管理顧問業的三大龍頭-麥肯錫(McKinsey & Company)、波士頓諮詢顧問公司(Boston Consulting Group (BCG))、班恩企管顧問(Bain & Company)

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「管理顧問」一直是全球知名頂尖大學MBA畢業生最嚮往的職業麥肯錫(McKinsey)、波士頓諮詢(BCG)、貝恩諮詢(Bain)以及艾森哲顧問公司(Accenture)每年都吸引龐大的學生投遞履歷,對外被塑造成「一群天才聚集的地方」,但「天才們都在幹什麼?」卻是一個極少數人知道答案的問題。
對於應屆畢業的頂尖大學學生們,即使需要經過困難重重的履歷海選、測驗與面談,光鮮亮麗的管理顧問職業仍是拼命想擠進去的窄門,最後只有極少數人才能夠進入這門神秘的行業,但應徵的學生們真的了解管理顧問的工作內容嗎?
即使翻閱顧問公司的網站、官方部落格或是坊間常見的書籍,你也難以一窺他們的全貌,裡頭盡是談論些策略、市場趨勢、數位轉型等等的議題、歌頌「解決問題的方法」或是「告訴你進入頂尖顧問公司的訣竅」,例如著名的個案面試(Case Interview)、BCG 矩陣、麥肯錫筆記術等等的內容,卻沒有回答到核心問題:「這些顧問公司到底在幹嘛?」。
如果你到網路上發問,或是諮詢學長姊,他們大多都會告訴你:這類頂尖的管理顧問是當公司陷入困境或是需要作出重大決策時,專門被企業老闆找用來「回答」公司的營運問題──這個「答案」的代價可不低,顧問費用直接新臺幣數百萬元起跳、甚至上億元,而且據說神奇地能讓公司起死回生。
這群非業內的「外行菁英」真的了解怎麼開公司嗎?為什麼企業主不重用內部人才,反倒找這些人來?
公司面臨轉型困境,為何老闆要花大錢找「外行人」?
當公司面臨困境,對內正準備大舉裁員並且凍結調薪的時候,老闆卻支付了昂貴的顧問費用,聘用了一批「外行人」進入公司?他們還試圖對內部的專業經營階層提出策略建議?
更令人好奇的是,這批團隊大多是企管研究所(MBA)剛畢業的新鮮人,帶著自信與流利的多語能力、看似極端聰明的外貌,剛入行就開始為客戶企業進行詳細的調查與訪談,整理出公司營運現況,製作出精美的簡報,最後把公司內所有員工都召集起來,開始一連串漫長的會議協商。
如果仔細閱讀報告的內容,裡頭盡是談一些未來趨勢與公司現況,而且用精美的分析架構歸類公司的營運狀況,這幾本報告就值得老闆掏出幾百萬?他們真的懂嗎?
許多人質疑稚嫩的MBA 顧問真的聰明到「短時間內徹底了解客戶產業」、「預測未來趨勢」以及「解決客戶問題」?
當然不可能,管理顧問真正解決的問題是:「組織」跟「人」
所謂的「管理顧問」受制於有限的專案時間,對產業的了解大多只能從研究報告中獲得,更偏頗一點說,他們只懂教科書上的理論現學現賣,但他們確實有一套自己的獨門解析架構。
他們最常掛在嘴邊的句子是「解決問題(Problem Solving)」,但不是負責解決產品技術問題,而是處理「組織架構」與「利益衝突」,更直白一點就是內部鬥爭。
舉例來說,如果企業要重新設定他的績效評估制度,分配各部門KPI 的衡量方式、重整部門的人力配置,甚至是引入全新的IT系統架構,或者是新上任的執行長為了鞏固自己的權威,必須重新調整部門的主管權責,這些改變會不會引起公司各方人馬的激烈反彈?
這時就是管理顧問公司出場的時機,作為客觀的第三方,適合作為外部力量解決組織內部的利益衝突,力求以客觀的數據論述來說服公司內部的高階主管,讓他們接受企業主的決策。
為此顧問公司都必須投資大量的資源在研究「產業趨勢與管理策略」,這也是頂尖顧問公司的人才甄選標準如此嚴格的原因,他們要說服的對象都是企業的高階主管
專業報告背後的真正價值
表面上管理顧問提供營運的客觀改善建議:比如說市場趨勢、產品歸類分析、公司架構研究以及競爭策略,交出來的報告十分精美,專業上頗具說服力,加上客戶是花了大錢聘請顧問公司,任誰都會認為昂貴的服務一定有效,所以專家規劃的方法肯定可行,就照著報告的計畫執行吧。
然而背後的實質動機卻是為了推動「組織內部的激進變革」,透過引用有力的第三方數據與報告論點,讓企業內部的各方勢力乖乖坐下來協商,顧問公司作為一層衝緩,替客戶跟相關決策者懇談未來公司的內部資源該如何「重新分配」以及「組織改革」。
當然,對於大部分的員工來說,遇到組織改革通常不是好事情,尤其是當企業面臨到了經營問題,解決辦法不外乎「簡化組織架構」、「削減部門預算」,或是「裁員凍薪」。
由於牽涉到諸多的利益衝突問題,如果由公司自己來做,內部肯定會掀起一場腥風血雨以及激烈鬥爭,所以許多企業會選擇聘用外部顧問代替高階主管執行。
管理顧問美其名是協助客戶回答「公司內部沒辦法回答的問題」,更真實的情況是「客戶心中早就有答案,只是欠缺有力的第三方去證實答案是正確的」,這使得顧問的角色更加困難。
比專家更厲害?關鍵在於運用「具說服力」的通用分析框架
管理顧問的工作不像表面所看到的簡單,處理內部衝突不是只靠寫出精美的報告、開會跟協商就能輕易達成。
經營階層可都是老練的產業菁英,不但對公司內部的利益分配瞭若指掌,對外也具備相當程度的市場經驗,能夠輕易質疑並否定管理顧問提出的解決方案。
如果提出的解決方案被決策階層反駁,更沒辦法針對內部質疑提出合理的解釋的話,那麼改革的程序便無法繼續推動下去,所以最大的挑戰在於「說服專業且經驗老道的管理階層」。
因此必須運用獨門的通用分析框架,最知名的工具包含麥肯錫矩陣、BCG矩陣之類的思考框架,能夠以最直覺的方式「整理」出企業的營運現況,展示給企業的決策階層檢視。
這類的通用分析框架應用範圍不限產業,而且能創造意外的專業感,讓決策者跳脫原本的思考才能使他們信服──否則不可能在專業領域中擊敗這些高手。
另外,分析框架的作用並不是「發現問題」,而是「整理問題」:管理顧問會為客戶劃出許多複雜的框架圖,主要用途是回答決策階層刁鑽的問題,再援引深度的產業報告達到「說服與安撫」的效果,這才是管理顧問最艱難的挑戰。
由於上述這些問題都沒有標準答案,成功的關鍵取決於本身「隨機應變」以及「論述」的能力,跟本身累積了多少產業經驗無關──管理顧問處理的是「組織」與「利益紛爭」問題。
顧問是一份「高壓」、「高工時」的工作
為了順利說服企業的管理階層,管理顧問需要花費非常大的心力在撰寫分析報告、訪談與田野調查活動,甚至需要到第一線進行考察,想盡辦法獲取「難以取得」的數據以證明自己對公司的了解程度。
他們的工作內容並沒有外界想像的美好,不是只坐在辦公室吹冷氣,更多的時間是在外面奔波調查資料,除了要在短時間內認識客戶產業,還要跟眾多的高階主管打交道、協商,過程中更要往來應對來自四面八方的質疑。
在完成研究並撰寫成報告後,緊接著是一連串漫長的協商過程,還有開不完的討論會議。
這樣的工作型態使得顧問業成為一項「高壓」、「高工時」的職業,如果有跟外部顧問合作的經驗,應該會對他們的工作時數感到印象深刻,凌晨寄信回覆你的問題已經是常態,在專案進行過程中幾乎是24小時待機,能休息的時間少之又少。
平均而言,每一個分析師的平均壽命只有2年的時間,離開稱為「畢業」,即成為該公司的「校友(Alumni)」,顧問公司也會介紹校友到客戶工作,持續為彼此建立緊密的連結。
企業花大錢找管理顧問到底有沒有用?
