2021-07-10_222804

每年淘汰績效墊底員工!「末位淘汰」助微軟市值衝到17兆,卻成為落後蘋果的關鍵
許多公司都曾使用「末位淘汰法」決定員工去留,它究竟是萬靈丹還是毒藥?每年淘汰績效墊底員工!「末位淘汰」助微軟市值衝到17兆,卻成為落後蘋果的關鍵-管理知識內參|商周 https://bit.ly/2VkIdKa
「活力曲線」是一種績效評估制度,強制將員工排名成前20%、中70%、後10%,而尾端10%的員工將遭淘汰,因此也被稱為「末位淘汰制」。
2.亞馬遜、微軟、3M,甚至台積電都曾使用「末位淘汰制」。它能汰弱扶強,同時,也讓下屬認清自己在組織中的位置,從而不斷改善績效。
3.然而,「末位淘汰制」幫助微軟市值衝上17兆巔峰,卻也成為落後蘋果的雙面刃。該考核制度扼殺創新,員工怕淘汰、寧願訂低標、人人習慣留一手自保。
4.末位淘汰是毒藥還是仙丹,管理者可以先衡量公司規模、產業狀態、公司是否建立「透明溝通」機制。此外,也必須認知制度並非一成不變,需保留彈性。
管理知識內參,做你的線上MBA補給。
什麼是「活力曲線」?(Vitality Curve)
「活力曲線」這套績效評估制度,由被譽為「20世紀最佳經理人」的奇異前執行長傑克‧威爾許(Jack Welch)提出
他認為,員工能力會呈現鐘型分配,他便利用活力曲線,強制將員工排名成前20%、中70%、後10%,而尾端10%的員工將遭淘汰。
藉由強制淘汰這些人,企業才能不斷拉高績效門檻,因此也被稱為「末位淘汰制」。
「活力曲線」給管理者的啟示
末位淘汰績效考核制,大家都不陌生。《華爾街日報》指出,《財富》500大企業中,就有3成使用:亞馬遜、微軟、3M,甚至台積電都曾使用,而華為、阿里巴巴、京東在近幾年宣布實施
它能達到汰弱扶強,同時,也讓下屬認清自己在組織中的位置,激發員工的危機意識、從而不斷改善績效。
威爾許曾針對末位淘汰制表示,儘管殘酷,但認為這對雙方都有好處。「與其40歲被淘汰,不如30歲就告訴他不適合,他年輕,還可以重來!」
但另一方面,這種激烈的方式也可能撕裂員工和同事、公司間的信任。為了不被公司淘汰,員工彼此鬥爭,而不是將心力放在打敗公司競爭對手。此外,此制度讓員工缺乏安全感,容易降低員工對企業的忠誠度,導致集體跳槽。
既然活力曲線是一把雙面刃,身為管理者,該如何判斷自身是否適合使用?
首先,先衡量公司規模、產業狀態。
如果一個企業人浮於事、人員過剩,管理沒效率、秩序的狀態,就比較適合實施末位淘汰制。
而機構精簡、人員精練或是產業的人才已是嚴重短缺時,若實施末位淘汰就可能造成職位長期懸缺,難迅速從人力市場換血,進而成為公司的損失。
此外,抽樣的母體數量越小,越難說倒數末位的員工績效真的很差:5 人、15 人、40 人的部門,若都強制使用固定淘汰比例,只會扭曲績效好壞。
二來,公司是否建立「透明溝通」機制。
奇異的「末位淘汰」之所以發揮出正面效果,關鍵之一在於建立「坦率與公開」,員工可以在任何階層進行溝通與反饋,能即時知道需改善的地方,而不是到年終才驚覺自己將被辭退。
最後,末位淘汰並非一成不變。
管理是動態、不斷調節的過程。元智大學管理學院副教授李弘暉建議,如果明知補進來的員工不會比淘汰的員工好、每個員工都在考核標準之上,就需謹慎評估這套制度的適用性。
淘汰幾年後,績效表現不好的員工都被淘汰了,也補進優秀的員工。人力素質提升了,帶動整體績效提升,淘汰的百分比也應該跟著降低,濫用此制度只會造成人心遑遑,把優秀的人才往外送。
例如,阿里巴巴、華為雖然也採行末位淘汰,但仍保留退場機制。
阿里巴巴改為員工被開除三個月內,還可以重返崗位,也就是一個人有2次機會成為阿里巴巴的員工,兼顧員工的安全感與積極性。華為則是對於不適應的員工,提供「下崗培訓」,讓他們回公司總部接受培訓,再推薦給內部的勞動力市場。
「活力曲線」有哪些實例?
