：東邪惜獨
链接：https://xueqiu.com/7913121001/254152756
来源：雪球
少動 關於巴菲特的老搭檔查理蒙格，最近出了一本新書，名叫《芒格之道》，挺值得一看。 巴菲特在投資領域取得的成績，離不開查理芒格的... - 雪球 https://bit.ly/478rd9v
-------------------------------------
勤奮而又愚蠢的皇帝最糟糕！
拿破崙曾說過，“聰明而勤快的人、聰明而懶惰的人，甚至愚蠢而懶惰的人都可用，唯有那些愚蠢而勤快的人不可用。”
美國巴頓將軍說：“愚蠢又勤快的人，幹得越多禍害就越大。”
二戰時期，著名的英軍將領蒙哥馬利對軍官做瞭如下分類：「我們把軍官分成四類：聰明的、愚蠢的、勤快的、懶惰的。每個軍官至少具備上述兩種特質。那麼，聰明而又勤快的人，適宜提任高級參謀；愚蠢而又懶惰的人，可以被支配著使用；聰明而又懶惰的人，適合擔任最高指揮；至於愚蠢而又勤快的人，那就危險了，應立即予以開除。”
聰明而勤快的人，讓他去當前線戰鬥指揮員；聰明而懶惰的人，讓他去當元帥；愚蠢而懶惰的人，讓他去看大門；愚蠢而勤快的人，能滾多遠就讓他滾多遠。
然後就聯想到原先在Bell Labs的時候，單位領導介紹過東方的一個用人理念：德才兼備最好、有才無德最差。
司馬光在《資治通鑑》裡分析智伯無德而亡時寫道:「才德全盡謂之聖人,才德兼亡謂之愚人,德勝才謂之君子,才勝德謂之小人.”
東西方的用人標準：智慧vs態度；德vs才– 錢五哥の原創空間 https://bit.ly/47QEaFY
------------------
為什麼聰明的人很懶？而愚蠢又勤奮的人很可怕？
記得我讀書的時候，老師說過，學生的成績大致可以分為四檔。
最差的是，笨人用笨法，
然後是，笨人用聰明法，
然後是，聰明人用聰明法，（往往不夠紮實）
最好的是，聰明人用笨法，（才能取得成就）。
看到這個問題，我就笑了。為什麼那麼多的說法都告訴我，我是個聰明的人。但是本質上看，我沒覺得自己是個聰明的人呀。
關於證明我聰明的說法：1、左撇子的人聰明。剛開始上學那會，練習寫字，我就是左手拿筆，老師當時糾正，看誰用左手，直接打，每次拿筆之前都要看看別人用的哪個手。好不容易糾正過來的，但是吃飯沒有糾正過來。
2、捲髮的人聰明。從小自來卷，這個是我一度的煩惱，別人的頭髮直直的，順順的，我這一頭捲髮，實在是難看，無語，終於到了能燙頭的年齡了，理髮師說是我這頭髮這問題那問題，哎，捲髮的悲哀
3、髮際線高的人聰明。這個就不說了，髮際線高的人肯定都知道，這是多難看，不敢露出來你那個大腦門。
4、今天又聽說懶的人聰明。媽呀，寧可餓著也不做飯的我，還有比我更懶的人嗎？頂多我們懶的實力相當，想比我更懶，應該不多見
暫時想到以上種種的說法，以上現象癥狀我都有，為什麼我沒有覺得自己聰明呢。學習能力差，記憶力差，學渣一個。唯一的優點是擅長情感處理，學習心理學的，能幫助不少人。但是這個也和聰明沒有關係呀，這是專業呀。每個上過學的人都有自己學過的專業。這也不能和聰明掛鉤呀。樓主，你說說你這個問題從何而來。
太懶的人，心思在省力上面。
愚蠢且勤奮的人在固執上。
你怕是對聰明和愚蠢這兩個詞有什麼誤解。
別人認為的這個人聰明，但是他又很懶。那他到底聰明嗎？可能聰明，不過這種聰明估計也是被稱作「小聰明」。因為真正聰明的人不會懶，大智若愚也是這個情況的例子。
而你說的愚蠢而又勤奮的人，更形象的說法是智商上平平無奇算的上普通甚至更低一點，但是在做事或者學習上是通過勤奮＋時間的步驟去完成，相應的一個成語是笨鳥先飛。
這兩種人相比較以及各自會出現的結果，可能龜兔賽跑這個寓言故事會告訴你。
不一定啊！我就很懶，但是腦子一點都不聰明，甚至笨笨的。至於愚蠢又勤奮的人，因為腦子不靈光會導致常常努力錯方向，做的越多錯的也越多，但自己的智商又沒有及時發現錯誤而反省的能力，所以就一直在錯誤的怪圈裡打轉。
龜兔賽跑的故事你品你細品。
因為聰明人更有偷懶的條件和動機，聰明可以幫助他們實現偷懶的結果（提升個人時間效率）
太懶的人不一定聰明，但又勤奮又愚蠢的人確實很可怕，造成的後果也很可怕。哈哈。
聰明的人並沒有很懶，愚蠢又勤奮的人只要不做「錯事」那就不可怕。
以上所說的聰明人很懶，其實只是指有小聰明的人，這些人知道如何省力，如何偷工減料，如何快速爭取到眼前利益。因此這樣的人如果不改變，往往難以走得長久。
而真正聰明的人大智若愚，學習工作時看似無趣不懂玩樂，其實他們目標清晰，懂得延遲滿足，懂得追求長期利益，該玩的時候也比你會玩的多，久而久之也就越來越優秀。
聰明人比較有智慧 掌握方法 事半功倍！
如果方向錯了，努力也只能事倍功半。
謝邀，人在書桌前，剛剛克服內心墮落準備學習。
聰明的人可以認為是掌握了一定技巧或者通過一些方式使得自己更加專註投入來對要完成的人能夠事半功倍，循環往複下去，基礎紮實，思維敏捷，專註認真，故而有時別人認為會在一些事上懶，殊不知聰明的人已經內心演算了很多次，不過我認為聰明的人都是勤奮的，能夠專註學習不分心，很棒。
愚蠢又勤奮的人，看是否堅持能下去，不然就算能夠以勤補拙，耐不住夜裡的黑暗，也等不來天亮，此時的可怕究竟是天亮後閃亮登場展示一鳴驚人的可怕，還是頹然而勢，奮臂震天的可怕，見仁見智。
為什麼聰明的人很懶？而愚蠢又勤奮的人很可怕？ - GetIt01 https://bit.ly/3taUm5U
-----------------------------
白岩松曾在書中提過一個觀點，就是人分為四類，聰明和愚蠢的，勤奮和懶惰的。聰明且勤奮的人可以當領導者。愚蠢而懶惰的人可以被支配著，做些簡單的工作。最糟糕的是愚蠢卻勤奮的人，他們會對社會造成巨大的破壞。
白岩松最後跟了一句：“如果有一天你們發現白岩松正扮演著愚蠢而勤奮的角色的時候，請千萬告訴我。”
我是在高中看的這本書，叫《白說》。我看完以後就覺得特別迷惑，怎麼愚蠢且勤奮的人會比愚蠢而懶惰的人更差勁呢，愚蠢的人不努力豈不是更不可能成功。
我實在想不出來我就在網路上搜。有人說自己的同事就是個愚蠢卻勤奮的人，一整天看著特別忙，其實沒做幾件事，因為他用的是低效的方法。工作沒完成就天天加班，領導看到他深夜十一點加班的背影大為感動，號召整個部門一起加。一個星期執行下來大家都怨聲載道，業績卻沒有提升。
又有個網友說自己同桌就是這種人。別人吃飯的時候他在學習，別人去上體育課他在學習，別人晚上睡他支個檯燈還在學習。網友說自己和他坐在一起特別焦慮，覺得自己浪費了很多學習的時間。然後我問他他同桌成績怎麼樣，他說成績還沒好。
我一想我不就跟他同桌差不多嘛，天天坐那學效率很低。我會不會也影響到身邊人讓他們覺得焦慮了呢。
但我怎麼也想不出讓自己聰明起來的辦法，天天為此苦惱，學習上不自覺的開始懈怠起來，因為我覺得勤奮讓我有種莫名的羞恥感。特別是努力了成績卻還是不好。
後來過了個寒假就把這事給忘了，我又以自己以前的風格開始學習，成績一直不好不壞，最後順利考了個不好不壞的大學。
上大學後各行各業接觸的多了，認識的人也越來越多。慢慢的觀察到這樣一批人，他們喜歡自作主張，自以為很有主見，特別喜歡工作。但總是做錯事，幾乎沒什麼成績。在這種人手底下做事，往往體會到什麼叫事倍功半。和這種人交朋友，他們會很熱心地給你建議，對你的生活指手畫腳。你在實踐過後卻發現是錯的。
還有另外一批人，他們天賦不一定是最好的，但是他們做事前一定會跟上司多溝通，多向上司請教，從不自作主張，每次能把事辦的漂漂亮亮的。慢慢的大家都覺得他們可靠，也願意把事交給他們做。
受到他們的啟發，我慢慢解開了高中的迷惑。愚蠢且勤奮的人，他們應該繼續勤奮下去，但勤奮的點應該放在思考和請教上。多向比自己厲害的人請教，然後自己多思考。思考以後再朝對的方向去努力做事。例如高中的我就應該向老師和同學請教高效的學習方式，多琢磨多總結，別沉浸在自己的想法裡，也別鑽牛角尖說自己不再努力學習了。
這也剛好解釋了為什麼常有人覺得自己努力了卻沒有好結果。因為一個高效率的工作過程是由學習區和展示區兩個部分組成的。在學習區人們應該希冀進步，知道如何提高，並且多跟老師、朋友溝通、溝通。在展示區目標就是做到最好，去執行，去在已經掌握的東西上集中精力，並盡力把錯誤縮小。
我們過去的努力，往往把更多的力氣用在展示區，卻忽略了學習區。
探索、詢問、傾聽、實踐、斟酌、拼命。如果覺得自己天賦不夠，就要多學習多思考，提升自己的技能。如果給別人打工，不要自作主張擅自下結論，應該多溝通多請教。
努力思考，而不是努力工作。為什麼愚蠢又勤奮的人最可怕？ _網易訂閱 https://bit.ly/3uURLxv
------------------
拿破崙曾說過，「聰明而勤快的人、聰明而懶惰的人，甚至愚蠢而懶惰的人都可用，唯有那些愚蠢而勤快的人不可用。」聰明而又勤快的人，適宜提任高級參謀；愚蠢而又懶惰的人，可以被支配著使用；聰明而又懶惰的人，適合擔任最高指揮；至於愚蠢而又勤快的人，那就危險了，應該立即讓他滾蛋。
我現在終於明白了，愚蠢又勤快的人，其實是個自以為是蠢貨，你不知他會捅什麼簍子。好多慾望很大也很勤奮但混得不怎地的人，其實是個愚蠢(自以為是)又勤快的人，不能為別人提供點實際價值卻又覺得自己是不含糊的人。拿破崙曾說過，「聰明... - @不可多得啊的微博- 微博 https://bit.ly/4abRTJ5
--------------
白岩松：愚蠢又勤奮的人，最糟糕
白岩松曾說：愚蠢又勤奮的人，最糟糕。
我們常聽到的話，是“勤奮補拙”，於是，便把“勤奮”看得很重，卻忽略了勤奮的前提，是路一定要選擇正確。
愚蠢的勤奮，只會離目標越來越遠
有的人，在外人看來，是非常努力的。甚至其他人覺得，倘若他們不成功，真是「天理不容」。而他們也自我陶醉、自我感動：我正在為了理想而奮鬥。而結果，是不會演戲的。
到最後，結果不如意，於是怨天尤人，別人也覺得「天道不公」。
有的人，一遇到失敗，便開啟「阿Q」式的自我安慰：是我自己還不夠努力吧，不成功也可以理解。而實際上，他們的付出，已經夠多了。他們不去反省，自己的路是否正確。於是在努力，然後失敗，失敗，然後繼續努力之中循環往復。
所謂“磨刀不誤砍柴工”，你的刀沒有磨好，砍柴不管如何賣力，效果也不顯著。
“謀定而後動”，謀在先，動在後。沒有對於自身清晰的認識，沒有對於要做事情的全面而深刻地了解，急切而盲目地去行動，導致的結果，大概率必然是失敗。
勤奮，是很重要，但是倘若沒有選擇正確的道路，那麼，只會是浪費時間。
甚至有時候，越是勤奮，招致的後果，越是不堪，不如不勤奮。
如同“南轅北轍”，方向如果錯誤，走得越快，離目標反而越遠。甚至不如待在原地，離目標還近些。
成功者的方法論，往往侷限於當時的處境
成功者所講的成功經驗，我們大多是不適用的。
一件事情的成功，決定因素實在太多了。
《孫子兵法》中說：“人皆知我所以勝之形，而莫知吾所以製勝之形。故其戰勝不復，而應形於無窮。”
是說，人們都知道我的作戰方法，卻不知道我是如何根據敵情而選取合適的作戰方法。所以勝利，不是重複了一套作戰方法，而是根據實際情況，靈活應對。
所以那些成功者所講的經驗、方法，只是適用於他們當時的情況，倘若我們不去根據實際情況，去變化，他們制勝之道，反而容易成為我們失敗的根源。
所謂的方法論，只是表象而已。方法，隨著外界狀況而變化，情況變了，方法也要改變。