「顧問團隊是否真的有價值」這個問題還是要回歸客戶本身:老闆找管理顧問背後的目的是什麼?是為了簡化冗餘的企業架構?整頓人馬以鞏固權位?還是為了整合集團內部資源?事實上有沒有成效還是要看企業主的決策品質,聘用顧問只是一項達成目標的手段。
因此麥肯錫之類的顧問公司向來不替企業「對外背書」,企業不論對外宣布任何決策都跟麥肯錫沒有關係,所有決定純粹都是依據內部的營運方針;但是對內,高階主管卻會宣稱決策都是出於麥肯錫的研究,請團隊配合專業,一起朝著正確的趨勢走。
管理顧問業也面臨轉型問題
從1940 年代開始,跨國企業開始蓬勃發展,給了管理顧問公司極大的發揮舞台,當時美國企業在全球市場攻城掠地,像是通用汽車、可口可樂、奇異電器等集團,讓跨國的組織管理成了一項重大的問題,紛紛委託具跨國管理經驗的顧問公司來為他們建立全球的管理制度。
隨著時代變遷,產業跟科技的革新下,跨國市場的組織管理已經趨於成熟,為了開闢市場,顧問公司已經逐漸朝著「在地化」發展,不像是過去各地區市場的合夥人都是外國人,現在已經轉為在地的高階主管擔任。
舉例而言,麥肯錫與波士頓諮詢近幾年在中國相當活躍,負責協助中國當地的國營企業轉型為民營企業,其中許多中國國營企業都是大客戶,為他們的亞洲辦公室提供高額的營業收入,由於當地市場的特殊性,顧問公司往往是聘請當地的合夥人,而不是由總部派出合夥人執行專案。
值得一提的是,全球經濟的成長動能已經從傳統製造業轉型為網路科技產業,也讓傳統顧問公司面臨了成長問題,因為科技業的全球化與高變動性,顧問公司過去的管理模型已經難以說服科技業客戶掏出大錢買單。
為此他們正在尋求科技諮詢的業務轉型方向,近幾年招募都偏好理工背景的畢業生,與Google 及Amazon 等等的網路公司一同競爭最好的人才,反倒是傳統企管人才已經不再吃香。
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想加入全球菁英聚集的管顧業,這5個問題你一定要知道。(圖/pixabay)學經歷、GPA、英文能力很重要嗎?現任管顧教你如何成為麥肯錫也想要的人才-風傳媒 https://bit.ly/38gyTcC
在上一篇文章《錄取率比哈佛還低!任職三大管顧公司,他分享光輝但一天工作16小時的高壓生活…》中,我們已經請現任三大管顧公司之一的顧問A先生跟大家分享了管理顧問業的工作內容。如果現在的你仍然對管顧業有興趣,或許會開始思考該怎麼精進自己才能增加被錄取的機會。別擔心,你想問的問題我們都已經幫你找到答案了!
Q:學經歷、GPA、英文能力很重要嗎?
「成績與學歷只是第一關的門檻,接下來端看你的人能否Fit in這個職業,其實也會找大學畢業生。」A先生說,當每個人的學經歷都很優秀,比的就是面試時展現的人格特質。例如曾經有位面試者,在解個案時談吐之間展現出的氣度與自信,讓他想起國家領導人歐巴馬,在其他條件都還算不錯的情況下就這樣錄取了他「沒經驗的人就像白紙,比較好塑形,有時候反而容易被留下來。」
至於英文能力,至少要做到能夠自信地表達「重點不在於文法多正確,而是你有沒有辦法順利傳達自己的看法。語言只是基本的層面,也有英文能力很一般的同事,但他的想法很清楚、思考非常有架構,能讓客戶清楚了解內容。」
Q:畢業生先有其他工作經驗好,還是直接申請管理顧問的工作?
「在管顧業雖然能看到各種不同的產業,但都是從上往下看,其實很難看到一個企業的基層。」A先生說,如果有其他公司的工作經驗,可以更了解老闆與基層員工分別在想些什麼,在與企業溝通時會比較知道怎麼切入「常常我們說服了老闆,但是員工執行不佳,就會導致解決方案帶來的成效不足,所以溝通是很重要的。」
直接進入管顧業工作還會有個問題。由於年紀輕輕就拿到太高的薪水,常有人在轉換跑道時會放不下身段,卡在不上不下的狀態,無形中就限制了自己的職涯發展。
Q:解Case的能力該怎麼培養?
「面試出Case題並不是要測試你對各產業的了解程度,因為你永遠會碰到不懂的產業。」A先生說,Case考試最重要的目的是要瞭解應試者是否具備以下三種能力:
邏輯思考與解決問題的能力:也就是觀察你拆解、分析問題的過程。
●闡述與捍衛想法的能力:觀察你在高壓的環境下,是否能將非常複雜的問題用清楚、簡單的方式來解釋與呈現。
團隊合作的能力:管顧業非常仰賴團隊合作,若是喜歡單打獨鬥,肯定不適合這一行。
「例如BCG就出過一個題目:『上海一年能賣幾顆籃球?』像這種題目就要用邏輯思考來解。」A先生分享「個案題型其實跟GMAT很像,主要在考你邏輯。對於產業你只需要知道基本,像知道銷售藥物要有FDA認可就是基本常識。」
了解這些必備的能力後,接下來就是透過平日大量的個案練習來累積經驗。像是MBA課堂上的商業個案還是麥肯錫提供的題庫,可以尋找有經驗的人(例如同業的學長姐、面試過的同學)分享通過的標準,慢慢讓自己熟能生巧。
Q:什麼樣的人適合做管理顧問呢?
A先生認為是好奇心、喜愛溝通對話、抗壓性高。
「對周遭的事物充滿好奇心,才會主動求知、不斷學習新的東西,講起話來也才會有趣、有內容。」此外,充滿好奇心的人通常也比較喜歡解決問題,與顧問的工作內容不謀而合。要在如此高壓的環境下工作,除了抗壓性要高,本身對工作內容就有濃厚的興趣也很重要。
身為顧問,最主要的業務內容就是與客戶溝通。如果本身不喜歡與人面對面談話,那可能就不適合做這一行。
Q:還是學生但未來想進管顧業,可以怎麼做準備?
A先生建議,平常不要看網路上的假新聞,而是要學會挑事實來看,訓練自己建構一套思考的方法跟價值觀「當大家都會問我:『你怎麼做到的?』,我會覺得我把方法告訴你可能是害了你。與其聽我的方法,不如去聽那個人是怎麼想事情的。」所以每天閱讀書籍,了解成功人士的價值觀跟思考方式,還比較有用
除了平常就要練習個案與口語表達能力之外,A先生也建議大家可以多多培養自己的興趣,因為與客戶對談時,除了展現專業之外,有趣、有活力也很重要「興趣看似與顧問工作內容無關,但其實時常會應用在工作上。像是你熱愛打棒球,跟客戶解釋解決方案的時候就可以用跑壘來舉例步驟。而做菜本身就是將物件拆解再重組的過程,這些興趣都是無形之中的練習。」
最後,A先生希望大家銘記:「與其不斷彌補自己的缺點,不如積極發展自己的優點,才能凸顯個人特色。」在公司裡,沒有一個人的履歷是類似的,每個人都有自己的特色與強項,所以不要去思考三大管顧公司想要什麼樣的人,而是要思考自己為什麼適合進這間管顧公司。
從A先生的分享中,我們知道想加入管理顧問業,除了本身要具備一定的實力之外,人格特質是否適合也很重要。雖然這份工作職缺有不少菁英競逐,大家仍然可以鍛鍊自己、跨出腳步試試看,或許你所擁有的特質,就是成為管理顧問必備的條件喔!