微軟為了自救,放棄末位淘汰制度
2013年11月,微軟發出一封信,宣佈放棄已實行10多年、助攻其市值衝到6160億美元的秘密武器:員工末位淘汰制。
這次微軟一宣佈放棄,美國媒體一面倒地叫好。《彭博商業週刊》標題寫著:「微軟砍掉被廣為憎恨的員工分級評鑑」。
商周在《微軟自救絕招:不把員工打丙等》指出,這個曾讓微軟創辦人比爾·蓋茲引以為豪的武器,竟砍掉內部眾多創新的機會。
原因在於,末位淘汰制扼殺創新,員工怕淘汰、寧願訂低標。
當蘋果講求團隊合作,全力研發iPhone和iPad 、Google給予員工20%時間做創新時,微軟內部卻開始因應此制度,下有對策。例如,每年訂定個人目標時,不能訂得太高,也不想拚創新,否則隔一年後沒達標或創新失敗,就可能被淘汰。
此外,該制度也拖慢反應速度,人人習慣留一手自保。
「我幫助你,等於讓自己績效降低」的觀念逐漸生根在微軟人心中,因此,大家習慣故意留一手,讓同事無法拿到足以威脅自己績效的資訊,這導致即使微軟有這麼多好人才,反應速度卻比競爭對手慢。
最後,微軟在成長最快的平板電腦和手機的市佔率,受到蘋果和Google主導的安卓陣營夾擊,僅有個位數。
每年淘汰績效墊底員工!「末位淘汰」助微軟市值衝到17兆,卻成為落後蘋果的關鍵-管理知識內參|商周 https://bit.ly/2VkIdKa
---------------
招聘新人就是為了一年後解雇!亞馬遜愛用的「末位淘汰制」,引發哪些副作用?
數位時代招聘新人就是為了一年後解雇!亞馬遜愛用的「末位淘汰制」,引發哪些副作用? | 數位時代 | LINE TODAY https://bit.ly/3hXNGye
更新於 05月24日15:39 • 發布於 05月23日18:28 • Cecelia Hsu
科技新聞網站Gadgets 360指出,亞馬遜(Amazon)每年聘用許多新進員工,只是為了一年後,讓他們成為「裁員名單」。
據《商業內幕》(Business Insider)報導,這些主管為了保護原本的團隊,必須雇用他明知道一年後就會被解雇的人,形成「 hire to fire 」的策略,以達成每年組織績效改善計畫中,要淘汰不適任員工的目標。
對此,亞馬遜發言人否認公司會為了「解雇」而聘用新人,但亞馬遜部分部門的確存在淘汰制
亞馬遜新任CEO的期望:每年汰換6%新血
《商業內幕》得到亞馬遜內部文件,包含新任執行長安迪.賈西(Andy Jassy)在內的最高管理層,都密切關注無悔耗損(unregretted attrition,URA)的比例,比如賈西期望每年有6%的「換血」。部門主管都被迫要達成這個目標,AWS(Amazon Web Services)團隊在2020年淘汰人數未達標,還被要求隔年須補足裁員人數的差額。
從內部文件中觀察,AWS主管將淘汰人數2倍量的員工,納入一個稱為Focus的績效輔導計畫,看起來是「儲備裁員人選」的前期計畫。
亞馬遜員工表示, 管理階層可以將任何人納入Focus計畫,一旦被加入,不僅很難申請轉調公司內部其他職位,還可能面臨含糊不清的期望 。如果沒有成功挺過,就會被移轉到下一階段的績效提升計畫,距離「被裁員」只有一步之遙。
亞馬遜新任執行長安迪.賈西(Andy Jassy)。
「末位淘汰」副作用一堆,微軟、IBM都放棄
其實,「汰弱留強」的做法,曾經一度成就奇異(GE)成為世界級的頂尖公司。奇異前執行長傑克.威爾許(Jack Welch)依照幹勁(Energy)、激勵(Energize)士氣的能力、制定艱難決策的膽識(Edge)、執行和達成力(Execute),和這4個E的共通點──熱情(Passion)為標準,將員工分為前20%的A級人才,不可或缺的70%(B級)和墊底的10%(C級)。
威爾許強迫排名的工具:活力曲線
威爾許強迫排名的工具:活力曲線
延伸閱讀:你的主管是宙斯還是雅典娜?解析大師歸納的4種管理風格,摸清決策文化、別老做白工!