我們所要學習的，是思維方式，看待事物，有更加開闊的眼界，便容易自己思考出合適的方法來解決所遇到的困難。
我們所要修練的，是一種洞察力，是一種眼光，能夠看透事物的表象，看到實質。所謂的方法，只不過是看穿了事物之後，思考出了解決這類事物的普遍規律。
其他人，即使了解了此規律，也需要有洞察眼前事物的眼光，否則，便無法應用此規律。生搬硬套，只能是導致失敗。
所以，與其學習所謂的方法論，不如從底層入手，從根本入手，那就是我們的思維，我們的眼光。只要我們本身的素養提升了，我們便可以創造方法。
白岩松：愚蠢又勤奮的人，最糟糕-今日頭條 https://bit.ly/3GE7uU2
----------------
你可以聰明的懶惰，但絕不要愚昧的勤勞
你可以聰明的懶惰，但絕不要愚昧的勤勞
有個笑話是這樣：一次世界大戰時，一位富有的年輕人走在路上，看到12名年輕乞丐躺著休息，啥事也不做。這富少就問道：「你們當中誰最懶惰呀？我給他一個銅板。」說完其中11名男生立刻起身，吵著要那銅板，可想而知，最後得到銅板的就是躺著唯一不動的人。
懶惰，在古今中外絕對是個負面之詞，日常生活中我們常形容人懶惰等於是批評一個人。相對地，勤勞是種讚美，做爹娘的都希望孩子有個勤勞的另一半。只是隨著知識進步，早期爸媽年代的刻苦耐勞雖然仍是美德，但可不一定是正確的工作方法。甚至是，過度的勤勞反而是種工作與生活的危機。
以字面定義來說，勤勞代表可說是勞心盡力，報酬其次，但這是指運用在「正確」事情上的時候，若是用在不對的地方，一個人的勤勞反而是讓事情變的更嚴重。試想看如果你今天把車子開上高速公路，目的地是想要到台北，可是你開的方向卻是往南，而你還拼命踩油門卻不回頭會是什麼情況？你油門踩得愈大力，距離目標就愈遠。
所以，勤勞是種美德，但一定要聰明的勤勞，至少不能愚昧的勤勞。
最近在一本書中就學到這個有趣的管理哲學：
曼斯坦（Erich von Manstein）是二次大戰德軍的指揮官，雖然那時他受令於德國軍隊，但卻敢在許多問題上與希特勒持不同意見，他甚至看不起這名最高指揮官的命令，靠得就是他在戰場上輝煌的成就，也因此至始至終他的人頭都沒落地，也直接證明他管理軍隊的能力是首屈一指。
在後來的回憶錄中，他就寫到他是如何管理底下的軍官，並找出最適任的人。他把軍官依照勤勞／懶惰、愚蠢／聰明分成四個類別，並針對如何管理每一類軍官提出好建議
懶惰又愚蠢：不用理會這些人，他們對軍隊沒有太大危害。
勤勞又聰明：擔任副手或幕僚的優秀人選，這些人會執行好所有細節。
懶惰卻聰明：這些人適合當各級指揮官。
勤勞又愚蠢：太危險了！必須立刻開除這些人，他們會製造出許多無關緊要的工作累死人。
當我看到這管理哲學時，一開始是有些不悅，怎麼可以把勤勞的人開除呢？又怎麼能讓懶惰人稱王？但後來想想「將帥無能，累死三軍」確實就是反應一個勤勞但卻亂指揮的上司。換成個人角度來說，如果你總是個拼命三郎，但拼命的地方卻是跟工作產值無關的領域，或是很認真的去執行沒效益的事，可想而知結果當然是零，甚至就像車開錯方向的譬喻一樣，愈努力做整體效益是愈低。
再來，「懶惰卻聰明」的人是不是就很好？這當然見人見智（原著是用STUPID 一詞，英文不像中文翻過來那麼直白），不過如果將懶惰以「思考更有效益作法」的角度來想，那這種懶惰當然就不是尋常的懶惰，作者在書中也稱這為「有選擇性的懶惰」。
此外，我在許多本談論創意的企業管理書中，也常看到某些產品能在市場上大受歡迎，就是因為它解決許多人的問題，讓人可以省下許多麻煩，讓人變得更「懶」。最簡單的例子就是洗衣機的發明，如果相較阿公阿嫲那一代都用手洗，喜歡用洗衣機的現代人可真是懶多了。
從另一面來解讀，選擇性的聰明懶惰，也表示你願意先花時間在思考上，想著如何將事情做得更有效率。砍樹之前要先磨亮斧頭的故事我們都知道了，有時候如果你願意先克制想把所有事都快點做好的急躁心態，先停下來思考一下如何有效的做事，你會驚覺你的工作效益怎麼會成長如此快速。
所以，做事情，聰明一點是一定要，不論勤勞是不是你的人生哲學，或者你就是厭惡被冠上懶惰之名，都應該要學習聰明的工作，而不是只會拼命工作；要學習讓自己變成人才，而不是隨時可被取代的一介人力。你可以聰明的懶惰，但絕不要愚昧的勤勞 - 富朋友理財筆記 https://bit.ly/3NlTCld
------------------------------------------------------------
老子在《道德經》中把做事的人分為四類：
一等人：聰明且勤奮；
二等人：聰明且懶惰；
三等人：愚蠢且懶惰；
四等人：愚蠢且勤奮。
突然想到白岩松在同濟大學上的演講：
「最糟糕的人，是愚蠢且勤奮的人。
所以勤奮不一定真像大家說的，只要勤奮就能拿得起。
如果你在錯誤的方向上，勤奮豈不是越走越遠？
我們現實生活中很多的問題不是由愚蠢但懶惰的人造成的。
愚蠢要懶惰的話，破壞力很小；
愚蠢但是勤奮，問題就大了。」
二戰時期，一位德國軍官對士兵做了以下分類：
「我們把軍官分成四類：聰明的、愚蠢的、勤快的、懶惰的。
聰明而又勤快的人，適宜提任高級參謀；
愚蠢而又懶惰的人，可以被支配著使用；
聰明而又懶惰的人，適合擔任最高指揮；
至於愚蠢而又勤快的人，那就危險了，應立即予以開除。」
拿破崙也說過：最不能用的是愚蠢而勤奮的人，因為他越勤奮，越是在幫倒忙。
我們中國人與生俱來，就對勤奮有種莫名的依賴感、神聖感。
古話說：業精於勤，荒於嬉。
加上雞湯文盛行：
「你見過北京的凌晨4點嗎？」
「比你優秀的人還在努力，你還有什麼資格不努力？」
於是，很多人打著勤奮的幌子，漫無目的地前進。
似乎只要努力、勤奮，就可以成功。
但大多數人從未想過，我為什麼要這樣做。
只是看著人家都在努力，如果我不努力，會顯得格格不入。
一個愚蠢又勤奮的人，從不會制定合適的戰略，只是盲目的前行，南轅北轍而不自知。
中國人一昧推崇的勤奮，正在讓我們變得碌碌無為。
02
一個愚蠢又勤奮的人，容易自我感動。
知乎上有個熱門話題：
你最勤奮的時候，到過什麼程度？
一般情況下，真正的勤奮是不熬夜的。
我所理解的勤奮，是一種心智狀態。
它必然反映在時間上的使用上，甚至可以達到「廢寢忘食「，但不能單純以時間的使用來衡量勤奮。
深以為然。
很多人都誤把努力等同於付出了時間。
我曾經也是一個非常「努力」的人。
「努力」到什麼程度呢？
早上6:00點起床晨讀，8:00去圖書館占個座。
去吃個早餐，回圖書室9:00了。
看看手機，刷刷微博，快10點了把書拿出來翻翻。
看了一會兒11點多了，該吃午飯了。
午飯吃完12點多了，再睡個午覺到2點。
看看微信有沒有人找， 3點了刷刷題。
邊刷題邊盯著手機，很快就5點了。
再去食堂吃個晚餐，回圖書館6點多。
打開聊天框在宿舍群調侃幾句，7點多了看看書。
然後再拍張圖書館學習的照片發圈。
並配文：今天又是充實的一天，明天繼續加油！
快9點了，收拾東西回去睡覺。
日復一日，比誰都忙。
身邊不乏這類人的存在。
背幾個單詞、熬幾個通宵、去了多久的圖書館，都要準時打卡，彰顯自己活得多麼不容易。
人是很容易感動自己的，明明是自己分內需要做的事情，卻不厭其煩地強調自己有多麼艱辛。
正如於宙在《我們這一代人的困惑》中說：
大部分人看似的努力，不過是愚蠢導致的。
什麼熬夜讀書到天亮，連續幾天只睡幾小時，多久沒放假了，如果這些東西也值得誇耀，那麼富士康流水線上任何一個人都比你努力多了。
人天生有自憐的情緒，唯有時刻保持清醒，才能看清真正的價值在哪裡。
所以，不要被自己所謂的「勤奮」感動，單純的「勤奮」是不值錢的。
真正勤奮的人，每走一段路都會回頭看看自己失去了什麼，得到了什麼，調整方向，繼續前行。
自我感動的人，撞了南牆也不回頭，只是在一昧的前進。
03
一個愚蠢又勤奮的人，辦事效率極低。
之前聽過一個故事。
一位中年職業經理小李，家有妻兒，卻還是每天加班到深夜十一點半。
離開公司還要把筆記本抱回家，而第二天早上又是八點多就來了。
周末人家出去玩的時候，他依舊堅持按時到崗。
果不其然，不出一個月，公司部門就展開了「學習小李同志加班到深夜、早上提前到崗」的活動。
部門最高領導發話：要好好整頓晚上8點之前下班的那一撥人。
這事一出，很多人未語淚先流、有苦說不出。
小李是公司里公認的愚蠢且勤奮的人。
每逢開會時，明明5分鐘可以解決的會議，他非要開成50分鐘；
明明只需要三五個人就能搞定的會議，他非要拉來二三十人。
每到工作時，明明只需給對方team打個電話，就可以搞定的工作。
他非要讓助理去整理材料、編輯信息、發送Email…
在一個公司里，最可怕的是愚蠢卻勤奮的人。
因為這種人一直在向公司里的其他人傳遞一種自以為很厲害的價值觀：
雖然我能力不夠，但我能用時間來補啊！
正如雷軍所說：很多人用勤奮在麻痹自己，用戰術上的勤奮，掩蓋自己在戰略上的懶惰。
這種價值觀一旦在公司建立，整個公司將會淪為一個效率低下，員工幸福感低下的雙低公司。
明明不能勝任這個職位，卻還是美其名曰「努力工作」。
更何況，努力的方向都是錯的。
長此以往，只能淪為一個勤奮的白痴。
04
白岩松說：
希望我們每一個人，都可以拿愚蠢、勤奮這四個字檢驗自己。
當我愚蠢且勤奮的時候，我要迅速地把自己變成第三類人。
勤奮本是好的、積極的，但盲目推崇勤奮，會讓人碌碌無為。
不管是早起晨讀、學到夜深人靜的學生們。
還是狂愛加班、兢兢業業的員工們，都要學會自我審視：
我真的需要熬夜來完成嗎？
我的效率是不是很低？
我是真的很勤奮還是在自我感動？
在埋頭苦幹之前，希望你能抬頭看看路在何方。
一昧的橫衝直撞、只會讓你與想要的東西漸行漸遠、背道而馳。
所以這個世界上，最糟糕的不是聰明卻懶惰的人，也不是愚蠢且懶惰的人，而是愚蠢卻勤奮的人。
或許，天道酬勤，是對聰明人說的。白岩松：愚蠢又勤奮的人，最為糟糕 - 每日頭條 https://bit.ly/3GB33t5
原文網址：https://kknews.cc/essay/oe6b66p.html
-----------------------------------
身邊就有愚蠢而勤奮的人，比如之前上高中的時候每天晚自習後還要打著手電在被窩裡做題的某舍友。他們帶給人的感覺就是一種"勤奮無用論"和"先天論"，所以很有可能會誤導別人勤奮是沒用的，不信你看誰誰誰怎麼怎麼樣。這種為周圍人的消極影響比他本身更令人感到可怕。這是我的觀點，歡迎各位老師指正，謝謝您
此處的可怕，我想應該是褒義的。正如有人說，一個能夠戒菸的男人是很可怕的。這裡想說的意思應該是，一個看似愚蠢的人，對於別人不願意做的事，或者別人看不上眼的事、不屑去做的事，不好意思去做的事，他卻選擇了努力去做。我們評價一個人是聰明還是愚蠢，經常是因為他們做的和別人不一樣，即行為舉止不普通。或許在別人眼裡他是愚蠢的，但一個勤奮的人，一旦認真起來，無論學到了什麼，都是有用的。未來有一天，當曾經自以為聰明的你，遇到一件自己迴避多年的難事兒，驀然回首，你才發現，似乎當初那個你以為愚蠢的人是對的。
幕僚有四種
   第一種是聰明又勤奮正直的,他們是最好的幕僚人選
   第二種是聰明但懶惰的,他們不該當幕僚,而應該去當CEO
   第三種是愚蠢又懶惰的,這種人留之無害,我們總需要有人送水倒茶
   第四種是愚蠢但勤勞並自以為正直有理的,他們應該立即被開除
感覺職場上大部份的社畜都是三
主管都是二
一是少之又少
那問題來了
愚蠢又勤勞的人 第一個想到誰?