學經歷、GPA、英文能力很重要嗎?現任管顧教你如何成為麥肯錫也想要的人才-風傳媒 https://bit.ly/38gyTcC
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管顧業是許多頂尖畢業生的夢想工作,到底這一行的生活是怎麼樣的呢?(圖/The Intern@facebook)錄取率比哈佛還低!任職三大管顧公司,他分享光輝但一天工作16小時的高壓生活…-風傳媒 https://bit.ly/3imyTwG
在管理顧問公司工作不但起薪高,而且能接觸到不同產業的大老闆,是許多頂尖畢業生搶破頭想要擠入的行業。其中,管理顧問業的三大龍頭-麥肯錫(McKinsey & Company)、波士頓諮詢顧問公司(Boston Consulting Group (BCG))、班恩企管顧問(Bain & Company)更是常年與Google並列為北美Top20的人才心目中一等一的夢想公司。學長姐說特別採訪了任職於其中一間顧問公司的A先生,要為大家揭開管顧業的神秘面紗!
商管學生的夢想企業
管理顧問公司所涵蓋的業務範圍非常廣泛,除了協助企業發展增加營收或成本縮減的策略,也可能會碰到像是組織架構重整、提升領導力等等的營運面議題。A先生說:「工作上會接到各式各樣的產業與部門的Case,工作內容十分多樣化,而且重複性算低。」
管顧公司的組織十分扁平,由Partner、Manager、Consultant、Analyst、專精不同專業的Supporting Team等等單位組成,在Manager之下幾乎沒有階級之分。每一個Case都必須仰賴團隊合作,透過不停的激盪、修正才能在短時間內產出最佳的解決方案。
「在這裡沒有絕對的老闆,只要你能找出最有效的Solution(解決方案)、大家又都能夠接受,你就可以去做。重點在於自己能否產生影響力。」A先生特別提到,身為管理顧問,即使是面對上級也必須不停發表自己的看法跟意見,因為透過發言、提出新的想法才能彰顯出自己的價值,主管與夥伴也才能給予你建議去改善「若只是個會聽命令的人,會很容易被取代。」
夢幻企業大門窄
三大管顧業的工作機會是有名的難得!以麥肯錫為例,常常有幾千人申請最後卻只錄取2或3人,錄取率竟比哈佛還要低,可以說是真正的夢幻企業!
因為即使是大學畢業生,剛進入三大管顧的年薪也是百萬起跳,從顧問晉升為Partner的時間只需要8-10年,職涯發展十分快速。同時,身為管理顧問,年紀輕輕就能夠與企業大老闆面對面,紮實的工作內容與高壓的環境,帶動個人成長的速度極「所以許多知名企業的CEO都是管理顧問出生的。」
但事實上,每位新進顧問在管顧業平均只會待2-3年,原因在於許多顧問在替企業解決問題時就會直接被客戶挖角,或是被獵頭公司找去大企業擔任策略長或管理高層。
A先生說:「人才流動率看起來很高,但其實公司很樂意這樣的狀況發生。因為顧問到大企業當主管,碰到問題時通常也會希望找擁有相同處事方式的顧問公司來合作,所以再回來找我們的機會就很大。」
管理顧問的一天
「在公司裡,整個企業的氛圍是非常講究效率的。講話要有效率、寫字要很精準、避免冗言贅字。而且在追求速度的同時,更要追求高品質。」
身為管理顧問,每天只睡五小時是很正常的事。A先生一天的行程大概是這樣的:早上進公司先跟小組討論待辦事項,接著開始一連串的會議,包含客戶的企業資料分析、訪問內外部專家、小組討論、與客戶交流資訊等等。常常做到晚上九點才下班,回家後還要繼續把該做的事完成才能睡覺,一日的工作時數竟高達15或16小時!若是接到比較急迫的Case,一週工作100小時也是有可能的。
此外,顧問是以客戶為導向的工作,所以A先生時常必須飛往世界各地與當地的客戶接洽,很多時間都在搭機往返。在解決國外Case的過程中必須自己想辦法適應各國的文化差異、調整溝通方法、替客戶呈現最高品質的解決方案。
「做這行你就是被Schedule追著跑的人,時間很沒彈性。平常連買杯咖啡的閒暇都沒有,如果家人或伴侶突然需要你,你也很難臨時撥出時間。」A先生解釋,顧問常常必須在極短的時間內解決企業最棘手的問題,所以不只工作量龐大,肩上要背負的壓力也很大「整個工作密度是非常壓縮的,走錯一步就會影響整個團隊的進度。假如當天的進度做不完,就要馬上思考下一步該怎麼辦,壓力真的不小。」
希望讀完本篇文章,讓大家對管理顧問業有更多的了解。高薪人人都想擁有,但不妨先思考一下這樣的工作內容與生活型態是否真的適合自己,畢竟對工作有足夠的熱忱,才能把壓力化為進步的動力!錄取率比哈佛還低任職三大管顧公司,他分享光輝但一天工作16小時的高壓生活…-風傳媒 https://bit.ly/3imyTwG
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本文希望透過作者淺薄的個人經驗來拋磚引玉,替有志於申請管理顧問行業的眾人,給出一些實際操作上的建議。也期望曾申請上管理顧問職位的讀者不吝分享寶貴的經驗,給予仍在職涯路上掙扎的人,繼續向前的指引方向與動力。
一直以來商學院為人所詬病的,就是「什麼都學,但什麼都學得不太專精。」尤其筆者所唸的國際企業學系,又是商學院裡面的大雜燴,美其名是接觸領域廣,但事實上最大的問題也在於沒有一項能拿出來說嘴的看家本領。因此商學院常常面臨一個尷尬的困境,所有人都會認為你應該對自己的職涯很有想法(畢竟你本來就是學商的啊?),但只有自己知道其實感覺對什麼都有點興趣,卻也不知道真的該選哪個當工作。
幸好,管理顧問或商業顧問(Business Consultant)這種職業的出現,讓人可以不用掙扎在哪個職位、產業中做出困難的抉擇。顧問就像是企業的醫生,不論是哪一個產業、哪一個職位出現了問題,顧問都有相應的配套措施與解決方法來應對。因此可以說,想要找一份能夠橫跨領域、接觸不同產業不同面向的挑戰性工作,管理顧問可以算是其中最佳的選擇之一。
然而,顧問業的進入門檻實在是高得嚇人,除了刁鑽的履歷面試問題外,更有自己的一套case interview篩選機制。
Case interview簡言之,是在面試的當下丟出一個模擬的商業個案情境,要面試者假裝是真的顧問來幫忙發展出一套有邏輯、分析架構嚴謹的解決方案;透過一步一步的問答推導,總結解決這個模擬的商業困境。基本上管理顧問每天面對客戶時都需要這樣的技巧,因此乾脆就把這樣的情景搬到面試裡,以提早看出誰是最適合這份工作的人選。
先別提case interview同時考驗著被面試者的邏輯、分析推斷能力,同時還有隨機應變與壓力測試的素質,光是全英文口說的面試環境就已經夠讓人膽戰心驚。再加上多數人不熟悉case interview的流程操作,常常讓許多管理顧問職業的申請者在頭幾次面試鎩羽而歸,感到挫折與絕望。
本文希望透過作者淺薄的個人經驗來拋磚引玉,替有志於申請管理顧問行業的眾人,給出一些實際操作上的建議。也期望曾申請上管理顧問職位的讀者不吝分享寶貴的經驗,給予仍在職涯路上掙扎的人,繼續向前的指引方向與動力。
1、熟悉數個好的分析框架