雖然剔除底端10%的員工,往往被視為殘忍、冷酷的行為,但對威爾許而言,「 把人留在一個無法幫助他成長茁壯的地方,才是真正無情的『假仁慈』 」。因此,主管如果未能挑出C級員工,自己也會被劃入C級。
微軟和IBM等一流企業,都曾實施過類似的制度。但末位淘汰的做法,逼迫主管將員工強制分類與排名,團隊成員只想著「如何超越同事、不被淘汰」,衍伸出組織內鬥、惡性競爭、招聘成本浪費等問題 。Reddit也有用戶提及,微軟的主管也曾每年雇用10%的新進員工,一年後將之開除,以保護「真正的團隊」。
現在微軟和IBM都取消了末位淘汰制,要求主管更頻繁的與部屬溝通,可以隨時調整目標,確認員工需要的協助,給予回饋和資源。
招聘新人就是為了一年後解雇!亞馬遜愛用的「末位淘汰制」,引發哪些副作用? | 數位時代 | LINE TODAY https://bit.ly/3hXNGye
----------------------------------
末位淘汰法則(活力曲線,10%淘汰率法則):通過競爭淘汰來發揮人的極限能力
  提出者:GE公司前CEO傑克·韋爾奇(活力曲線其實質就是“末位淘汰”)
  點 評:將員工劃分為不同的類別,然後嚴格地加以區別對待。這正是韋爾奇所推崇的“活力曲線”,這一曲線被認為是給GE帶來無限活力的法寶之一。
什麼是末位淘汰法則?
  末位淘汰法則就是企業為滿足競爭的需要,通過科學的評價手段,對員工進行合理排序,併在一定的範圍內,實行獎優罰劣,對排名在後面的員工,以一定的比例予以調崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。其目的是促進在崗者激發工作潛力,為企業獲得競爭力。
  以業績為橫軸(由左向右遞減),以組織內達到這種業績的員工的數量為縱軸(由下向上遞增)。
  利用這張正態分佈圖,你將很容易區分出業績排在前面的20%的員工(A類)、中間的70%的員工(B類)和業績排在後面的10%的員工(C類)。
  A類是激情滿懷、勇於負責、思想開闊、富有遠見的一批員工,他們不僅自身充滿活力,而且有能力帶動自己周圍的人提高企業的生產效率。是否擁有這種激情,是A類員工與B類員工的最大區別,通用電氣公司投入大量精力提高B類員工的水平,部門經理的主要工作之一就是幫助B類員工成為A類員工,而不僅僅是要任勞任怨地實現自己的能量和價值,這就是績效管理的魅力。
  C類員工是不能勝任自己工作的人,他們更多是打擊別人,而不是激勵,是使目標落空,而不是使目標實現,作為管理者,不能在C類員工身上浪費時間。
  這種評估組織內人力資源的方法,韋爾奇稱之為“活力曲線”。
操作實務
  “活力曲線”需要獎勵制度來支持,A類員工可以得到大部分股權和利潤,失去A類員工是一種罪過,一定要熱愛他們、不要失去他們,每一次失去A類員工都要事後檢討並一定要找出這些損失的管理負責人。最重要的是員工在不斷地成長。
  有些人認為將員工從底部的10%清除出去是野蠻的行徑,事情並非如此,讓一個人待在一個並不能讓他成長進步的環境才是真正的野蠻行徑。因為在公司內部淘汰,他還有機會去尋找新的機會,如果放任自流的話,他最終很可能被社會淘汰,這才是最可怕的。