---------------------------
做人是勤快好還是懶惰好呢？
勤快和懶惰，在這裡指的是人行動方面的特質。勤快，指做事盡力，不偷懶，是個褒義詞。懶惰，與勤快相反，指做事倦怠，不喜歡費體力或腦力，不思進取，是一個貶義詞。
聰明與愚蠢，在這裡是指是思考問題的方式方法，知識面的深度與廣度，與應用知識的彈性程度。
將勤快和懶惰分別放置於對立的兩端，再將聰明和愚蠢也加入進來時，就形成了八卦的四個方位，也形成了四個像限。
從這個八卦來看，世上只有四種人，一種聰明+勤快，一種聰明+懶惰，一種又笨又懶，一種愚蠢和勤快，那麼如何來安排這四種人的崗位？
「聰明」+「懶惰」：既聰明又懶惰的人一定是帥才，也就是領導者。因為帥的功能是製定策略、決策、規劃等，這需要一個聰明的頭腦。同時，帥不用親自動手去執行事務，只需將任務派給下屬去執行，因而可以「懶惰」。
「聰明」+「勤快」：既聰明又勤快的人一定是將才，也就是管理者。因為將既需要聰明的頭腦來管理團隊，也需要表現得勤快來獲得上級的認可。
「愚蠢」+「懶惰」：既愚蠢又懶惰的人一定是兵，即執行者。執行者之所以處於底層，是因為身上愚蠢、懶惰的習性。
「愚蠢」+「勤快」：既愚蠢又勤快的人一定是出局者。頭腦愚蠢但做事勤快的人只會多做多錯，公司不會需要這樣的人。
綜上所述可以推演出四個像限對應的人分別為：帥、將、出局者、兵。帥與出局者相對，將與兵相對，這樣就形成了一個八卦。
透過八卦推導，我們可以推導出這樣的結論：
帥如果變得愚蠢了，那他就同時具備了愚蠢和懶惰的特質，無法再勝任領導者的職位，只能當個執行者。
帥如果變得勤快了，表示他受到了約束，那他就降職變成了將。
如果將可以不再勤快了，沒有上級來管束他了，那麼他就升職變成了帥。
反之，如果將變得愚蠢了，那他就同時具備了愚蠢和勤快的特質，決策必定會出現重大失誤，只能出局。
如果兵修練自身，變聰明了，那麼他就能朝著領導者的方向發展，成為帥才。
反之，如果兵變得勤快了，做事多做多措，那麼他就離出局不遠了。
如果出局者變得懶惰了，他就成為了執行者。
如果出局者也修練自身，變聰明了，那麼既聰明又勤快的性格能幫助他在其他公司成為將才。
古語雲：「一將難求」。兵如果想要修練成為將，需要同時變得聰明和勤快，這是一個十分艱難的過程，因此公司的將才一般都不會從內部進行培養，因為付出的時間太多，過程太漫長。將才都是從其他公司請來的人才。反之，將如果變得懶惰和愚蠢了，他也就只能當個小兵了。
同樣的，出局者想要修練成為帥，需要同時變得聰明和懶惰，這也是一個十分艱難、漫長的過程。所以公司的領導者一般都會從內部進行提拔培養，而不從外部尋找。反之，帥如果變得愚蠢又勤快了，他也不再適合領導者的位置，只能出局了。
由上分工，我們可以得到一個顛覆傳統觀念的結論，那就是：「懶」優於「勤」！
俗話說：“笨鳥先飛、勤奮補拙”，意思是指後天的勤奮能夠彌補先天的不足和缺陷。這裡的勤，應該是指在學習方面多花時間，讓自己勤學勤思，成為智者。
雖然人在天賦方面是有很大差異的，但沒有人生而知之，需要勤學加苦練，見多識廣，努力讓自己更聰明。
古語雲：天道酬勤。指上天會按照每個人付出的勤奮，給予相應的酬勞。多一分耕耘，多一分收穫，只要你付出了足夠的努力，將來也一定會得到相應的收穫。正所謂：“機會留給有準備的人”，唯有努力了才有可能抓住機遇，由於世事難料，故努力了不一定成功，但不努力肯定不會成功。那麼天道到底酬的是哪一方面的勤呢？首先，肯動腦筋，有智慧的人一定會得到回報。其次，傻人有傻福，總是在做好事的，老實憨厚的人也會有回報。上帝不會虧待老實人，也不會欺負活雷鋒。
另外，要正視人在天份上的巨大差異！有很多時候，光靠勤學苦練是不夠的。就算讓一隻老虎追在後面，無論我們怎樣拼命地奔跑，也跑不出世界冠軍的成績！
因此，一個人，需要盡可能早地發現自己真正感興趣的事情，自覺自願、滿腔熱情並持續地投入其中，只有將興趣變為專長，這樣在事業上獲得成功才能更容易、更輕鬆，同時還能充分享受多彩的工作和生活帶來的快樂。
但是，自我認知，是一件極難的事！一個人認識自己往往很難，許多人終其一生都不知道自己能做什麼、不能做什麼？
在運用《傑思•敏行》時，需要盡快找準自己的定位和努力的方向，這樣才能真正地做到「傑思•敏行」
勤快與懶惰的思辨-理論概述-《傑思敏行》Jasmind官網 https://bit.ly/4836ULy
----------------------------------
別做職場上愚蠢勤奮的人
1別做職場上愚蠢又勤奮的人- 簡書 https://bit.ly/3RgerQ8
昨晚在優酷看到白岩松老師的新節目《對白》。在知天命之年的白岩松老師，以自己的視角思考這個世界，來一場與這個世界的對話。
他在第一期的節目中說到了美國有位將軍，用四個字把人分為了四類「聰明，愚蠢，懶惰，勤奮」。這句話的出處其實一直都有爭論。李敖的《李敖妙語天下》中曾寫到，德國在參謀本部有個笑話，說我們德國人把軍人分為四種，一種就是總司令，聰明又懶惰，當家的不能太勤快，太勤快的手下的人吃不消。第二種人是參謀長，既聰明又勤奮，這種人適合當管家婆。第三種人是阿兵哥，又笨有蠢，叫你幹嘛就做什麼。而第四種人，又愚蠢又勤奮的，直接殺掉！為什麼要殺掉？這種人遲早會闖禍。
直到今天，這四類人的劃分同樣適用於職場。
第一類人「聰明，勤奮」好的頭腦加上自身的勤奮，成功也變得唾手可得。中國的經濟學家張五常，天賦異禀。早年完成《佃農理論》博士論文時，將十幾箱原始檔案一一分揀完。這份勤勉延續到今天，已是芐耋之年，仍然堅持每週兩篇1500字以上的專欄文章。這類人在各行各領域都會有出色的成就。小米的創辦人雷軍每天堅持工作十幾個小時，李嘉誠一直到今天還在堅持工作。人們總是帶著欽羨慕的目光仰視金字塔尖兒的人，他們站在高處的背後是超於常人努力的付出。工作，還有一份持久的耐心。
第二類人是「聰明，懶惰」比爾蓋茲曾經說過，「我總是選一個聰明的懶人去做一份困難的工作，因為他總是能找出一個簡單的方法去完成它。 」曾經看過一句話，「人類的發展源自於懶惰，但是，是聰明人的懶惰」。這類人在職場上，可以說是風生水起，無論是領導者或管理者，都很優秀。他們大多有大局觀，有明確的目標，思維足夠的靈活而知人善用。
第三類人是「愚蠢，懶惰」這類人對自己的定位清晰而明確。自知不夠聰明，一生追求平靜自在。碌碌無為而怡然自得。前一百年不知道自己是誰，後一百年不知道自己會成為誰，那就安然度過屬於自己的這段時光。掀不起風浪也懶得掀。領導指哪裡打哪裡，沒有太多的慾望和企圖心。安分守己做好自己分內的工作即可。
第四類人是「愚蠢，勤奮」。這類人，堅信“勤能補拙”，這是自唐朝就流傳下來的一句至理名言，認為只要“勤”，就能夠達到人生的高峰。更多人卻看不到後面的「拙」字。「拙」本意指笨拙，不靈活，引申義是指不善於。如果只是指體力的笨拙，那就如《賣油翁》中的那位老翁，「無它，為勤爾。」體能的笨拙，其實可以靠後天的運動鍛鍊來改善。但如果是對職場定位混亂的拙，就彷彿走在一條自己不擅長的道路上越來越勤而結果只會越來越拙。
在職場上，這類人稱為有著與自己能力不匹配的企圖心。這類人如果在管理階層，面對工作任務，都是對任務目標、目的無法正確掌握，不能夠結合公司的整體策略佈局深入把握。工作流程的混亂，部門之間配合的不協調，這勢必就會造成人員分工不合理，調動資源的分配不合理，結果顯而易見，手底下員工的積極性調動不起來，業績提升不上去，光靠著滿腔「鞠躬盡瘁死而後已」的熱血是沒有用的。《都挺好》中被蘇明玉開除的共事多年的老倪，在公司裡待的年限不算短，卻自始至終都沒有認清自己的能力範圍，埋怨公司不給機會，當機會真正來臨的時候，又不能很好的掌控。市場經濟的體系下，業績才是最大的話語權，這才是「能者上，平者讓，庸者下」最好的體現。
身邊的同事不乏有這種天資愚鈍卻勤奮刻苦的人，朋友曾說，工作中遇見這樣的同事，簡直就像是蔓延在空氣中的惡性毒瘤。拖累的是身處的團隊。八小時能夠完成的工作，硬生生被拖到了12個小時，自己的確是在忙忙碌碌，但是往往不得要領，效率確實收效甚微。別人能夠在一分鐘理解的內容，而這類人需要一個小時來理解。關鍵，領導者更喜歡這種每天都把自己搞得很忙的人，以此來訓誡其他員工。殊不知，此人的工作其實已經分攤到團隊其他人的身上。久而久之，同事之間的關係顯而易見，而且，嘉獎也僅僅只是暫時，遲早自己能力問題的拙會暴露出來。
這個世界萬物存在皆有用，正所謂知己長，避己短。職場上更是如此，自己能否真正認清自己、接受自己的平庸。無法成為能者，安心成為平者也好過身為一個庸者卻覬覦著能者的地位。
別做職場上愚蠢又勤奮的人- 簡書 https://bit.ly/3RgerQ8
-----------------------------
一勤天下無難事？蒙哥馬利告訴你「愚蠢而又勤快的必須馬上開除」
2018-02-01 由 HR那些事兒 發表于心理
我覺得「勤奮」這個詞，有點像「孝順」，都是用來掩蓋問題的理想的遮羞布。把員工工作水平和方法的問題簡化成不夠「勤奮」，恰好是管理者的懶惰。同樣，把兩代人之間的衝突簡化成單純的子女不「孝順」，也是父母的懶惰，就算是孩子真的不孝，那父母就沒責任？「養不教，父之過」難道是說孩子的？
據說蒙哥馬利把軍隊中的人分成4種類型：聰明而又懶惰的，聰明而又勤快的；愚蠢而又懶惰的，愚蠢而又勤快的。聰明而又懶惰的人是最好的指揮官，聰明而又勤快的是最好的參謀，愚蠢而又懶惰的是最好的士兵，只有最後一種人——那些愚蠢而又勤快的，必須馬上開除，他們太危險了，比敵人還危險。
那些愚蠢而又勤快的，常常就是生活中那些坑同事坑領導坑爹坑娘的人。這裡說的愚蠢，並不是指智商低，而是指做事情不用腦子不講方法。這其中的大部分，都是缺少培訓造成的。
所以，不要用「勤奮」來掩蓋你管理上的懶惰。任何一項技能，都不是天生就有的，人的資質也有差異。有些人天生就好鑽研，攤上這樣的員工是你的福氣；也有很多人是需要壓力才能出績效的，你就要主動地培訓他們，考核他們，教會他們用腦子做事。實在教不出來的，就放棄算了，省得以後出大麻煩。
我們普通員工，要儘量避開那些「愚蠢而又勤快」的同伴，或者想辦法改變他們，否則後患無窮。
原文網址：https://kknews.cc/psychology/zg4v8l3.html
-----------------------------
兩三句就能說完的事，偏要開會討論...一個簡報故事告訴你，最耗損團隊精神的主管特色
兩三句就能說完的事，偏要開會討論...一個簡報故事告訴你，最耗損團隊精神的主管特色
圖／Dreamstime
曾在大學時期，某一堂不分系的選修課上，老師給了一個分組報告，要同學們找到一家品牌企業，並試著結合管理理論作個案報告，期中要階段性的報告一次，並由老師給出評語及建議後，期末再報告一次。
記得當時有一位同學，展現出無與倫比的積極度，他自己跑到圖書館找了不少的資料，還一本一本搬回來，讓同學們可以立刻投入報告的討論。
選定題目後，很快的分配了任務，大家回去著手蒐集及整理資料，為了能夠把報告作的更好，他還邀約組員一起到該題目的公司參訪，帶回了不少的文宣資料。
當下我及部份的同學，其實隱隱約約覺得，只是一份報告，似乎不必這麼麻煩，應該是有更聰明的方法能夠完成報告。但這位同學如此的積極投入，似乎也不太好潑冷水，於是能配合就盡量配合…..