建議將幾個常用的框架先在腦中記熟,才不容易在面試當場手忙腳亂
有在準備case interview的朋友,一定聽過這本有如業界聖經的經典──《Case in Point》。這本書中整理了很有用的幾個常用解題框架,筆者認為是在做商業分析時很常切入的角度,都是值得背起來的框架。雖然一開始解起case來會讓人覺得很生硬、很像在硬套公式,但至少可以免除掉在case interview一開始與面試官互相乾瞪眼、不知道從何開始解起的窘境。這不是完美的方式,但至少是一個開頭。
而隨著練習次數的增加,面試者也漸漸會從僅能依樣畫葫蘆的框架,到最後靈活應用,甚至當場發展出適合當下case的分析邏輯。因為只有在記得基本的解題流程後,才能隨著時間的累積而修改、調整進而發展出屬於自己的解題架構。
而坊間另外也十分流行、由Mckinsey顧問Victor Cheng所錄製一系列關於case interview的影片,筆者也曾親自身體力行過。但得出的結論是Victor Cheng的框架模式可能沒有那麼適合非英文母語者,因為整體來說其中給的步驟與導引過於攏統,非英語母語者在面對全英文的case interview時已經非常吃虧,若還要分神花太多精力來臨場發揮,很容易會讓整個case解起來框架支離破碎、邏輯混亂。
Victor Cheng的架構著重在解case整體的精髓,但操作上的敘述則過於模糊,適合應用者最好是英文已經接近純母語程度;否則仍是建議一步一腳印的,跟隨case in point中列出一條一條細碎繁瑣、卻的確實用的解題框架。當然這只是筆者的個人之見,也是有許多高手靠著這一系列影片,練就爐火純青的case interview技巧。
簡言之,在進入面試場合前先牢記幾個有用的框架,對於面試節奏的掌握與解題的自信程度都會非常有幫助。這就像在進入考場前,已經模擬過考試題目大概的形式與步驟,在真正進入考試時答題的節奏掌握與回答的自信程度,想當然而都會有很大的躍升,進而增加自己被錄取的可能。
2、好的練習夥伴
能夠給予實質建議、願意分享與一起鼓勵成長者
不僅僅是練習case interview,許多人在其他實情上也總喜歡閉門造車,亦或是不想和別人分享自己努力蒐集來、練習得出的結果,但其實相互討論、相互磨練才是成長最快速的方法。有些人或許會覺得,全台灣一年管理顧問產業也只收多少人,這些一起練習的人非常有可能就是在競爭同樣職位的對手,為什麼要勞心勞力的壯大自己的敵人呢?但從筆者自己的經驗中,良性競爭才是最能鞭策自我成長的利器。
筆者自己在一開始練習時,不但缺乏方向、也缺乏技術,幸好遇到了2、3位有經驗且願意帶領、一起討論的好夥伴,後來才能夠快速成長。這樣的經驗讓筆者確信互相分享資訊其實是有利無害的,不該把對方當成競爭對手,而是一起準備、一起面對難題與打氣的戰友才對。Case interview是一場勞心勞力的長期抗戰,有一起同甘共苦的戰友,真的會大大提高成功達到目標的機率。
3、正確的心態
長期抗戰,要清楚目標在哪、為什麼選擇顧問業
顧問業考驗的其實不單純是技巧,筆者覺得很多時候有點像GMAT(Graduate Management Admission Test,是一項專門用於測試商學院申請學生能力的標準化考試)一般,考驗的是你的韌性與毅力。到底能不能堅持到底、能不能從每次失敗中學習?會不會不敢開始嘗試踏出第一步(對於面試/英文口說的恐懼)?會不會一直給自己找各種合理化的藉口而逃避練習?能不能妥善地掌握解case當下的時間控制與技巧等等。
最後,筆者認為case interview最大的好處之一,是讓準備者透過這樣高密集的訓練與模擬,不但提前去熟悉管理顧問產業所使用的工具,同時也是一個測試自己到底適不適合這份工作的契機;要知道,管理顧問雖然看起來光鮮亮麗,但高工時、高壓力的產業環境也是惡名昭彰的。
很多優秀的商學院畢業生被這樣高大上的產業環境、優渥的待遇與漂亮的工作職稱所吸引,等到奮力擠進了其中才發覺這與自己的想象中落差很大而想要逃跑,這樣的結果對於公司與個人都是耗時又耗力的悲劇。因此在case interview準備的過程中,每個人都該捫心自問自己到底喜不喜歡這樣的訓練、有沒有樂在其中?千萬不要到了騎虎難下的時候,才在後悔當初應該更相信自己的直覺。
希望筆者的野人獻曝,能夠達到拋磚引玉的效果,替讀者稍微揭開「管理顧問」行業神秘的面紗,讓每位有志於加入該行業的戰友,能夠在準備面試時更有方向性、目的性的培養起必要的能力。想前進「管理顧問業」,該如何準備case interview? - The News Lens 關鍵評論網 https://bit.ly/2NWqOAR
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想進管理顧問業嗎?學歷特質等5大哉問
「管理顧問」一直是全球商學院畢業生最嚮往的職業之一, 西裝筆挺、光鮮亮麗、聰明絕頂,是多數人對顧問業的想像。為了擠進顧問業, 坊間商業書籍、個案面試 (Case Interview) 課程百百種, 究竟顧問業的窄門有多窄?
以麥肯錫為例,每年有將近 50,000 名世界各國的人才應徵,錄取率只有 0.01% 到 0.02%,比哈佛的錄取率還低。如果你心裡想著「我有可能嗎?」,那這篇文章請一定要閱讀,你對顧問業可以有更多的認識。
文章開始前,我會先自我介紹,你將會更清楚這篇文章的定位。
內容目錄    
自我介紹及讀者定位
第一問:顧問業是什麼?
顧問公司的分類
第1類:MBB
第2類:四大會計師聯合事務所
第3類: Accenture、IBM
第4類:A.T. Kearney(簡稱ATK)
其他類別
同場加映:MBB與四大比較
第二問:顧問公司的組織架構?
升遷制度
美國
台灣
同場加映:在四大,一個 case 是如何組成的?
合夥人制
人才和資本的博弈,你選哪個?
第三問:為何客戶要花大錢找顧問?
情況一、客戶「當然知道」問題在哪
情況二、客戶「想要知道」問題在哪
小結
第四問:顧問業為什麼要發表趨勢報告、辦研討會?
第五問:什麼樣的人適合做管理顧問?
顧問特質
具備「關鍵在人」的心態
兼顧邏輯與洞察
察言觀色、臨機應變、順勢而為
小結
學歷很重要嗎?
英文能力很重要嗎?
總結
好書推薦
自我介紹及讀者定位
Hi,我是「撿」,撿紅點的撿。(開場白再次登場)
中字輩大學畢業,工作年資目前約1.5年(2020年2月更新),目前於風險諮詢部門擔任數位化轉型顧問。在這份工作之前,我曾經擔任:
✓ 中國旅遊互聯網巨頭─海外商務開發
✓ 台灣小型餐飲電商─營運專員
先前的工作經驗看似跟「顧問業」沒有直接關聯性,但前一份工作中累積的營運及流程優化經驗,以及面試展現的態度,讓我受到主管青睞,正式踏進顧問業。
綜合上述,由於我的工作經驗不算長,這篇文章適合:
✓ 還沒畢業的大專生:對顧問業有興趣、對未來不確定
✓ 剛畢業的社會新鮮人:還在找工作、未來希望走顧問業
✓ 已有2年以下工作經驗,未來想朝顧問業邁進的職場菜鳥
第一問:顧問業是什麼?