  “活力曲線”之所以能有效發揮作用,是因為在這種績效文化里,人們可以在任何層次上進行坦率的溝通和回饋,傑克·韋爾奇曾經對活力曲線有一段精彩的闡述:“我們的活力曲線之所以能夠發生作用,是因為我們花了10年時間在GE公司建立起一種績效文化。在這種文化里,人們可以在任何層次上進行坦率溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石,我不會在一個並不具備這種文化基礎的企業組織里強行使用這種活力曲線。”績效管理是一個很好的管理工具,系統整合了其他的管理思想和辦法,它在管理上雖然有深刻的內涵,但是易於操作,並可以在此過程中培育美好的企業文化。而在目前的中國,又有多少企業具備了這種以“坦率和公開”為基石的績效文化呢?所示在使用這種方法的時候應該考慮到企業的實際情況。
  “末位淘汰法則”顧名思義是“將工作業績靠後的員工淘汰掉”,其實質是企業為了滿足市場競爭的需要,在對企業員工的工作表現做出科學的評價後,進行分類或排序,並按照一定的比例標準,將末幾位予以調崗或辭退的行為。
經典案例
  奇異公司每年會針對各事業單位的主管打分數,區分出ABC三個不同等級的績效表現。最傑出的A級員工必須是事業單位中的前20%;B級員工是中間的70%;C級員工約10%,奇異以常態分配的鐘形活力曲線(Vitality Curve)來呈現這種概念。A級員工將得到B級員工2~3倍的薪資獎酬,而C級員工則有遭到淘汰的危機,活力曲線是年復一年、不斷進行的動態機制,以確保企業向前邁進的動能
末位淘汰法則 - MBA智库百科 https://bit.ly/3i01loJ
-------------------------
1.「活力曲線」是一種績效評估制度,強制將員工排名成前20%、中70%、後10%,而尾端10%的員工將遭淘汰,因此也被稱為「末位淘汰制」。
2.亞馬遜、微軟、3M,甚至台積電都曾使用「末位淘汰制」。它能汰弱扶強,同時,也讓下屬認清自己在組織中的位置,從而不斷改善績效。
3.然而,「末位淘汰制」幫助微軟市值衝上17兆巔峰,卻也成為落後蘋果的雙面刃。該考核制度扼殺創新,員工怕淘汰、寧願訂低標、人人習慣留一手自保。
4.末位淘汰是毒藥還是仙丹,管理者可以先衡量公司規模、產業狀態、公司是否建立「透明溝通」機制。此外,也必須認知制度並非一成不變,需保留彈性。
管理知識內參,做你的線上MBA補給。
什麼是「活力曲線」?(Vitality Curve)
「活力曲線」這套績效評估制度,由被譽為「20世紀最佳經理人」的奇異前執行長傑克‧威爾許(Jack Welch)提出。
他認為,員工能力會呈現鐘型分配,他便利用活力曲線,強制將員工排名成前20%、中70%、後10%,而尾端10%的員工將遭淘汰。
廣告
藉由強制淘汰這些人,企業才能不斷拉高績效門檻,因此也被稱為「末位淘汰制」。
「活力曲線」給管理者的啟示
末位淘汰績效考核制,大家都不陌生。《華爾街日報》指出,《財富》500大企業中,就有3成使用:亞馬遜、微軟、3M,甚至台積電都曾使用,而華為、阿里巴巴、京東在近幾年宣布實施。
它能達到汰弱扶強,同時,也讓下屬認清自己在組織中的位置,激發員工的危機意識、從而不斷改善績效。
威爾許曾針對末位淘汰制表示,儘管殘酷,但認為這對雙方都有好處。「與其40歲被淘汰,不如30歲就告訴他不適合,他年輕,還可以重來!」
廣告
但另一方面,這種激烈的方式也可能撕裂員工和同事、公司間的信任。為了不被公司淘汰,員工彼此鬥爭,而不是將心力放在打敗公司競爭對手。此外,此制度讓員工缺乏安全感,容易降低員工對企業的忠誠度,導致集體跳槽。
既然活力曲線是一把雙面刃,身為管理者,該如何判斷自身是否適合使用?