然而或許是資料太多，拼湊感太強又不聚焦，期中報告的整體表現並不理想，老師給予的評價並不太高，但要Pass應該還不成問題。
然而對於這位全心投入的同學而言，這是一個難以接受的結果，於是他毅然的主張：「這家公司不太適合，我們換題目！」
是的，為了能讓報告拿到高分，他堅持應該砍掉重練，也願意一肩扛起最麻煩的蒐集及整理資料部份。
對於其他的同學而言，他們認為其實根本沒有必要搞成這樣，對這位同學的堅持及勤奮，實在是感到頭痛又頭大，但不知如何開口阻止，還是勉為其難的又配合了一次…..
結果到了期末報告時，這位勤奮的同學一樣又弄了滿山滿谷的資料，PPT整整做了上百頁，問題是，一樣沒有重點，也沒有提出老師想要的部份，老師最終給出的評語及評分，比起期中更差….
「忙」就容易「盲」
忍心荷責嗎？這位同學比任何其他組員都努力，問題是，這樣的作事方式，不但最終成果不彰，其他組員還為了呼應他的勤奮，被迫浪費了大量的精神及時間，他的「忙」在他人眼中看起來其實更像是「盲」。
我那時認為這位同學真是奇葩，有趣的是，出了社會進入職場後，才發現，這樣的人，可能還真不少。
他們經常花了大量的時間，努力的讓自己很忙，明明只要三兩句就可以說完的事情，他們非要召集同仁一起開會討論。
有時候明明一通電話就能交代清楚的事情，他們非要跟你約時間見面，找一家咖啡廳好好的深談，其實深談的內容，就是一通電話的事情。
明明只是A到B就能解決的問題，他們非要先繞到C與D後，再以沒效率的方式繞回B。
無論大大小小的事情，這種人總是很習慣的營造出自己很忙的氛圍，將自己塑造成一個大忙人的形象，還一定要拉身邊所有的人一起陪葬。然而事實上，這種人的這些行為，根本就只是在浪費他人生命，而且真正能完成的正事真的不多。
與其當個庸庸碌碌的忙人，不如當個事半功倍的閒人
二次大戰時德國陸軍元帥曼斯坦，曾經以愚蠢與聰明，勤勞與懶惰為界，將組織中的人員分成了4種類型。
而曼斯坦認為，聰明又懶惰的人，最適合當主帥，因為他們懂得用最有效率的方法來領導管理，而聰明又勤勞的人，則是最佳的副手及執行人。
那麼哪種類型的人最麻煩？有趣的是，最該警戒的，並不是愚蠢又懶惰的人，因為他們根本不會對組織產生什麼太大影響。最讓人害怕的，反而是愚蠢又勤勞的人，因為他們總是製出一堆無用的工作，還一定要拉大家一起陪葬，耗損掉整個組織的精力及效率。
梭羅（Henry Thoreau）曾說：「光忙是不夠的，螞蟻也很忙。我們必須自問，我們在忙什麼？」忙什麼，比起忙不忙重要多了，別忙錯了方向，與其當個庸庸碌碌的「忙人」，不如當個事半功倍的「閒人」。
兩三句就能說完的事，偏要開會討論...一個簡報故事告訴你，最耗損團隊精神的主管特色 | 商周.com | LINE TODAY https://bit.ly/3Gzkomq
--------------------------
九用權方略既要能放下去，也要能收上來
管理者如何用好權力牌？簡單地講，就是要收放結合。對權力的分配和控制問題，倘若做得好，企業會呈現出「政通人和」的高效率、高效益的景象；反之，則可能導致權力效力不能很好發揮或權力失控。所以，對於權力如何放，如何收，管理者必須詳加研究。
1.要更聰明而不是更忙碌地工作
「你很忙嗎？」人們對於這個問題的回答驚人的一致：忙。而且通常是有氣無力的回答。
我們身處在一個異常忙碌的社會，不管是一個小主管，還是大領導，或是所謂的知識工作者或專業人士，每個人都非常忙碌。
中華民族是個勤奮優秀的民族，我們習慣活在「天道酬勤」的信仰裡。但隨著社會的發展，人類的變遷，在新的時代背景下，比起兢兢業業的黃牛般的勤奮兒，精明利落的高效者更易取得傑出的成就。
在我們工作的職場上，有一些極其神奇的人士，當別人忙得不可開交、團團轉，甚至連喝水的工夫都沒有的時候，這些高效的人士卻神仙一樣地超然物外，他們按部就班，好像天大的事也不能亂了他們的方寸。但除了羨慕和驚異，沒有人可以責備他們，即便是他們的作風有些懶散，他們卻總能夠率先到達目的地，把工作完成得又快又好。
實際上，在一個群體中，從「工作」的角度，人可以分做四類：一類是聰明又懶惰的人。這種人可以做“元帥”，發揮才智，運籌帷幄，將兵將，指引方向；一類是機智而勤快的人。這種人可以做“先鋒”，衝鋒陷陣，摧城拔寨，戰無不勝，攻無不克；一類是笨拙而懶惰的人。這種人可以做“工兵”，程序操作，兢兢業業，時有懈怠，需要鞭策；一類是愚蠢而勤快的人。這種人甚麼也做不成，自以為是，自詡高明，喜歡表演，能力一般，逢事便做，一做就錯。
管理者應該是元帥，是將軍。所以，你應該是一個“聰明而懶惰的人”，學會聰明地工作，而不是讓自己顯得多麼忙碌。
第二次世界大戰時，有人問一位將軍：“什麼人適合當頭兒？”將軍回答說：“聰明而懶惰的人。”
德國作家海因里希·伯爾所著的《懶惰哲學趣話》中講了這麼個故事：一個懶惰而聰明的漁夫，省略了奮鬥，也無須勤奮，就可以直接在太陽下面打盹兒，還可以眺覽美麗的大海，享受白領階級休假的愉悅，這連那個悻悻離去的哈佛MBA都不由得生出一絲羨慕。如果要給「懶人哲學」尋找一個最傳神的視覺表達符號的話，這位全身鬆弛、慵懶地享受西海岸陽光的漁夫似乎是最佳人選。在拼搏、勤奮、奮鬥、努力佔據主流大眾社會心理的大氣候下，在從火車到人才培養都大大提速的時代，敢於為“懶惰”吶喊，為“懶人”正名，確實需要一些勇氣和睿智。
其後，美國作家厄尼·J·澤林斯基也加盟了這一行列，其《懶人非常成功》中，開宗明義第一章就大段引用了海因里希·伯爾《懶惰哲學趣話》對那個漁夫的描述，足可見二者的傳承關係。讀罷全書可知，澤林斯基對海因里希·伯爾有繼承，也有發展：繼承的是漁夫敢於並善於省略“奮鬥過程”的“懶惰”精神，發展的是已經將其列入“成功學」的必讀書之列。
有一點需要聲明，「懶人哲學」所推崇的懶並不是主張人們四體不勤、五穀不分。細讀懶人系列文章，你會發現其獨特的創意，以逆反式的「懶惰」作為切入點，來吸引讀者的眼球。懶人哲學想要推崇的，與「勤奮哲學」追求的完全一致：一個懶惰的高效者無非是懂得如何更聰明而不是更辛苦地工作，懂得用適度的勤奮獲取最大化的成功。在今天這樣忙亂紛擾的世界上，不妨試著做個非常成功的“懶人”，放慢腳步，減少無謂的精力浪費，摒棄低效，獲得最大化的成功。
聰明的懶人形像大致是：
（1）更高的效率
我們所說的“懶人”，不是指那些無所事事、渾渾噩噩混日子的懶漢，而是指“有效率的懶惰”，是指懂得用適度的勤奮獲取最大成功的聰明人。他實際上追求的是更高的效率。重複的勤奮，與創造性的懶惰，哪個效率更高，不言自明；有效率卻短暫的思維時間，與無效率的卻長時間的忙碌工作，哪個價值更大，也無須爭論。
懶人成功的核心秘訣就是高效率的工作，4小時完成別人14小時才能完成的任務。天才與庸才的最大差別，就在於前者知道什麼時候需要勤奮工作，什麼時候可以放鬆。忙碌是低效和缺乏成就感之人的最後避難所，身體機械移動的虛假忙碌，最終導致身心俱疲，效率低下。
（2）更善於思考
空白，空間，閒暇，是思考的必要條件，很難想像終日忙碌會有時間去思考。與更高效率相聯繫，我們提出這樣幾個建議：首先，要少一些工作多一些思考，思考什麼才是值得自己追求和適合自己的目標，思考某項措施對於自己來說究竟意味著什麼，思考實現目標的最佳方案……其次，要選擇性地把某些權力授予別人，從而調動有利因素。第三，要具備創造性思考的能力。一個人的思維越有創造性，就越不用完全依賴努力工作來取得成功，創造性是懶人成功的基本要素。第四，要善於分配和利用時間，遵循「80-20法則」（即一切工作的效率的前80%來自工作者時間和精力的前20%），尋找最有效的工作方法。
（3）更高的成功感覺度
何為成功？成功，是否一定要以犧牲自身生活的快樂與幸福為代價？其實，許多被公認的“成功人士”，他們個人生活得併不快樂，長時間的辛苦工作，很少享受家庭生活，精神和身體兩方面都遭受痛苦。所以，首先必須轉換所謂的「成功」理念，跳出「成功」的誤解。現在社會所定義的“成功”，均以“名聲和財富”為標準，而這種成功往往需要人們在身心健康、家庭、社會生活以及個人自由方面付出遠遠高於你想要付出的代價。這樣當你登上自以為成功的巔峰時回過頭一看，別人輕易就能夠享受到的那種豐富、輕鬆、快樂和富有創造活力的生活，自己卻幾乎一無所有。這究竟是成功還是失敗呢？成功的定義應因人而異，但總的來看，成功應該由所有能讓奮鬥者快樂的東西組成，這些東西可以包括有意義的工作、身體和精神上的健康、友誼、安全感、心靈平和以及大量的閒暇時間。
身為管理者，要成為一個組織的“元帥”和“將軍”，你是不是也要考慮做個聰明的“懶人”呢？
2.把精力放在「抓綱舉目」的大事上
一個領導型的人物，最主要的是將其智慧和精力用於設計出卓越超人的思想計劃，創造出新的東西，而不是要去機械地做一些其他人也可以做的瑣事。一個真正能站住腳跟的管理者，永遠是機器的製造者，而不是機器上的某個零件。
管理者要抓綱舉目，要緊抓大事：治國安民之策是國家最高統禦者的大事；制定軍事戰略方針、作戰計畫是軍事統帥的大事；企業的發展規模、產品的品質種類發展遠景是企業家的大事。不同管理者只有抓住這不同的大事，才能做到綱舉目張。「兵聖」孫武就提出：身為高級指揮官的人，切不可事必躬親於細節問題的干預。他自己的作風是在靜悄悄的氣氛中“踱方步”，消磨很長時間於重大問題的深思熟慮方面。他感到，在激戰進行中的指揮官，一定要隨時冷靜思考，怎樣才能擊敗敵人。假如他太過於斤計較小事，必將「貽明足以察秋毫之末，而不見輿薪之訌」。對於真正有關戰局的要務，將會視而不見。對於影響戰局不大的末節瑣事，反倒事必躬親，這樣本末倒置的作風，必將使下屬們無所適從，進退失據。
舉重若輕才是管理者正確的工作方式，舉輕若重只會讓自己越陷越深，把自己的時間和精力浪費於許多毫無價值的事情上面。這樣的出牌方式，根本無法帶動並且推動團隊的發展，爭取實現「贏」的局面。
總的來說，管理者要想讓自己“舉重若輕”，實現輕鬆、高效地管理，有這麼幾項是應該遵循的：
（1）分級管理，不要亂插手。組織發展到一定規模後，要進行必要的分級管理。管理者不要一竿子插到底。那是「出力不討好」的事。對部屬的管理要在明確責任和獎罰的基礎上，讓他們有職有權。即使碰到問題，只要不是事關大局的問題，也讓所屬的部門自己去處理解決。這樣，管理者只要管理幾個人就能維持組織的正常運作。而且能夠充分地調動下屬人員的積極性、創造性、主觀能動性和高度責任感。管理者也可以有更多的時間研究組織的發展方向或重大決策。
（2）多思考多觀察，少說話少動手。這是高效管理者必須掌握的原則。人的精力是有限的，你是管理者，所以你不要故意拿自己當苦力使喚，你的主要任務是多觀察多思考，切忌大事小事都要「事必躬親」。只有站在一旁觀看，才能真正“旁觀者清”而避免“當局者迷”，才能更公正、更有效地判斷是非曲直，才能真正看清哪些事情是應該堅持的，哪些事情是需要改進的。即使你比你的下屬做得還要好，也不要事事都親自去幹。必要時給他們示範即可。身為一個元帥如果必須親自去衝鋒陷陣，作為一個教練如果必須親自到運動場上去拼搏，不能說明這支軍隊的強大和運動隊的水平很高；而是說明他將寡兵弱，可能離失敗為期不遠了。正像演戲一樣，如果管理者在台上又唱又跳，讓職員們在台下指手畫腳地挑毛病，這樣的情景就有點「本末倒置」了。因此，管理者要多當裁判少當運動員，多當導演甚至觀眾而少當親自登台的演員。