顧問公司由各領域專家所組成,提供專業建議及可行方案給客戶,並收取費用。聽起來像常識嗎?別急,這段話可分為2部分,依序是「 由各領域專家組成」及「 提供專業建議及可行方案給客戶」。
► 由各領域專家組成:可以拆分為哪些領域呢?在「顧問公司有哪些?如何分類?」將會說明。
► 提供專業建議及可行方案給客戶:為什麼顧客要花錢諮詢顧問呢?提供建議外,有沒有實際協助客戶執行專案也是一項考量。 在「MBB與四大比較」、「為何客戶要花大錢找顧問?」、「顧問業為什麼要發表趨勢報告、辦研討會?」 將會說明。
顧問公司的分類
根據經驗,Vault為顧問公司排名的重要依據,可以說是評比專業服務提供商(Professional Firm)的權威機構 ,根據Vault 2020年顧問公司排名,我將顧問公司大致分成以下幾類:
第1類:MBB
圖片來源: https://www.consultancy.eu/
MBB為世界三大管理顧問公司(Management Consulting Firm),位於「食物鏈頂端」,年年都包辦Vault前三名,這代表有更多機會接觸更好的專案*、遇到更酷的人、擁有更高的聲望以及更高的報酬,當然這可能也意味著─更高的工時。
專案的性質與階段、不同國家辦公室都會影響工時的長短。但在亞洲地區,專案剛啟動,每周工時80小時以上的顧問不在少數。
Vault 2020年顧問公司排名:
✓ 第一名:McKinsey & Company
✓ 第二名:Boston Consulting Group (BCG)
✓ 第三名:Bain & Company
*註:所謂好與不好的專案,指的是自己有沒有興趣、客戶要求的合理性、專案項目的挑戰性等等,定義會因人而異。
第2類:四大會計師聯合事務所
四大以會計起家,全球500大公司多為四大的審計客戶(2017年數據)。後因科技日新月異、法規政策變更及核心業務飽和等,業務逐漸擴及稅務、管理顧問、精算、企業財務、法律服務等,提供整合性的企業管理服務。
根據Vault 2020年顧問公司評比,四大排名如下:
✓ 第四名:Deloitte Consulting LLP (勤業眾信)
✓ 第七名:EY-Parthenon (安永)
✓ 第八名:PwC Advisory Services (資誠)
✓ 第十四名:KPMG LLP (安侯建業)
圖片來源: https://www.wsj.com/
特別注意,在四大只有企業管理顧問稱為Consulting,其他顧問業務一律稱為 Advisory,常見的包含Financial Advisory、Risk Advisory(也就是我所在的部門)等。
為什麼會用這樣的區別呢? 在曾經的五大會計師事務所之一Arthur Andersen公司爆發安然案(Enron Scandal)前,會計師事務所的顧問業務發展相當不錯。但醜聞爆發後,四大顧問部門因為監管原因相繼被剝離,只有Deloitte持續保留。
也因此,Deloitte Consulting是可以跟MBB媲美的,Vault幾乎年年把Deloitte Consulting排在第4,而其他公司分拆情形如下:
► EY:2000年將顧問服務出售給Capgemini
► PwC:2002年分拆業務,後以39億美元的價格被IBM收購
► KPMG:2000年分離,並於2001年獨立上市,並更改名稱為BearingPoint
*Deloitte之外的三大後來仍有提供顧問服務,只是不如以往風光。
那麼Consulting跟Advisory要求的人才有沒有不同呢?從主要業務來看,Advisory在財務、審計和金融方面的專業知識要求得更高一些。但因為Advisory的範圍較廣,具體還是要看大家想去哪個部門。
值得一提的是,有別於一般的跨國公司,四大於世界各地以「加盟」的形式設立據點,各據點在經營上擁有一定的自主權。
第3類: Accenture、IBM
還記得前面提到爆發安然案的Arthur Andersen公司嗎?後來Andersen Consulting業務分家,演變成今日的Accenture。
Accenture及IBM主要提供企業資訊系統顧問服務,兩家公司也有合作關係。 IBM作為領先軟硬體服務提供商, Accenture曾整合無數的IBM產品和提供解決方案給客戶。
特別注意的是,Vault並沒有將IBM列為顧問公司進行排名,畢竟IBM算是科技業的老大之一,而 Vault 2020年顧問公司排名將Accenture列為第11名。
第4類:A.T. Kearney(簡稱ATK)
ATK較有名的是供應鏈管理領域的諮詢, 包含Sourcing、Procurement等。
根據曾至ATK實習的對岸朋友說法,ATK比MBB更加著重於「執行」層面,不只是做「純策略」。無庸置疑的是,ATK仍是知名戰略管理顧問公司之一。(Vault 2020年顧問公司排名將ATK列為第9名)
其他類別
► 健康科技:IQVIA (前身為Quintiles and IMS Health)
► 人力資源管理 :Mercer
► 研究和諮詢:Gartner ( 其研究歷來以服務高階經理人為目標)
同場加映:MBB與四大比較
Google上搜尋”Big Four v.s MBB”,找到的資料不算少,多數說法為MBB優於四大。然而,MBB真的適合你嗎?壓力大、工時長、頻繁出差,即便薪水高,你能接受這種生活型態嗎?以下就讓我為大家整理MBB與四大的差異:
1. 工時
► MBB:以我朋友的在麥肯錫的工作經驗(他是Analyst Level,下一段會說明顧問業的組織架構),專案啟動後凌晨一點下班是常見的事,周末有時也需要工作,一周大約是70-80小時左右。
► 四大:我目前位在Consultant Level (2020年2月更新,下一段會說明顧問業的組織架構),現階段只有投標案前會加班(熬夜)寫服務建議書, 一週大約是50-60小時左右,生活相對有品質,我下班還有時間去健身房運動。
圖片來源:Instagram @consultinghumor
2. 服務內涵
► MBB:涉及多種範疇的問題,著重於大方向策略面,必須先定義問題、決定以何種方式去探索,以及發展出屬於企業客製化的解決方案。
► 四大:聚焦一定範圍內的問題,有時會採用定義好的架構與工具來處理客戶的問題。 從「執行」的角度而言,四大提供更多專案落地的可能性,在MBB則機會較少。
我個人認為,了解戰略的制定很重要,但是執行能力中長期也很有價值。四大將兩者結合在一起,具有挑戰性,且生活與工作可以取得平衡。對我而言,這是一份很棒的工作!
第二問:顧問公司的組織架構?
在MBB和四大擔任顧問,儘管職稱(Title)不同,但代表的年資是大致是相似的(此話適用於年資較淺的階段)。例如,我目前只有1.5年工作經驗,在麥肯錫我的Title是Analyst,但在四大則是Consultant(以台灣地區而言)。
特別注意,不同國家辦公室,職等劃分及薪資水準也會有所不同。以下會以美國為例介紹幾家知名顧問公司的升遷制度,並說明四大在台灣的職等。
*同場加映:職等?職稱?職務?求職到底該看什麼?
升遷制度
美國
通常區分為6個Level, 中階主管的晉升往往取決於績效,而不僅僅是年資。
資料來源: https://mconsultingprep.com/
台灣
下圖簡單說明四大在台灣的組織架構,由菜鳥到老鳥的排序是:
► 顧問:Consultant (Con) /Staff
► 資深顧問:Senior Consultant (SC)
► 副理:Associate Manager (AM)
► 經理:Manager (M)
► 協理:Senior Manager (SM)
► 總監:Director
► 合夥人:Partner
資料來源: http://hackpad.g0v.link/5KvEPp65xFZ.html
同場加映:在四大,一個 case 是如何組成的?