首先,先衡量公司規模、產業狀態。
如果一個企業人浮於事、人員過剩,管理沒效率、秩序的狀態,就比較適合實施末位淘汰制。
而機構精簡、人員精練或是產業的人才已是嚴重短缺時,若實施末位淘汰就可能造成職位長期懸缺,難迅速從人力市場換血,進而成為公司的損失。
此外,抽樣的母體數量越小,越難說倒數末位的員工績效真的很差:5 人、15 人、40 人的部門,若都強制使用固定淘汰比例,只會扭曲績效好壞。
二來,公司是否建立「透明溝通」機制。
奇異的「末位淘汰」之所以發揮出正面效果,關鍵之一在於建立「坦率與公開」,員工可以在任何階層進行溝通與反饋,能即時知道需改善的地方,而不是到年終才驚覺自己將被辭退。
最後,末位淘汰並非一成不變。
管理是動態、不斷調節的過程。元智大學管理學院副教授李弘暉建議,如果明知補進來的員工不會比淘汰的員工好、每個員工都在考核標準之上,就需謹慎評估這套制度的適用性。
淘汰幾年後,績效表現不好的員工都被淘汰了,也補進優秀的員工。人力素質提升了,帶動整體績效提升,淘汰的百分比也應該跟著降低,濫用此制度只會造成人心遑遑,把優秀的人才往外送。
例如,阿里巴巴、華為雖然也採行末位淘汰,但仍保留退場機制。
阿里巴巴改為員工被開除三個月內,還可以重返崗位,也就是一個人有2次機會成為阿里巴巴的員工,兼顧員工的安全感與積極性。華為則是對於不適應的員工,提供「下崗培訓」,讓他們回公司總部接受培訓,再推薦給內部的勞動力市場。
「活力曲線」有哪些實例?
微軟為了自救,放棄末位淘汰制度
2013年11月,微軟發出一封信,宣佈放棄已實行10多年、助攻其市值衝到6160億美元的秘密武器:員工末位淘汰制。
這次微軟一宣佈放棄,美國媒體一面倒地叫好。《彭博商業週刊》標題寫著:「微軟砍掉被廣為憎恨的員工分級評鑑」。
商周在《微軟自救絕招:不把員工打丙等》指出,這個曾讓微軟創辦人比爾·蓋茲引以為豪的武器,竟砍掉內部眾多創新的機會。
原因在於,末位淘汰制扼殺創新,員工怕淘汰、寧願訂低標。
當蘋果講求團隊合作,全力研發iPhone和iPad 、Google給予員工20%時間做創新時,微軟內部卻開始因應此制度,下有對策。例如,每年訂定個人目標時,不能訂得太高,也不想拚創新,否則隔一年後沒達標或創新失敗,就可能被淘汰。
此外,該制度也拖慢反應速度,人人習慣留一手自保。
「我幫助你,等於讓自己績效降低」的觀念逐漸生根在微軟人心中,因此,大家習慣故意留一手,讓同事無法拿到足以威脅自己績效的資訊,這導致即使微軟有這麼多好人才,反應速度卻比競爭對手慢。
最後,微軟在成長最快的平板電腦和手機的市佔率,受到蘋果和Google主導的安卓陣營夾擊,僅有個位數。
每年淘汰績效墊底員工!「末位淘汰」助微軟市值衝到17兆,卻成為落後蘋果的關鍵-管理知識內參|商周 https://bit.ly/2VkIdKa


護國神山的離職率與沒做好功課的求職者
作者 noise
2021-07-16
台積電這幾年號稱台灣的「護國神山」,憑藉優異技術在世界獨領風騷,但為什麼這麼多人辛苦擠進去後,卻做不到一年就想走? 圖片來源:Shutterstock
【投書】護國神山的離職率與沒做好功課的求職者 | noise / 多元發聲.讀者投書 | 獨立評論 https://bit.ly/3iegcMo
台積電6月營收飆新高,多數報紙跟進報導,因而有個不起眼的報導被掩蓋了過去:去年,台積電一年內新進員工的離職率超過15%。