（3）大事聰明，小事糊塗。身為管理者，首先要分辨什麼是大事，什麼是無關緊要的小事。凡是關係到組織發展和生死存亡的大事，一定要慎重對待，絕不可等閒視之。而大事往往不是每天都發生的事。對於那些個雞毛蒜皮的小事，要讓下屬部門依照分工自己去解決。不要陷於繁瑣的事務之中而不能自拔。被那些管不了也管不好的小事攪得暈頭轉向而影響了大的決策。當然，也要敏銳地觀察分析一些小事的起因和影響，不要因為小失大。但是，一般情況下，不必親自去處理。
（4）要心胸開闊，不要小肚雞腸。「泰山崩於前而不驚，無故加之而不怒」是古人稱道的大智大勇。管理者也要培養自己一種處變不驚的心理素質，以對付複雜多變的環境。即使企業陷入困境，也要有毛澤東同志那種「大不了再上井岡山」的氣魄。對下屬，既要嚴格要求，也要適當容忍。不要聽風就是雨，也不要時時盤查，事事追究。必要的時候，也要睜隻眼、閉隻眼，看見權當沒看見。只要不影響企業的重大利益，對某些事情就不必去興師動眾地深查深究。“水至清則無魚，人至察則無友。”尤其是下屬管理人員，也要適當照顧他們的“面子”，以便今後更好地替你辦事。人都有犯錯的時候，甚至會有「一念之差」。如果企業的管理者沒有容人之量，很難形成一個「團結戰鬥」的集體，也很難調動一切可以調動的正面因素。要知道，如果養活一班沒有缺點的「聖人」是什麼事情也乾不成的。
（5）要謹慎行事，不可為所欲為。企業的管理制度在頒布前一定要慎之又慎，頒布之後不要朝令夕改。即使出現一些這樣或那樣的問題也不必手忙腳亂。有些問題可能會越問越麻煩，隨著時間的推移不少問題會自行消失和解決。企業管理也是如此，你越想管細管嚴，管得滴水不漏，反而會越亂。很多時候有心栽花花不成，無心插柳柳成陰。
（6）不要做一個吹毛求疵的完美主義者。很多管理者，都想把自己管理的單位辦成一個非常完美的組織。實際上，這是不可能的。要知道，世界上的萬事萬物，完美都是相對的而不是絕對的。過分的完美無缺了，往往就要走向反面了。一個由來自四面八方的群體組成的組織，要想一點問題都沒有，那是不可能的。
古人雲：「寧靜致遠，虛懷若谷。」管理者只有擺脫繁瑣的事務，才能站得高，看得遠。才能從更高的角度正確地權衡管理上的利弊得失，才能更好地考慮發展大計和重大決策。當然了，管理者要有一定的理論知識和實務經驗，要十分熟悉所管的人事物。還要有一定的測量或胸襟。這樣，才能“熟中生巧”、“藝高人膽大”，從而用好權力牌，實現輕鬆管理。
3.透過放權，釋放權力應有的效力
從表面形式來看，管人管事是上級對下級的一種權力運用，但是如果簡單地這樣理解，那就錯了，因為管人管事不是權力專制的表現，而是權力調控的表現。
權力是一種管理力量，權力的運用則是有法度的，而不能是公司管理者個人慾望的自我膨脹。因此一個高明的管理者，首先要明白這一點：自己的工作是管理，而不是專制；也就是說，管理者不是監工，因為監工就是專權的化身。把自己當做監工，往往會緊抓權力不放，把所有的下屬都看成是為自己服務的；這樣的管理者，永遠成不了好領導，或者說，監工式的管理已經與現代公司「以人為本」的思想相去甚遠。也許監工式的管理一時有用，但不可能時時有用。牢記這一點，「以人為本」的管理會對公司領導的用人方式帶來益處，至少不會招致下屬的心理抗拒，容易使雙方形成平等、融洽的人際關係，從而創造一種良好的工作氣氛。
從另一方面講，手中有了權力才有工作的能力，這是一條顛覆不破的真理。士兵有了開槍的權力，才能奮勇殺敵；推銷員有了選擇客戶的權力，才能賣出貨物。如果管理者把這些權力死死地握在手中，而不會授予員工，那麼這些權力的效力就無法得到釋放。
管理者把一項工作託付給另一個人去做，不是把令人不快的工作指派給別人去做，而是下放一些權力，讓別人來作些決定，或是給別人一些機會來試試像你一樣做事。
為什麼對某些管理者來說把工作派給別人去做是一件如此困難的事呢？下面就是可能的原因。
（1）如果你把一件可以做得很好的工作分派給別人做了，也許不如你精細。求全責備的思想作怪會讓你以為把工作派給別人做，不會做得像自己做得那般好。
（2）如果讓別人來做你的工作，也許你會擔心他們做得比你好，而最終會取代你的工作。
（3）如果你放棄了你的職責，你將無事可做，因為害怕在把工作派給別人做了之後就無事可做了，所以那些握有一些小權的人，哪怕是芝麻綠豆般大的小事也不願意放手讓別人乾。
（4）你沒有時間去教別人如何接手工作。
（5）沒有適合可以託付工作的人選。
如果你確實確實想要把工作分派下去，那麼，在你花一點時間作一番努力之後，所有上述的這些困難都是可能克服的。你要對付的第一件事也許就是自己對此事所持有的推諉態度。
如果你確實有理由擔心，因為你的員工在工作上出了差錯之後，你就會失掉你的工作；或者，在你工作的地方，工作氛圍相當糟糕，你擔心工作不會有什麼起色，這時候，你就得和你的上司（如果有的話）談談這些情況，從而在分派工作這件事情上得到他的支持。
如果確實還沒有可以託付工作的人選，而你自己又已經滿負荷運轉，那麼，也許你就應該考慮一下是不是該再僱用一個人。你應該知道，如果你把所有的權力都握在手中，那它只能是一件死物，而體現不出應有的效力。
放些權力下去，才能收人心上來，其實這是一個很簡單的道理，也是一種等價交換。
對一個管理者的而言，徹底改變監工身份，有時候並不是簡單說說而已，這種觀念的轉變，要靠自己的實際工作來體現，真正做到由專權而放權的角色轉換，切忌誤以為專權就是大權，放權就是失權；相反，放權能夠有效釋放權力的應有效力，贏得下屬的誠信，使下屬更加尊重你的權力，而使你的權力從本質上更有效應；而專權只能迫使下屬表面服從，卻贏得不了人心。
透過分權和授權能夠充分發揮員工的主觀能動性，調動員工的積極性和創造性，提高工作效率。例如：計畫、開會以至進行一項工作，管理者當然有責任和權力參與。但管理者給予員工過多的輔導，使員工無法獨立處理整件工作，對員工本身及管理者均會造成長遠的傷害。當然，管理者指派員工去做某項工作之後也不能不管不問，在適當的時候詢問員工一些問題，可以防止他們偏離目標。例如：問他們是否需要協助、工作進度如何、是否遇到困難等。管理者應該站在客觀的立場評價員工的工作，並鼓勵他們大膽去做。
現代公司主張「把監工趕出權力層」的說法，就是專權與放權關係的精闢概括。每一位有志於公司管理革命的管理者，都應記得這種說法的意義。
4.堅決克服有效授權的諸多障礙
一般管理者都明了授權的必要性，也存在著希望透過授權改變管理局面的主觀意願。但在具體的管理實務中，即發現要把「有效授權」這張牌真正打出去並取得良好的效果，困難重重。這裡面既有思考方式和管理習慣的問題，也有對權力收放的拿捏把握的問題。
歸結起來，有效授權的障礙來自管理者個人在工作認識和權力下放上的思維誤區，具體表現在：
（1）以自我為中心的工作習慣
①對於讓部屬做出對自己有影響的決定很不習慣。必須要克服這一點。因為身為管理者必須清楚你無法獨立完成所有的工作，而有效的授權能讓你的工作和生活更輕鬆，並且讓你的團隊更有活力。
②總覺得自己比下屬更能幹。那些具有較強工作能力的管理者較容易發生這樣的授權障礙。事實上，管理者即使在許多領域中都具有非凡的能力也一定要避免事事親為，因為你能幹不代表你的成員不能做這些事情。而且更嚴重的是會導致部屬行為的惰性。
③認為有些具體事情只有自己能做。管理者必須時時提醒自己：如果在一個團隊或組織中你是唯一能做某件工作的人（這裡指具體的和技術上的工作），那對整個組織來說是危險的。只有那些必須由自己處理的事情才不屬於授權的範圍。
（2）對授權對像要求苛刻
①認為必須把一項工作授權給能手才是合理的。實際上，不同的工作完全可以授權給不同的人，而標準只有一個，那就是能否提升整個團隊的績效。應該針對特定的情形和物件使用最佳授權方式，最終減少團隊中資源的衝突。
②因為下屬拒絕而對授權沒有信心。擔心經驗不足而導致失敗和對你授權方式的不滿都可能導致他們的拒絕，當然，解決這些問題更需要管理者的經驗。
③因為下屬是新手而不敢授權。有效率的管理者，在明白能人重要性的同時也必須看到新手的潛力和價值。授權的過程其實也是授權者與被授權者共同進步、共同承擔責任、共同學習的過程。
（3）工作目標模糊
①認為是自己舉手之勞的工作而忽略授權。實際上一個管理者的時間就是在這些並不重要的舉手之勞的工作中浪費掉了。更重要的是這樣會寵壞你的下屬，使他們的能力更加缺乏。
②因為自己喜歡做而不授權給部屬。尤其是一些技術管理者，你必須授權你喜歡的工作，讓下屬代你完成。你的任務是集中精力做必須由你做的工作，無論你是否喜歡。
③對工作要求盡善盡美。認為所有的工作都應該完美地實現，其實這是一個誤區，而一旦陷入這個誤區，則會對你的授權產生限制，甚至會導致你對下屬的能力產生懷疑，從而在授權工作上止步不前。事實上，有許多時候不需要十全十美。
④不能清楚地認知到強影響和弱影響工作的差異。強影響工作是指人力管理、規劃整個系統、激勵和訓練等長期性工作，而弱影響工作則是指日常工作或受強影響工作影響的工作。國外的一些調查顯示，最佳的時間分配是80%的精力放在強影響的工作上，20%的精力放在弱影響的工作上。分清楚這兩類的工作，並有計劃地分配和授權，你會感覺到你要做的工作和應分配的工作重點更加清晰。同時，這也將有助於你日後的控制工作。
5.授權要做好周密的思想和組織準備
授權是一個牽一動百的系統問題，絲毫的輕率和盲動都可能造成一系列的麻煩。為此，管理者在打出這張牌之前，要圍繞授權做好周密的思想和組織準備。
（1）授權應考慮的問題
授權所涉及的遠遠不止是向員工下達任務，事實上，完全正式的授權應把下列所有這4方麵包括在內：
①意義。一個人在做有意義的工作時才有可能有被授權的感覺。意義指的是工作目的與價值，其估價要和個人的理想及標準連結起來。當工作要求與個人信念相符時，這項工作就變得有意義了。
②勝任。勝任感同樣會讓人產生被授權的感覺。勝任指的是個人相信他有能力出色完成某項特殊任務。有勝任感的員工相信在特定情況下，他們有能力滿足某項工作要求。
③自我決策。是指個人覺得自己有權發動組織各類工作活動，尤其是當員工感到他或她能夠自由選擇解決某個特殊問題的最佳方法時，自我決策就變得更為高級了。自我決策同樣涉及諸如工作地點和場所的選擇之類的問題，一位被高度授權的員工或許會決定一改陳規，不在辦公室完成一項特定工作。
④影響。這指的是員工能左右工作的重大成果或結果的程度。例如：公司的運作方式或其提供的產品及服務。在公司業務過程中，員工並非只是服從，在任何方面都插不上手，而是應有發言權，針對公司的未來前景發表自己的見解。
（2）授權應注意的問題
授權時，要挑選那些接受過訓練、掌握技能、有天賦和動機的人。儘管這項原則很重要，許多主張授權的人仍認為每位員工都有被授權的天賦和渴望。只注重渴望而忽視天賦的授權會造成不良後果。難道你願意讓一個有高度熱情，技術上卻笨手笨腳的人來組裝你的急煞車裝置嗎？解決問題的最佳方式是請專家以內部顧問的身份加入被授權集體之中。
（3）授權的基本構成要素
授權行為一般由3種基本要素構成，稱為授權的3要件：工作指派、權力授予和責任創造。