一個上市公司的 case,就會有一個 partner負責簽證,責任最大。他下面會有一個 manager,負責 review。再下來會有一個組長,就是 in-charge,負擔最重,負責掌握整個 case。
合夥人制
在經濟部商業司商工登記公示資料查詢服務搜尋四大,只會找到「XX 顧問股份有限公司」,不會找到「XX聯合會計師事務所 」。但對外徵才、投標、出趨勢報告,大多是以「 XX聯合會計師事務所 」 的名義,這究竟是為什麼呢?
答案是─合夥人制!嚴格說來,合夥人制不算公司制,因此在商業司商工登記網站就找不到 「 XX聯合會計師事務所 」 的單位。
不只是四大, MBB 、投行、律師事務所都是採用合夥人制,這又意味著什麼呢?讓我們繼續看下去。
人才和資本的博弈,你選哪個?
試想─某個有錢人出錢買下麥肯錫的所有股份,讓這群優秀的顧問都替他工作,這樣行得通嗎?
顯然行不通!
因為在諮詢公司、會計事務所、律師事務所這些乙方公司(拿錢替別人服務,又稱Professional Firm)裡,相對於資本來說,人才創造的價值更大。所以,「資本僱用人才」的邏輯,在乙方公司裡不成立。如何讓優秀的人才自治,而不是為資本打工,變成了乙方公司重要的管理問題之一。
而形式上的「公司制」、運營上的「合夥人制」,就用來解決這個問題。
成為合夥人,就是公司股東;成為高級合夥人,就是公司董事。高級合夥人再選出公司領導人。領導人三年一屆,最多三屆。
老闆可能會想:那這豈不是把公司拱手讓人?
但在價值創造中,人才愈來愈變成決定性因素。資本和人才的博奕,正在不斷往人才方面傾斜。合夥人制度,就是這種傾斜的產物。
圖片來源: https://thewealthstandard.com/
隨著合夥人制日益盛行,乙方公司透溝併購等方式逐漸壯大成「巨頭」,四大就是代表之一。舉例而言,世界500強企業,大多都是四大的客戶,不只是顧問諮詢,審計、稅務、內控、流程優化、組織結構等,都是四大可涵蓋的範疇。
可是,Who Audit Auditors? (誰監督審計員?)
這個問題留給大家思考。推薦你看一本書《會計帝國:四大會計師事務所的壟斷與危機》,你會對四大有更深的了解。
*以上資料部分引述自知識家
第三問:為何客戶要花大錢找顧問?
顧問是一份高工時、高壓的工作,MBA剛畢業的「小心肝」們自然成為顧問公司眼裡的金童,他們不只有產業歷練(多數頂尖MBA會要求申請者有3年左右的工作經驗),還算新鮮的肝也算是一大優勢。
問題來了,這些顧問面對產業經驗數十年的管理階層,憑什麼穿得光鮮華麗,拿著一份精美的趨勢報告或解決方案,就要他們買單? 公司出問題,老闆自己不知道嗎?
根據經驗,大致可以分成兩種,一種是「當然知道」,另一種是「想要知道」!
情況一、客戶「當然知道」問題在哪
顧問公司作為客觀的第三方,某種程度上,最適合當企業內部的「劊子手」!
請試想,公司管理階層想要 :
► 導入新的系統
► 重整各部門的人力配置
► 更改績效考核制度
有改變必有反彈,甚至有所犧牲。管理階層不方便自己來的事,顧問幫忙搞定。
運用自家獨門的方法論(Framework),搭配華麗簡潔的簡報,再加上口若懸河的口才,你說老闆買不買單呢? 引用第三方的數據與報告論點,讓企業內部的各方勢力坐下來協商,顧問除了必要時當劊子手,更多時候是當溝通的橋樑,替相關決策者懇談內部資源該如何「重新分配」以及「組織改革」。
情況二、客戶「想要知道」問題在哪
客戶看見問題,如果只是隔靴搔癢,未達問題核心,或是缺乏規劃執行的能力…
這時,顧問就是客戶的好幫手。
圖片來源:Instagram @consultinghumor
針對情況二,大致可以分為以下幾類:
► 增長問題:某公司年增長率10%,然而行業年增長率是15%,請找出原因? 
► 併購問題:某行業排名第一的公司欲與第二的公司合併,試分析利弊? 
► 利潤問題:某製造商利潤已經連續三個季度下滑,試問原因及對策?
► 新產品問題:某公司最近研發出一款無糖飲料,試問如何推向市場? 
► 市場進入問題:某集團以民用無人機起家,想進入軍用領域,試問如何評估? 
► 定價問題:一家遊戲公司最新開發出一款網絡遊戲,應該如何定價? 
► 競爭問題:某石化公司市場份額連續兩年降低,試問如何挽回頹勢?
*以上資料部分引述自Blink #解Case
小結
無論是「當然知道」或「想要知道」的情境,所謂的顧問,嚴格說起來都是門外漢,他們究竟如何在短時間熟悉一個產業?
除了燃燒「小心肝」,分析的框架(Framework)也很重要!而這些框架,大多是適用於各產業。但請注意,框架的目的不是「發現問題」,而是「整理問題」。
這也是為何坊間教導個案面試(Case Interview)的課程琳瑯滿目,如何運用適合的框架,整理及定義問題,是需要時間練習的!如果想進MBB,擁有MBA等漂亮學歷只是拿到入場券,不會解Case,還是無法通過面試重重關卡。(後段會提到學歷要求,千萬別走開喔!)
另外,這也是為什麼顧問公司投資大量資源在研究產業趨勢與管理策略, 畢竟要說服的對象都是決策階層,只有框架而沒有內容是不行的。顧問公司必須跑在客戶之前,了解新的趨勢、法規、科技及應用等,才有可能順利說服客戶的經營團隊…
「我們正往偉大的航道前進!」
圖片來源: 《LINE: ONE PIECE 秘寶尋航》
第四問:顧問業為什麼要發表趨勢報告、辦研討會?
當然是為了賺錢啊!
其實,沒那麼簡單!如同前段所述,為了說服客戶的管理階層相信顧問服務的價值,顧問公司必須投入大量資源了解海內外的趨勢,並向公私部門分享研究的結果。
舉例而言,敝公司會不定期舉辦機器人流程自動化(Robotic Process Automation,簡稱RPA)研討會。除了介紹RPA的基礎知識外,更幫助客戶了解RPA在公司內部的應用場景及優化工作流程,減少重複性任務,讓員工專注於可創造價值的任務。
簡單來說,顧問公司賣的不僅是未來,還是一個可能實現的未來。
但是,如果客戶沒有預算怎麼辦?沒關係,對方至少先認識了敝公司!
未來,如果該公司有工作流程再造或系統導入的需求,通常會先從聽過的公司開始接洽,敝公司可能因此就多了一筆業績。
或者,該公司短期內沒有RPA導入或流程優化的需求,但他可能因此得知敝公司有提供其他數位化轉型服務,我們可能因此贏得一筆品牌再造、內部控制、資訊安全等合約。
我個人認為,研討會、趨勢報告的價值雖然難以量化,但專業的形象、品牌的價值會在無形中一點一滴的累積。況且,如果不這麼做,哪天因此就被競爭對手超越了也說不定!
第五問:什麼樣的人適合做管理顧問?
文章看到這兒,如果你仍想成為一名優秀的顧問,一定會問,入場券怎麼拿?