談這個問題,倒不是想要諷刺台積電,而是想要反思台灣人對於未來工作環境的調查能力,與自身可承受能力的高估。
台積電這幾年號稱台灣的「護國神山」,憑藉優異技術在世界獨領風騷,股價一路攀升,更因為是世界半導體代工的重要依託,成了台灣最強的國防能力。頂著世界知名的光環加上不錯的薪資,成為每年畢業生熱門的求職公司。那為什麼還有這麼多人辛苦擠進去,卻做不到一年就想走?除了公司工作真的累人以外,也可以反思求職者在求職前,對於工作內容的了解是否過度理想化。
筆者運氣不錯,有在台灣之光研替3年的經驗。台積電的優缺點不是我寫這篇文章想說的事,畢竟從不同的角度,好與壞也截然不同,單純是給想進台積電工作的人一點經驗分享。我在台積電時,長官曾說過一句話:「台積電的工作內容,在網路或你們學長姐身上都可以問得到,沒有人逼你們過來。既然選擇了,那也代表各種可能你們都想過了。這才是找工作的責任與態度。」
那時我才剛進去不到兩個星期,不太懂長官的意思,之後才漸漸明白:念到大學或研究所,對於資料的搜索都有一定的能力,工作這種會影響你好幾年的事情,難道不會先做功課嗎!
我自己就曾經碰過兩個雄心壯志的同輩,一開始認為自己進到了這麼好的公司,又有優秀的能力,一定會在這裡一展長才、好好做到退休。然而,兩人都還待不滿3個月就離開了。在他們離職前的聚餐中,兩人都是滿滿的憤怒與抱怨。工作幾年間,碰到離職的新人更不在少數。他們的怨言很多圍繞著「工作與自己想像差異太大」,以為來做研發,但自己的日常根本就是工廠。
關於這點,筆者並沒有這麼大的衝擊,除了當初進台積電前就已向學長打聽清楚工作的日常狀態,另外我也不是為了台積電世界第一光環而進,單純就是想趕緊賺到還不錯的薪資。至於台積電是不是工廠,這答案是肯定的,台積電的自我期許就是成為每間公司的代工廠,怎麼會是進公司才知道呢?研發的確有,但那是極小的一個單位,大部分面試都是量產廠,而是否為研發單位,在面試時也可詢問。
沒錯!做不習慣離職就好,但做不到一年甚至半年,你的下一個面試主管會怎麼想?這些影響都更深遠。對於工作內容要查詢清楚,在這個訊息爆炸的時代並不難,尤其台積電在網路上的訊息多如牛毛,無論好壞評價都該認真看看。好的一面當然沒問題,壞的則該想想自己是否能夠負擔?是否可能習慣?最好能以最悲觀的狀況評估自己的承受能力,如果確定自己能夠接受,再來面試。
在台積電這樣的地方,個人能力固然不能少,但在筆者看來,抗壓性可能更重要。台積電是工廠,而工廠的日常,就是枯燥的SOP、提前達到客戶需求的生產量以及超過本身生產能力的產量。研發創造等等都屬於研發端,量產端頂多就是最佳化生產流程與設備。這些都是在進公司之前必須先認識清楚的。
台積電是不是一個好的職涯選擇,見仁見智,但面試這關是自己的選擇,也應該為自己負責。這文章並不是為台積電公關,台積電也不需要這文章的公關,單純給目前想進台積電的後輩一點建議,畢竟青春歲月寶貴,時間不該浪費在不適合的選項上!【投書】護國神山的離職率與沒做好功課的求職者 | noise / 多元發聲.讀者投書 | 獨立評論 https://bit.ly/3iegcMo

    全站熱搜

    nicecasio 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()