①工作指派。工作指派在授權過程中，向來最受管理者的強調。不過，許多管理者在進行工作指派時常常存在兩方面的錯誤：其一，他們往往只讓下屬獲悉工作性質和工作範圍，而未能讓下屬明確他所要求的工作績效，這一點實在是在授權過程中的一大敗筆。因為如果部屬對管理者所期待的工作績效不甚了解，他們的努力在客觀上就缺乏一個目標。這同時為管理者的授權後管理帶來困難，因為管理者無法依據事先確立的績效標準對下屬實施考核，獎優罰劣，這是一筆管理損失；其二，管理者有時會把必須由自己分內完成的工作也指派給下屬，他們未曾意識到，並非管理者分內的所有工作均能授權於下屬來完成的，這些不能授權的工作是可以以一定標準由管理者作出判斷的。例如：目標的確立、政策的研究與擬訂、員工的考核與獎罰，等等，這是管理者工作的“命脈”，不可謀求假手他人。
②權力授予。在指派工作的同時，管理者應對部屬授予履行工作所需的權力。這就是「授權」兩個字的由來。「權力授予」與「工作指派」之間應該是怎樣的關係，權力授予的合理區域應該是多少，這是實施授權的管理者最關心的問題。管理者所授予的權力應該以剛好能夠完成指派的工作為限度，這體現了權力授予的原則，即以完成工作為最終目的。客觀上，工作任務的執行所需的權力──這些權力用來調動完成工作所需的人、財、物、資訊等組織資源──構成了權力授予的合理限度。
在權力授予中最主要的問題，也是授權管理的困難之一，即權力授予的適度問題。如果授予的權力不足以支持工作任務完成的權力需要，則指派的工作難以完成，授權因而喪失其意義；然而，如果授予權力過度，超過了執行工作任務實際的需要，則勢必導致下屬濫用權力，帶來太大的負面作用，同樣會導向授權失敗。
③責任創造。責任創造的意義在於，管理者在進行工作指派和權力授予之後，仍然對下屬所履行的工作績效負有全部責任。這意味著，當下屬真的無法做妥指派的工作時，管理者將要承擔其後果，因為下屬之缺陷將被視同上司之缺陷。許多管理者在這裡犯的錯誤是當他發現下屬無法做妥指派的工作時，均試圖將責任推卸到下屬身上，他們以為責任隨同權力一同下移了。而事實上卻恰恰相反，權力在管理上有向下分散的趨向，而責任卻有向上集中的趨向。
責任創造的第一層意義是對管理者而言，第二層意義則是針對下屬的。即為了確保指派的工作能順利完成，主管在授權的同時，必須為承受權力的下屬創造完成工作的責任，在管理者和受權下屬之間建立起一種連帶責任關係。下屬若無法圓滿地執行任務，則身為授權者的管理者可以唯他是問。這當然並不妨礙管理者承擔對任務的最終責任，尤其是當這項任務涉及本公司、本部門以外時，更是如此。
總之，授權是對權力的下放，並在這種下放中使權力最大限度地發揮作用。授權是一門學問，需要管理者細心揣摸和研究，以避免在授權的各個環節出現不必要的紙漏。
6.選擇授權時機，注意授權細節
古語有「不到火候不揭鍋」之言，現代又有「細節決定成敗」之勵，授權同樣需要這兩點。
一位决心打出授权牌的管理者，在解决了以上这些授权的观念性问题之后，就要进入授权实战了。也许此时在你的脑海中已经形成一个授权的操作方案，现在要做的，是选择一个适当的时机，切入授权，这个时机的选择对于授权的效果可能会有显著的影响。
這種時機既可能是一些特殊的事件，也可能是一些司空見慣的現象再次出現時。把握這種時機，適當地授予權力，能讓部屬實際感受到授權之必要，或避免授權進入過程的生硬。
有效的授權者常在下列情形出現時授權：
（1）管理者需要進行計畫和研究而總覺得時間不夠。
（2）管理者辦公時間幾乎全部在處理例行公事。
（3）管理者正在工作，經常被員工的請示所打擾。
（4）員工因工作閒散而績效低落。
（5）員工因不敢決策，而使自己的部門或企業錯過賺錢或提高公眾形象的良機。
（6）管理者因獨攬大權而引起上下級關係不和睦。
（7）單位發生緊急狀況而管理者不能分身處理另一件事時。
（8）部門的業務擴展，需要成立新的管理層級時。
授權的時機成熟後，就是你運用授權手段的時候了。這時，你該注意到的便是授權的細節問題了。
在授權的過程中，存在著許多細節，如果能對這些細節給予充分的注意，授權會達到良好的效果。我們把這些細節歸納為以下8個要點：
（1）管理者心態的自我調適
許多管理者不敢把權力授予下屬，這主要根源於他內心對個人權威和職位缺乏安全感，根源於對授權缺乏領悟。決心實施授權的管理者首先必須進行心態的自我調適，勇敢面對自己內心潛在的對授權的恐懼，建立起自信心。
（2）自上而下協調一致的授權
管理者應使自己控制的範圍內自上而下，對於授權有深刻理解，由你自己開始做起，一直推行到最基層。每個階層的人員都應該了解：為了企業、部門和全體員工的共同成長，你必須容許下屬做決定。如有錯誤，也應妥善處理。為了授權能夠獲得成功，你必須做好付出犯錯的代價的準備，並以此作為全體職員追求進步的成本支付。管理學家統計，假如允許新進的管理人員在低層次的管理工作中犯錯誤，則他們往往會在錯誤中學習，反而可以避免以後更大的錯誤，在數量上，後者的進益遠大於前者的支出，對企業和員工來說，這是「雙贏」的行為。
（4）訓導受權者
授權不是單向的管理手段，而是管理者與員工之間的互助合作。授權行動只有同時得到受權者的認同，才能真正順利推行，獲得成功。事實上，授權正是訓練員工的一個好方法，應該引導受權者認識到，接受授權是個人追求進步的一個過程；讓他們了解到，這新得的權力和附帶的責任，會使他們日後成為好的主管。受權不僅意味著接受了一份任務，更意味著得到了一個舞台，在這個舞台上，他的全部才華將得到充分展現，他得到了一個脫穎而出、受人矚目的機會。
（5）讓受權者明白要達到的效果
授權的管理者應該在員工前方樹立一個具有誘惑力而又清晰可見的目標，讓受權者明白上司期望的結果是怎樣的。管理者應要求受權員工把行動計畫寫出來，讓他們認清自己該如何達到預期效果，並需要哪些協助。透過這種形式，管理者可以確切地了解受權員工對期望績效的認知程度。
（6）管理者應該了解員工的能力
優秀的管理者不是依據員工的技術和現在所表現出的能力來分派職務，而是以他們的工作動機和潛在能力來決定。許多管理者無法充分利用員工的潛能完成任務，這是很失敗的管理，更是人才的浪費。管理者應時時記住：員工是你寶貴的財富，你沒有理由不深入了解你的員工。
（7）事先確立績效評估的標準
管理者在授權的同時必須把績效評估的標準訂立出來並公之於眾，這有利於協助員工和管理者雙方適時地衡量工作的成果。在「以人為導向」的企業裡，考核標準不是由管理者單方面製定的，而是由參與其事的所有工作成員共同協助制定出來的，何況自己只是一個管理者。因此，管理者應具有額外的自由來衡量自己的進度，並修正自己的計畫。當然，你須負起全部的責任。
（8）管理者給予適時的幫助
授權的管理者對受權的員工負有的責任包括兩個部分，其一是監督員工達到預期目標；其二便是在員工需要幫助的時候，及時提供協助。管理者在對企業政策的理解、資訊的擁有量上佔優勢。有效的授權者會提供員工諮詢、討論及實施時的各種協助，當然，你不應干涉員工的具體行動方式。
從古至今，英明的管理者做事無不恰到好處地把握住時機與細微之處。管理者也應該在時機與細節上提升自己，讓自己不斷進步。
7.將有效授權與有力監控結合
授權的目的是為了讓下屬更好地完成工作，但並不代表著在授權之後就不管不問，也不是事事幹預，而是要如知名國際戰略管理顧問林正大所說：「授權就像放風箏，部屬能力弱了線就要收一收，部屬能力強了就要放一放。”
風箏既要放，又要有線牽。光牽不放，飛不起來；光放不牽，風箏或飛不起來，或飛上天失控，並最終會栽到地上。倚風順勢邊放邊牽，放牽得當，才能放得高、放得持久。
風箏線的韌性夠好，才可能隨時將風箏收回，否則，不是放出去了收不回來，就是收回來後又不敢再放出去，則放風箏的樂趣全無。所以，領導在下放權力的過程中一定要有足夠的控制力，不要超出了自己力所能及的控制範圍，使有效授權與有力監控結合。這是管理者在授權時必須保留的底牌。
那麼，如何做到既充分授權又不失控制呢？以下幾點頗為重要：
（1）評價風險
每次授權前，管理者都應該評估它的風險。如果可能產生的弊害大大超過可能帶來的收益，那就不予授權。如果可能產生的問題是由於管理者本身原因所致，則應主動校正自己的行為。當然，管理者不應一味追求平穩保險，一般來說，任何一項授權的潛在收益都和潛在風險並存，且成正比例，風險越大，收益也越大。
（2）命令追蹤
有些領導在授權之後，常常忘記自己發出的指令，而對於已發出的命令進行追蹤是確保命令順利執行的最有效方法之一。
命令追蹤的方式有兩種：
第一種，領導在發布授權指令後的某個時期，親自觀察命令執行的狀況。
第二種，領導者在發布授權指令的同時與下屬商定，命令下達後，下屬應定期呈報命令執行狀況的說明。
在進行命令追蹤時，管理者必須明確追蹤的目的在於：
●控制命令是否依原定的計畫執行。
●考慮有無足以妨礙命令貫徹的意外情況出現。
●考核下屬執行命令的效率。
●反思、檢討本人下達命令的技巧，以便下次改進命令下達的方式。
基於這樣的目的，高明的管理者在命令追蹤中，會把目光集中在。
●下屬所履行任務的質與量。
●工作進度和工作態度。
●下屬是否有發揮創意的空間。
●命令是否是適當的，有無必要對命令本身做出修正，或下達新命令取而代之。
●下屬是否確切地了解命令的涵義，並按命令的精神完成任務。
（3）監督進度
授權使管理者的控制發生了微妙的變化，因為授權，管理者對工作及局面的控制實際上是退後了，這反而使控制在授權中的地位得以凸顯；而且必須使自己的控制技巧更加高明，才不會使工作陷入失控狀態。同時，因為授權，管理者得以從具體繁瑣的事務性工作中騰出時間來，其中的一部分將被用來監督委派出去的工作，這幾乎成為管理者對這些工作負責的唯一有效的形式。
一個善於授權的管理者會根據授權，對自己的控制技術作細緻的挑選和改造，以適應授權這種特殊的管理形式。複製一般性的控制技術，往往適得其反。
授權中的控制技術包含：
●監督工作進展，盡量避免干涉部屬的具體工作。
●以適當的方式提出意見或提醒。
●確認績效，兌現獎懲。對於出色的工作要給予充分的鼓勵，對於不足的工作提出意見。精神推動如果結合物質獎懲，效果會更好。
（4）有效回饋
有效的回饋需要掌握以下要點：
①回饋應具體化而非一般化。對下屬一般化行為的籠統評價常常缺乏說服力，如果管理者確實要評價下屬團隊工作的工作態度，應拿到考勤單，說明下屬員工過於散漫，而且這種工作態度對工作業績確實產生了不良的後果。
②回饋依賴數據說話。不要在“事實”上與下屬發生爭執，如果認為工作進展“很糟糕”，而下屬認為工作進展“還不太壞”，這將是最糟糕的事情。管理者要到財務部門、考勤部門、銷售部門等各部門取得能夠用來證明下屬工作進度的資料。
③回饋要針對事而不是人。身為領導，當你發現把一件重要的工作交給部屬去負責，而他把事件弄得很糟時，你的憤怒可想而知。但是，對於工作來說，責備人於事無補。何況冷靜地想一下，或許把全部過錯歸在下屬頭上並非完全公平，或許事情還沒有糟到不可挽回的地步。就事件本身把你的不滿告知下屬，共同探討補救的措施，這樣做，更像一位高明冷靜的領導的做事方式。
④把握回饋的良機。距離發現下屬工作中的問題已經一個多星期了，領導這才把下屬叫到辦公室，告訴他自己的意見是什麼，這顯然並非完全合適。因為這時下屬已經著手進入工作的下一個階段，他不得不退回來，對一個星期之前的工作進行改進，下屬會感到厭煩。即使你的回饋是正確的，它被完全接納的可能性卻降低了。
相反，如果你對下屬工作中可能存在的問題剛剛有所察覺，卻尚未獲取足夠的資訊證明這種察覺確有實據，這時急於反饋同樣是不明智的。