成功管理顧問的共通特質,是具備獨當一面的自立心態、兼顧邏輯與洞察(insight)的思考與隨機應變的工作技巧,是一個「讓人樂於一起坐飛機、長途飛行的人」。(引用經理人雜誌【徐瑞廷專欄】)
為什麼要以「長途旅行」作為標的呢?因為客戶的公司可能遠在中國蘇州、越南河內,甚至在更遠的美國加州等,為了瞭解客戶公司的情形,頻繁的出差,可以說是顧問的常態。(當然,不一定都是海外出差)
接著,我會以特質、學經歷及英文能力三項進行說明:
顧問特質
以下引用 經理人雜誌【徐瑞廷專欄】 ,徐瑞廷(JT HSU)先生現為BCG台北分公司合夥人兼董事總經理, 畢業自台大電機系,擁有史丹佛(Stanford University)電機與聖塔芭芭拉(Santa Babara)MBA雙碩士,具備多年管理顧問經驗。前輩的經驗分享,會更具說服力:
具備「關鍵在人」的心態
思考能力再強、工作技巧再好、提案如何完美,都要體認到「人」才是推動提案的關鍵。
優秀的顧問還需要「自立」,代表凡事能夠獨當一面,面對年紀可能比你更資深的高階主管時,才能基於事實敢說敢言,提出對的問題和有insight(洞察)的建議,而不是唯唯諾諾屈從於眼前的客戶。
兼顧邏輯與洞察
以假說思考(Hypothesis Thinking)為例,必須不停地提出、驗證與重設假說(尚未經過證明而最接近答案的解答),直到找到真正的問題與解方為止,過程中往往需要轉好幾個彎,不是一條直線就能到達目的地。
許多書都在教導人們如何思考,但是你想得到,別人也能想得到,所以重點是你能不能提出insight。JT HSU對洞察(Insight)的理解是,「說出客戶不知道或是沒發現的事情」,這是比較實際的解釋。不過,Insight還是要能創造附加價值,並交出亮眼的成果才算數,避免不切實際或天馬行空。
察言觀色、臨機應變、順勢而為
或許你有很純熟的簡報技巧,但是臨場碰到不同的狀況,還是要懂得臨機應變,也要能夠順勢而為,掌握對方的反應,把握與決策者的對話機會,而不是強迫對方接受你辛苦蒐集得來的資料。
舉例來說,在決策者面前講大方向的市場趨勢,這也不一定有insight可言,因為可能大家已經都知道了。又比如說你看到觀眾心不在焉,一直滑手機,這時最好能盡快結束目前的投影片,進入具有insight的關鍵議題。
小結
一個同時具備了自立的心態、邏輯與洞察的思考、臨機應變技巧的人,會是什麼樣子?他在與你談話時,一定能很快抓到重點、迅速思考並提出更深入的問題,讓人覺得相談甚歡,卻不會咄咄逼人,就像棒球投手與捕手那般默契十足。其實,這就是前面提到的,「讓人樂於一起坐飛機、長途飛行的人」。
學歷很重要嗎?
重要,但也不重要!這取決於你想進哪區辦公室、哪家顧問公司。
► 想進MBB:根據朋友經驗,學歷漂亮只是基本,沒有「個人特色」可能還入不了眼。例如,我2位在麥肯錫工作的朋友,一位是DJ,另一位則是游泳健將。另一方面,在中國似乎有個不成文的規定,如果第一學歷(也就是學士)不是985或211工程的學校,那麼MBB可能會有點遙遠。
► 想進Accenture、A.T. Kearney: 根據對岸朋友經驗,第一學歷不是985或211名校沒關係,碩士拼一下進入Target School還是很有機會的!(目前沒有台灣朋友進這2家管顧公司,未來有機會認識會再加上)
► 想進四大:以我個人觀察,在台灣,雖然台清交成政畢業的同事不算少數,但學歷相對沒這麼重要。主管更看重的是個人特質、與公司文化的契合度、表達能力等。但在大陸,還是會「稍微」挑一下,一本大學都是有機會進四大的。
當然,門檻的高低也直接反應在薪資的多寡 (這不太方便公開說明),建議你可以上Glassdoor查詢,或是在下方留言也行。
英文能力很重要嗎?
很重要,很重要,很重要!(說三次)
如前面所述,顧問會投入大量資源研究行業趨勢,並撰寫分析報告及舉辦研討會分享新知。而研究的趨勢及案例,絕大多數都是英文資料,對於英文閱讀能力有一定要求。不僅要讀得快,還要能抓出文章重點並提供自己的Insight。
至於聽力、口說及寫作,我認為也要有一定水準。敝公司幾位Partner經常受邀參加國外研討會,且有提供國外派駐的機會。英文不夠好,終有一日會影響升遷。
總結
無論在哪家顧問公司,要成為一名優秀的顧問,都需要不斷充實行業新知及時事趨勢。如果你喜歡定義與解決問題、接觸各式各樣的產業、身體好耐高壓(笑),顧問業也許很適合你!進入門檻依公司及地區而異,但只要有心肯努力,有朝一日你也是一名專業的顧問!
好書推薦
《會計帝國》購書連結
文章提及《會計帝國:四大會計師事務所的壟斷與危機》, 不只談四大的前世今生,也說明全球政治、經濟、產業市場背後運行的世界。
「此書以深具啟發性的角度,審視全球最大會計師事務所的演化及角色,能引導人們進一步去探究此門職業應該達成哪些任務、當前做到了幾分、而為了迎向未來,又該如何創新等議題。」──艾倫.賈戈林瑟(Alan D. Jagolinzer),劍橋大學賈吉商學院金融會計教授
《假說思考》購書連結
坊間書名掛上麥肯錫、BCG的商業書籍,我只推薦這本!(其他的通常案例或論述寫得不夠完整)。作者為內田和成,為BCG資深副總裁兼董事,且此書2010年版本為JT HSU編譯監修(文章「顧問特質」那段有引用他的觀點)。
實際踏入顧問業後,此書幫助我提升思考的層次,學習定義問題,並運用假說解決問題。(閱讀心得請參考McK & Note)
《橡皮擦計畫》購書連結
我在書局看完第一章後,就決定把這本書買回來。商場上,我們無所不用其極找到更佳的預測方法,但演算法背後似乎還有更深層的理由。本書不只分享常見認知偏誤,也著墨友情的可貴。以下分享艾爾文的讀後心得:【職涯發展】想進管理顧問業嗎?學歷特質等5大哉問 | 轉型人生 https://bit.ly/3eOTjfv
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從管理顧問業看台灣人競爭力
2014-08-14
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一個週間早上,我有榮幸和波士頓顧問公司(BCG)台北辦公室負責人、合夥人暨董事總經理,又是今年上千與會者的 MBA 高峰論壇主講者徐瑞廷 JT Hsu,在 101三十六樓喝咖啡聊天,請教到 JT 這幾年看亞洲的徵才狀況、產業變化,更討論了給台灣年輕人的一些建議,很有收穫!
想了解管理顧問業的讀者,關於進入管顧業的管道、面試形式、管顧業分類等,可以參考這篇文章。
企業轉型,管理顧問業也跟著轉
以往對顧問業「提出建議就閃人」的印象要改變了!業界常常笑稱顧問只出一張嘴,但對於現在的 BCG,純策略性質的專案已不是大宗。企業轉型(transformation)的需求在各行各業都在發生,有問題想解決,或想轉變商業模式(business model)的企業比比皆是,原因在於全球不確定因素高。JT 說:「這15年內,由於科技進步快速,再加上全球化的影響,不管是傳統產業還是科技業,都面臨快速變動。」
因為轉型需求變高,BCG 以三階段幫助企業找到方向,第一:Fund the journey – 徹底檢視目前營運狀況,攢出現金流,以支持轉型,第二:擬定未來的致勝策略,了解未來該朝向什麼方向轉型, 第三:研擬組織人力如何配合轉型。BCG除了策略分析外,還會和客戶一起執行計畫,甚至培養客戶的執行能力。
管理顧問業招募方式的轉變──除了 case interview 外,過去五到十年的經驗累積非常重要!