回饋的最佳時機顯然是這樣一個時刻：你擁有充分理由證明你的觀點正確、你足夠冷靜、下屬正在思考這一問題，這時的回饋常常能取得最為良好的效果。
⑤回饋是確定的、清楚的。許多領導者把回饋變成了抱怨，似乎缺乏一個主題，他的不滿好像有很多，涉及下屬工作的許多方面，而每個方面又談得很模糊，下屬努力聽清領導說的每一句話，卻並不理解領導的確切意思。當下屬滿心沮喪地走出領導的辦公室時，他一點也不知道，有什麼事情需要他去改進。
當工作出現明顯偏差時，管理者就要及時指出來，把它拉回正常的軌道上。當工作遇到極大的難題、員工無法解決時，就需要管理者適時地親自出馬，如果不理不問，就會使公司蒙受損失，那也就失去了授權的意義。
（5）檢討並改進授權的技巧
儘管有些企業的管理者們也實行了授權，但是，由於他們沒有正確掌握授權方法，沒有按照授權的基本程序去授權（或是未能選準授權對象；或是授意不明；或是忽視必要的追蹤檢查等），因此，效果並不見得佳。可見，實行有效的授權，掌握正確的方法也是十分必要的。不掌握正確的方法，而要想取得好的效果，是絕對不可能的。因此，管理者需要不斷學習授權技巧，並在授權的過程中註意審查和改進自己的授權技巧，不斷提升自己的授權能力。
無數事實證明，管理者超脫一切，任何事都不聞不問就能輕鬆自如地駕馭員工、把工作做好是不可能的。正確的做法是：在保證有效監控和牽制的前提下，將不必由自己掌握的權力交給下屬，這樣才算真正領悟了授權的實質。
8.保留一定的權力，以防授權失控
管理者固然要授權給部屬以便完成工作，但也不能把所有的牌都打出去，而要保留一定的權力，以防授權失控，動搖自己的領導地位。而有些權力是管理者必須牢牢掌握的，切不可下放，否則，只會讓自己處於不利地位。那麼，哪些權力是管理者不可下放而應牢牢掌握的呢？
（1）最後決策權
管理者可以在一定範圍內授予下屬承擔一些制定具體行動方案的決策權，但應該保留對該系統工作前途或該項工作任務，結局的最後決策權。特別是當該工作的最後目標的達成發生了意見分歧、莫衷一是時，管理者要能夠根據你所擁有的權力，正確綜合全局，權衡利弊，當機立斷，作最後決策。
總的來說，對於決策權的把握，應遵循下面5個原則：
①可能損失原則
凡後果嚴重的，可能影響全局的，可能造成的損失較大的，應由管理者決策。
②責任範圍內原則
一項重大決策需由管理者承擔法律責任的，並應由管理者決策。
③決策範圍原則
凡需作出一致規定的，指導全局工作或規範全體成員行為的，應由管理者決策。
④監督考核原則
凡屬應由上級對部下工作進行監督考核的，要由管理者決策。
⑤任務性質原則
各部分任務性質相同的內容，為維持政令統一，宜由管理者決策。
（2）人事任免權
特別是對直接下屬和關鍵崗位的人事任免責，管理者必須保留。而且人事方面的決定（評估、升遷或開除）通常來說，是很敏感的，而且往往難以做決定。
一旦有些人事工作需要保守秘密，那麼這項工作和職責就應該由自己親自行使。
（3）關係協調權
管理者必須保留直接下屬之間相互關係的協調權。協調下屬之間的關係是非常重要的，也是其他下屬所不能取代的。
（4）機密的事務
分析工作的分類和薪級範圍看起來很花時間，這似乎是首先可授權的工作。但由於牽涉到很多的利益，所以應該是領導自己做的工作，不適合授權。
（5）培養直接下屬
身為管理者，培養你的直接下屬不僅有利於你的工作的展開，而且也是你的職責。
你的部屬應該在他們的成長和發展過程中得到你的幫助，他們依賴你的經驗、你的判斷來辨別對他們成長有幫助的工作。這不是你該授權的工作，雖然你可以從他人那裡得到一些幫助，但這是你的職責。
（6）危機問題
危機會不可避免地發生，如果發生危機，管理者應該親自坐鎮，制定應對方案，很多事都應該親力親為，這不是你該授權的時刻。當處於危機的時候，要確保自己在現場扮演一個領頭的角色。這樣，有利於穩定人心，避免事態進一步惡化，為解決問題贏得寶貴的時間。
（7）一些特別的事情
對於一些特殊的事情最好不要授權給下屬，而應該親自做。例如，上司分配給你親自做的事情。
你的上司叫你親自做一件事情通常會有他特殊的理由，如果你堅定地認為將它授權給你的一個下屬去做更為合適的話，應先和你的上司商量一下，弄清楚他是要你做還是叫你給別人做。錯誤的理解可能會使你和上司之間產生誤會。因此，對這種事要與上司溝通，應該謹慎，千萬不要自行其是。
總之，對於什麼該授權，什麼不該授權，管理者應在實際工作中靈活掌握，具體情況，具體解決。前提是不能讓授權失控，威脅自己的領導地位。
9.及早斬除威脅控制權的小圈子
你當初授權給下屬，著力培養和提拔他，在一開始他當然會對你忠心耿耿，唯命是從，然而隨著他的不斷成長，翅膀硬了的他說不定也想讓自己的翼下多一些追隨者，於是便想法搞個人勢力，形成自己的小圈子。如此一來，如果你不及早將小圈子斬除，勢必要影響你的控制權。
民國時期的袁世凱與其得力幹將段祺瑞之間，就曾上演了一幕「大圈子」與「小圈子」的互制爭鬥。
1912年3月，中華民國臨時大總統袁世凱，與南方革命勢力發生了一場“電報戰”，雙方電報往還爭執的焦點就是段祺瑞。
剛上任的袁世凱，在他的第一屆內閣人選中，要段祺瑞出任陸軍總長。不管南方輿論和革命軍將領如何強烈要求黃興任該職而反對段祺瑞，袁卻頑固堅持陸軍總長非段莫屬，甚至操縱北洋部將以「軍界統一會」的名義蠻橫要挾，以遂其願。
段祺瑞之所以如此得寵於袁世凱，是因為他曾經的忠心和實際的才幹。段畢業於北洋武備學堂，赴德國吃了一年洋麵包，早在19世紀90年代就嶄露頭角，被譽為「軍事人才」。被袁延攬入軍幕，委以重任。段把袁視為恩師和知己，在新軍編練中為之規劃、操演，「盡職盡責。」在袁的提拔、重用下，他很快就晉升鎮統制（師長），並擔任多所軍事學堂的監督，聲譽隆隆日上。到辛亥革命前，他任江北提督，加侍郎（副部長）銜。武昌起義爆發不久，他被重新出山總攝清政府軍政大權的袁世凱調赴湖北鎮壓革命，又相繼以武力脅迫南京臨時政府和清廷向袁交出權力，幫助袁攘奪了中央大權。
在袁世凱當國的四年間，段祺瑞連任八屆內閣陸軍總長，兩任代理內閣總理，一任內閣總理。他忠實追隨袁世凱左右，助袁為虐，成為袁推行獨裁統治的主要幫手，特別是前三年，袁在軍事上“重要事項主要通過陸軍部解決”，“重大措施都要與他商量決定」。
段祺瑞為袁立下了汗馬功勞，他自己也在這一系列軍政活動和乘機培植親信，擴大權勢，野心也隨之日漸膨脹。正如時人吳虯所指出的，段祺瑞等人，平時只知服從袁世凱，不敢有所主張，後「毛羽稍豐，遂謀獨立」。段自恃富有軍事才幹，更居功傲視群僚。袁周圍一班爭功邀寵的軍閥、官僚，尤其是以「少主」自居的袁的長子袁克定，對段甚為憤世嫉俗。但是，段一向剛愎自用，這時就是對袁也不再像從前那樣聽命了。不但日常部務，他常自作主張，即使像官吏的任、黜、升、降等要政，他也常擅自裁決。他利用長期把持陸軍部之便，呼朋引類，將親信、門生，如徐樹錚、吳光新、傅良佐、靳雲鵬、曲同豐、陳文運、馬良、張敬堯、陳寸藩等輩，先後加以提拔、重用，安插於要津。以段為首領的派系，已經呼之欲出。問鼎之心已難於掩飾了，他的目光逐漸盯著袁世凱身後的總統寶座。
袁世凱一生慣弄權術，陰毒專橫，絕不容忍部屬結黨擅權。段祺瑞的所作所為及其野心，正犯了袁的大忌。
1914年夏秋間，袁世凱頒布了一系列集權於一身的法令，權勢臻於鼎盛。段與袁之間的嫌隙也隨之逐漸擴大。袁為了使其子孫世襲國柄，採取了一系列的措施，一步步奪回落入段手的軍事大權。
袁世凱先以“統籌軍事”為名，成立“陸海軍大元帥統率辦事處”，把一切大權收歸自己，使段祺瑞的軍權大為削弱。段藉故常不出席有關會議，消極對抗。
接著，袁編練“模範團”，為建立一支效忠於袁克定，為在未來取代舊的北洋軍作準備。不久便編成三個師的兵力。身為陸軍總長的段祺瑞，不但不能參與這樣重大的軍事措施，到後來連陸軍部購買軍火等權力，也被削去大半。
同時，袁氏父子又以批送「特別費」的形式，用巨款把陸軍部辦事的主要人物收買過去，使段祺瑞形同「光桿」總長。有一段時間裡，他還遭到幽禁，「內外隔絕起來，不准段問事了。」段愛下圍棋，這時常與人對弈，也「不免有些借棋隱身的做作」。
1915年春，袁世凱在一次召見段祺瑞時說：「你氣色不好，想是有病，應當休息休息。」其時正值袁加緊醞釀帝制自為。綽號「歪鼻子」的段祺瑞，儘管氣歪了鼻子，也只得託病請求開缺。
1915年5月，袁世凱在「為國家愛惜人才，未便聽其過勞，致增病勢」的堂皇詞句下，令頒人參四兩和藥費5 000元，準段祺瑞赴西山「調養」 。隨後，袁下令免去段的職務。
不要以為袁世凱是卸磨殺驢，客觀地說，這是掌控局面的內在要求。須知，很多時候苦口婆心是擺不平人的私心的。如果你不能收回權力，乾脆利落地將小圈子剪除，那最終的結局將是你這個領導成為「光桿司令」。所以，不但能放權，更要會收權，要把主動權牢牢地掌握在自己的手中。
在現代社會裡的一些企業中都有拉幫結派的現象。他們或以來自同一地方為區分標準，或以不同的工作部門為分界線，形成一個個「小圈子」。這些形形色色的小圈子是企業維持正常局面的最大絆腳石。管理者一旦縱容和漠視小圈子的發展，任其勢力膨脹而不加乾預的話，那它就會持續擴張，或割據一方，搞獨立王國，甚至藐視領導，公然向最高管理者挑戰，這種尾大不掉之勢一旦形成的話，就很難處理小圈子和整個組織之間的從屬關係了。小圈子於組織就好像腫瘤之於人體，一旦腫瘤惡性膨脹，就有吞噬整個肌體的危險，威脅人的生命，所以管理者對待小圈子，絕不能聽之任之，保留了他們的控制權也就相當於削弱了自己的控制權，放棄了統一領導權。因此，當你發現手下有「小圈子」存在時，有必要下狠心，用各種手段，徹底斬除。
10.要限制權力過重部下的權力
部下權力過重，難免會擁「兵」自重，這無論是對管理者本身或是對整個組織來說，都是一個非常大的隱憂。一旦權力過重的部下起了“二心”，必將帶來嚴重後果。
有一個企業的總經理，對業務部經理的能力很是倚重，不但業務部人員的安排、業務開展等事宜完全交給他決策，而且有關企業營銷戰略的重大問題也基本由此人說了算。長此以往，此人擁「兵」自重，後來帶領全部業務骨幹另創新企，把原企業的客戶一股腦兒帶了過去不說，整個行銷模式完全套用原企業的。好端端的企業一下子成了空架。這不能不說是那位總經理在保留底牌問題上的重大失誤。
這裡還有一個古代的例子。異姓諸侯王是西漢王朝建立前後分封的非劉姓的諸侯王。剪滅異姓王，是漢高祖為鞏固專制主義中央集權所採取的重大方略。
當時的異姓諸侯王共有七個：即楚王韓信、梁王彭越、淮南王英布、趙王張耳、燕王臧荼（盧綾）、長沙王吳芮和韓王信。其中除吳芮和韓王信外，其他五人在楚漢戰爭中協助漢王劉邦爭奪封建統治權力都立有汗馬功勞。異姓諸侯王的分封，除了當時實際的政治、軍事需求外，還有相當深遠的歷史背景。
秦始皇統一六國後，廢除周代以來的分封制，在全國確立了郡縣制。諸子和功臣只賜以爵祿，不封授土地。然而，分封制的社會基礎並未因此而消除，割地封侯的思想也相當普遍地存在於人們的頭腦中。秦末農民大起義爆發後，六國貴族的殘餘勢力紛紛乘反秦之機割地稱王。當時，齊國的田儋自立為齊王，魏咎為魏王，韓廣為燕王，武臣為趙王，等等。秦朝滅亡後，反秦武裝中力量最強的項羽，為了鞏固自己的盟主地位，不僅承認了六國貴族並立為王的局面，也自封為西楚霸王，並繼續分封自己的親信為王。於是，形成了所謂十八路諸侯。在楚漢戰爭過程中，漢王劉邦為了分化瓦解項羽的勢力，一方面拉攏項羽分封的諸王，如張耳、英布、吳芮、臧荼等；另一方面也不得不滿足其重要將領割地分封的要求，陸續封了一些諸侯王。如漢四年（前203）春，韓信在平定齊地後，請求立為假齊王。劉邦當時處境狼狽，聽到這一消息十分氣憤，但為了籠絡利用韓信，就聽從張良的意見，索性封他為真齊王。隨後，為了調動兵力圍殲項羽，於同年七月封英佈為淮南王；隔年十月，又劃唯陽以北至谷城封給彭越。這些諸侯王因為不是劉姓宗室，故史稱異姓諸侯王。到漢五年五月劉邦稱帝時，這些異姓諸侯王大抵佔據了戰國時期東方六國的大部分疆域。
西漢初年，由於社會經濟凋敝，封建統治秩序尚待重建，漢高祖不得不暫時維持現狀。但是，對異姓王勢力的膨脹也保持著高度的警覺。如垓下之戰結束、項羽敗死後，劉邦立即奪韓信的兵權，同時將他由齊王徙為楚王，都下邳。漢高帝五年（前202）七月，張耳病死。不久，燕王臧荼謀反，劉邦親自領兵討平。剩下的五人中，楚王韓信、梁王彭越、淮南王英布對西漢王朝的建立立有汗馬功勞，且手握重兵，成為漢高祖的心腹之患。於是，劉邦在呂後的協助下，採取強硬的對策，一一剪除了異姓王的勢力，甚至不惜採用肉體消滅的殘酷手段。
漢高帝六年（前201），劉邦以韓王信壯武，封國北近鞏、洛，南迫宛、葉，東有淮陽，皆天下勁兵處。於是，另以太原為韓國，徙信以王之，為防備匈奴的侵擾，原都晉陽，後徙治馬邑。這年秋天，匈奴冒頓單於率大軍包圍馬邑，韓王信多次派使者到匈奴求和。漢高祖懷疑韓王信有二心，賜書責備。韓王信心中恐慌，就索性投降匈奴，並與匈奴約共攻漢。隔年，劉邦親自領兵徵討，韓王信逃入匈奴，後來與匈奴聯兵侵擾邊郡，被漢軍殺死。
楚王韓信剛到封國時，巡行縣邑，常陳兵出入，於是被告發謀反。漢高祖採用陳平的計策，藉口巡遊雲夢，會諸侯於陳，乘機逮捕韓信，帶至洛陽，貶為淮陰侯。劉邦仍不時與他討論用兵之道。漢高帝十一年，陳稀謀反後，韓信與陳暗通聲氣；並於次年乘高祖率軍平叛之機，圖謀詐詔赦諸官徒奴，襲擊呂後和太子，結果為人告發。呂後在蕭何的策劃下，將韓信騙至長樂宮鐘室處死，夷三族。漢高祖聽說這消息後，且喜且哀之。
陳稀謀反，漢高帝親自率兵平叛。他向梁王彭越徵兵。彭稱病，不願前往，引起劉邦的不滿。後梁太僕告發彭與其將扈輒謀反，遂逮捕彭越，廢處蜀地。途中彭越遇見呂後，向呂後哭訴，自言自語無罪，請求改徙昌邑。呂後假意許諾，將彭越帶到洛陽，對漢高祖說：「彭越壯士也，今徙之蜀，此自遺患，不如遂誅之。」於是指使彭越的捨人出面告發彭越謀反，由廷尉審理後夷越宗族。又命人將彭越屍體剁成肉醬，遍賜諸侯，於是更引起了其他異姓王的恐慌。
淮南王英布本來是項羽的部下，與劉邦並無淵源。他見韓信被誅，心中本已不安，收到彭越的「肉醢」後，更是驚恐萬狀，立即私下集合部隊，加強警戒。結果被告發謀反。漢高帝十一年七月，英布起兵謀反。劉邦發兵徵討，隔年十月平定淮南。
取代臧荼為燕王的盧綏，與劉邦的關係最為親密。因為陳稀謀反的事受到懷疑，劉邦派使者召綾。盧綾稱病不行。他對幸臣說的一番話倒很能說明問題：「非劉氏而王者，獨我與長沙耳。往年漢滅淮陰，誅彭越，皆呂後計，今上病，屬任呂後。呂後婦人，專欲以事誅異姓王者及大功臣。」漢高祖得知報告，非常憤怒，認定盧綾謀反。高祖死後，盧綾遂將其眾亡入匈奴。其實，盧綾的話並不全面，誅滅異姓出自劉邦的本意，只是呂後更心狠手辣而已。
11.將權力收回分割，以杜絕隱患
權力分配不當，會嚴重影響組織的穩定性。如果你發現目前的權力分配格局對將來的穩定有隱患，應該及時將原來分配的權力收回進行重新分配。
宋太祖的「杯酒釋兵權」是歷史上有名的對權力重新分配的例子。
有一天晚上，趙匡胤邀請了石守信、王審琦、高懷德等擁戴他為皇帝的功臣到他那裡赴宴，正當大家酒酣耳熱、談笑風生的時候，趙匡胤若有所感地停了杯，嘆了口氣說：「今天我們大家能高興地聚在一起飲酒作樂，可是不知道將來還有沒有機會再聚首把酒言歡了。”
石守信等將領聽了，急忙問這話是什麼意思。趙匡胤便又嘆了一口氣說：「唉，你們不知道當皇帝的苦處啊。當了皇帝之後就得整天提心吊膽的，寢食難安，時刻怕有人來奪取帝位，哪裡比得上你們這些無拘無束、自由自在的人啊！”
這下石守信等人更加迷惑不解了：「如今大勢已定，還有誰敢圖謀不軌，自取滅亡呢？」這時候趙匡螢奸笑了一下，說：「我相信你們對我是很忠誠的。可是如果你們的部下貪圖富貴，硬要擁戴你們做皇帝，黃袍一旦加在身上，就由不得你們自己囉！”
這一番話夠明白的了，雖然語氣很平常，但在石守信等人聽來，無疑於是晴天霹靂，不由得大吃一驚，驚惶失色，不約而同地跪在地上，紛紛向趙匡胤叩頭請示：「臣等愚昧，不知如何才好，但從無越軌之心，懇請陛下看在多年追隨的分上，指出臣等一條明路，臣等必不敢有違。”
趙匡胤很高興地看到了自己權力的重大影響，也看到手下人的心態，此時的他面臨兩種選擇，一是以此為由，更加有力地把他們控制在手裡；另一條路就是消除隱患，一勞永逸。趙匡胤主意已定。他裝出一副悲天憂人的樣子，對他們說：「人生在世，不過如白駒過隙，各位都已功成名就，也可以說是不負此生。今後的日子，只要能安享富貴，平安地度過一生，不是很好嗎？”
接著他又嘆起了自己當皇帝的苦經：「唉，我坐在這個位子上真是身不由己，一樁樁的外事內務天天困擾著你，你又不能不干，否則就有負臣民之望了。其中的苦惱，外人是無法知道的。我實不願我的好兄弟們再陷入這個泥潭。因此，我勸各位不如拿點金銀，廣購良田美宅，退居山林安享清福，過幾年與世無爭，神仙不如的生活，各位以為如何？”
石守信這些人到了這個份上，只有無奈，不得不裝出一副感激萬分的樣子，三呼萬歲，叩頭謝恩。
就這樣，趙匡胤在公頃之間就把兵權奪到了手上，帝位鞏固了，人也就可以睡幾天安穩覺了。
為了進一步鞏固宋朝趙家江山，消除威脅因素，後來的宋太宗，又進行了中央官制的改革。那時候，宰相為“百官之首”，是“一人之下，萬人之上”的手握實權的最重要的職務。宰相的權力過大，勢必要威脅皇權，損害皇權的權威性，甚至凌駕於皇權之上，使皇帝成為傀儡。宋太宗為了一統天下，既要得到宰相的輔弼，又不能容忍相權的膨脹。為此，他在改革中央官制的過程中，就把分割宰相的權力當作一項重要任務。他的具體做法，可以歸納為下列幾個面向：
（1）將宰相之權一分為三。宋朝初年，宰相的官銜沿用唐制，稱為同中書門下平章事，簡稱同平章事。宋太祖為了削弱相權，旨令同平章事只管行政，其衙門中書省稱為政事堂。同時，設樞密院，長官稱樞密使，亦稱為“樞相”，主管軍政。另設“三司”（即鹽鐵、戶部、度），長官稱三司使，亦稱為“計相”，掌管統籌國家財政。
（2）设置副相。乾德二年（964），宋太祖为了进一步削弱相权，又增设“参知政事”作为副相，并逐渐提高其权力，让参知政事分掌奏事、知印。与此同时，也增设了枢密副使和三司副使，称为“副贰”，以削弱枢密使和三司使的权限。
（3）彈劾宰相。宋太宗為防止宰相擅權，還在門下省中設置了一個機構－諫院。諫院的主要任務是規諫朝政得失，並對大臣的任用提出意見，和主管彈劾官吏的御史台並稱為“台諫”。宋太祖有意提高「台諫」的權力，說「台諫」可以規諫皇帝，揭發宰相和其他大臣的罪狀。這樣，宰相實際上被置於「台諫」的監察之下。
（4）廢宰相坐論之禮。《宋史》卷二四九載，在隋唐五代，宰相上朝奏議政事時，皇帝不僅遵從舊制，讓宰相坐著論事，有時還賜茶，使從容抒陳己見。宰相範質忌憚宋太祖，怕議論時出差錯，每有事都先寫在劄子上進呈，說：「如此庶盡禀承之方，免妄庸之議矣。」宋太宗自然順水推舟，「始廢坐論之禮。」據說，這件事是由一段插曲引起的。有一天，範質入朝議事，宋太祖說：「朕自昏，持文字向前。」範質便離開座位往禦案走去。他剛走開，宦官便把宰相的座位撤走了。從此，宰相再也無法坐而論道，而是站著奏響了。這種形式上的改變，其實是貶低相權的一種表現。
宋太宗分割宰相之權的做法，在很大程度上消除了相權對皇權的潛在威脅，加強了皇帝的絕對權威。
12.不要讓權力控制走向極端
適當的集權是必要的，但權力控制如若走上了極端，便又變成了獨裁。如同放權一樣，控權也要把握一個度，特別是在現代社會，如果掌握不好這個度，極易引起員工的反感，甚至會將整個事態引向極不理想的方向。
管理者用好權力牌，要掌握控權和放權的良好運用：控權過分，員工會認為你不近人情，缺乏理解，從而產生逆反心理，不願幹出成績；放權過分，會使你顯得控制力軟弱，缺乏應有的威懾力，因而對你的命令或指示置若罔聞。所以，身為管理者一定要掌握好原則問題。
（1）民主原則
民主原則，就是指管理者在控權的過程中，要走群眾路線，聽取員工的看法，發揮控權領導作用，實現民主決策。
民主原則是管理者在工作中處理與員工關係應遵循的基本原則。管理者與員工最基本的關係，是權威和服從的關係。
管理者要遵循民主原則，首先要有民主意識。貫徹民主原則的基礎和前提是民主意識，較好的民主對管理者遵循民主原則會發揮重要的指導作用。
管理者要遵循民主原則，就要有平等意識。管理者在行使權力過程中，應該把員工視為朋友，以平等的態度對待，不擺架子，不打官腔，充分尊重員工的權利，在管理者與員工之間建立一種互相了解，互相幫助的新型的關係，把員工對自己的服從性和自覺性結合在一起。
（2）依法原則
依法原則，就是指管理者要在法律、制度、政策規定的範圍之內，正確地運用權力。法，它是法律、法令、制度、規定的總稱。
管理者註重法制，就是要在自己的權限範圍內，嚴格依照法律和製度來管理。任何管理都是對一個單位的管理，都是對一個群體的管理。管理就需要法，若離開了法，單位本身就難以存在，群體就難免解體。管理一個國家需要有國法，管理一個單位也需要有規章制度。一個群體只有在一定的規則之內行動，才能確保單位的完整性、穩定性、正常性、和諧性。既然法是一個系統存在和發展的保證、正常運作的規則，那麼作為掌握一定權力的管理者，在行使權力中，首先就要注重法制建設，做到「有法可依」、「有章可循”。在遵循國家的法律、政策的同時，對本單位需要規範的問題用明文規定出來，明確允許怎麼做，不允許怎麼做，作為規章制度，用以約束下屬，也作為處理和解決問題的一個重要依據。
遵循依法原則，也要求管理者要依法用權。管理者職位有高低，權力有大小，但是無論職位多高，權有多大，都必須受法律的約束，都必須在法律、制度、政策規定範圍之內行使權力。
（3）廉潔原則
廉潔原則，就是指管理者在運用權力時，要奉公守法，廉潔自律，不以權謀私，運用權力更好地為員工和企業服務。
權力是為了完成各種不同職能而被賦予的，它是完成工作任務的工具。凡是掌握一定權力的管理者都有圓滿、認真完成本職工作的職責。從這個意義上說，沒有無責任的權力，也沒有無權力的責任。責任與權力是相伴而生的。
堅持廉潔原則，不以權謀私，不是一個深奧的理論問題，而是實踐問題，重點在於行動、貴在自覺。評價一個管理者是否廉潔，不是看他定了多少條措施，做過多少次聲明，而是看他在行使權力中做得如何。一個管理者只有排除個人主義、私心雜念，不打自己的“小算盤”，才能堅持廉潔原則。
堅持廉潔原則，就要加強思想道德修養。管理者的思想道德狀況限制著權力的使用。管理者集權時，其思想和行為都應遵循道德規範和準則，這就是職業道德。
不講原則的集權，都是濫權。這一點，每位管理者都應銘記於心。
1.要更聰明而不是更忙碌地工作 https://bit.ly/4agos8M