就因為要幫助企業轉型,所以招募人才時,除了需要 MBA 對於策略思考的能力外,實際上在產業的實作經驗也是非常重要的。以往有名校、Top MBA 學歷,就很有機會拿到面試的情況,已經不同了!
「和我面試,同一個 case 我有無數種方法可以測驗你;只是苦練常常是不夠的,重點是怎麼靈活思考 case 裡各種變動因素,怎麼有邏輯的解決問題,而這除了商學院的訓練外,往往又和 MBA 之前的經歷十分相關。」
BCG 到頂尖商學院徵才,首先從履歷表看學歷,更從過去的工作看領導經驗、產業經歷的廣度。面試一開始則看你的「架勢(Presence)」,JT 說:「基本上就看你有沒有辦法周旋在 35-50 歲的中高階主管間,甚至與五六十歲的 CEO 對談。」
近年我輔導台灣人進入全球頂尖商學院就讀,因為金融海嘯後,投資銀行的職缺減少,有將近一半的學生想要進入管理顧問業,因為覺得在一般產業沒有辦法得到這麼快速又有系統的訓練,但是真的進入管理顧問業的學生,其實不多,尤其是 MBA 以前只有在台灣工作過的台灣人。於是我接下來問的問題是:
「在管顧業的競爭者中,大陸人和台灣人的差別在哪裡?」
「和十年前的履歷表比起來,現在中國求職者的經歷非常紮實!整體而言,他們在過去的工作經驗中有更多的 exposure,還有人 20幾歲就當老總。」JT說。因為大陸市場機會很多,甚至有些中國企業可以提供員工的經驗,在歐美都不容易找到,因為中國隨時在擴展市場、產品、服務範圍,需要的人才太多,同樣是做基層,但接觸到高層機會比較多,台灣本土產業給年輕人的機會相對少。」
「就BCG的應徵者 來說,大陸學生可能大一就在準備 case interview,他們聰明、實習/工作經驗廣泛紮實、練習充分、英文又好,自然在應徵、面試上有優勢。」JT 說:「在 BCG,最快三個月後就要面對 CEO,學習的速度要非常快,而進來三個月到半年,如果沒有跟上,內部評分不是 1- outstanding 或 2 - beyond expectation,就算有 3- meet expectation,繼續待在 BCG 都不容易。」
我有感而發,和 JT 分享自己 2004 年大學畢業後進入 IBM,公司有提供大中華區的新人訓練,地點在北京,每天晚上會拿到一個案例題目,隔天早上要準備怎麼對付客戶(資深同事演客戶)、賣出產品/服務。我記得當時我每晚都和台灣同事去按摩,隔天隨機應變,而大陸同事每個都徹夜苦讀,於是隔天測驗時,大陸同事劈哩啪啦說自己產品多好,不聽客戶講什麼,所以最後反而是我和另一個台灣同事拿到第一二名。
JT 笑著說:「那是十年前,現在完全不同了。現在市場機會太多了,他們除了一樣努力,更內化了很多很棒的經歷,像是 20幾歲就被派去打一個城市(進入一個市場),目前在台灣,這樣的機會相對較少。」
給台灣年輕人的建議──出去找機會
「年輕時,可以努力爭取在快速發展市場的實習、工作機會,提高自己的exposure。」JT 說:「如果能在20幾歲時打開自己的視野,你的成長和野心就會越來越大,未來無論身處何地、從事什麼行業,格局都更廣闊。」
輔導許多學生進入 Top MBA,我也建議高中、大學生,如果未來希望出去闖闖,也可以考慮去大陸、東南亞念大學或交換學生,及早建立人脈,在當地找實習、工作機會,因為如同 JT 所說,台灣的企業,說真的要讓年輕人一畢業就擔負什麼重責大任,機會是很少的,到發展快速的市場,機會就多一些。
MBA 高峰論壇創辦人,芝加哥商學院畢業(Chicago Booth MBA)、現任輝瑞大藥廠(Pfizer)行銷副總的 Sean Lin 也說:「這麼多年來看過許多年輕人的職涯歷程與起伏,真的建議台灣學生能盡量遠離舒適區,把自己放在世界的舞台水平競爭。當你的目標設越高,競爭心越強,搭配紮實的實力養成計畫,你就越能夠獲得強大的抗壓力,在眾多競爭者中脫穎而出。」
(作者為智夢教育有限公司台灣分公司資深顧問,華頓商學院畢業)
【讀者投書】從管理顧問業看台灣人競爭力 | Sabina / 多元發聲.讀者投書 | 獨立評論 https://bit.ly/3dUqrRS
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今天訪談的對象是鍾思騏(Caesar Chung),芝加哥布斯商學院MBA,畢業後進入歐洲全球最大的管理顧問公司Roland Berger(羅蘭貝格)服務,目前擔任beBit大中華區合夥人。
小編:對你來說,管理顧問行業最核心的三大能力是什麽?按照優先級你會怎麽排?
我認為1.分析問題2.本質思考3.溝通三個能力非常重要。
分析問題的能力就是拿到一個議題要知道用什麼維度去分析它,不管是拆解還是重新架構,必須很有系統地推導出答案,並且有邏輯地呈現出來,畢竟顧問的價值在於為他人解決問題,而且重視團隊合作,沒有分析問題的過程很難讓人信服。
本質思考是在分析問題的過程中挖到核心,可以看出解決問題的高度,對我來說分析問題和本質思考是一體的,缺一不可。
最後是全方位的溝通能力,包含日常工作的溝通、報告發表、社交等等,對公司或個人發展都非常重要。
小編:隨著數位興起,以數位科技為核心的新興行業成為趨勢,有些人認為管理顧問行業相對保守,你對這樣的觀點有什麽想法?
我建議同學還是要先思考自己未來要的是什麽,如果進數位科技業只是為了跟風,市場變化地很快,你現在在趨勢上,5年後呢10年後呢?很難說。所以還是要看這個產業是不是你有興趣的,你是否具備進入這個產業的特質,對你未來的職涯有什麽幫助,從這個角度思考,或許有人適合數位科技業,有人適合顧問,關鍵還是在於自己。
另外也要考慮這邊說的新興行業是指什麽,如果是像Google, Microsoft, Facebook,那跟新創的環境又有很大的不同,所以還是回到同樣的問題,先想清楚自己未來要的是什麽。
小編:隨著數位興起,管理顧問業也需要轉型,你覺得未來管理顧問人才應該要提升什麽能力?
我覺得有coding基礎肯定是加分的,不一定要會coding,但在機器學習和人工智能的浪潮下,具備一定的coding常識及基礎,將能夠幫助自己和其他領域的人才進行更好的溝通,這種跨領域的人才在未來的需求肯定會越來越高。
第二個是data crunching的能力,現在要分析的數據資料很大,不可能像過去一樣用Excel跑,拿到raw data要知道用什麽維度去分析、要怎麽應用、要如何找到洞察,有這種新形態的量化分析能力才有價值。
小編:很多學生對要進顧問、投行還是四大、銀行有一些疑惑,你會給這些學生什麽樣的建議?以未來發展和個人提升做一個比較?
就我個人看過顧問、四大、投行及銀行的經驗來說,這四種產業的文化、工作環境、需要的技能都很不一樣,很難直觀地做出比較或排名,還是要回到根本的問題,看你想要從這份工作得到什麽,跟下一份或甚至是未來你想做的工作有什麽連結,想清楚了再做選擇。
若單就工作強度以及多樣性來說,顧問及投行能夠接觸到的領域多元性更高,未來的出路相對會廣一些。
小編:進管理顧問業,學生應該要有什麽心理準備?對於往後生活方式的期待?
建議先把身體練好,這是很實際的,不管是咨詢還投行,高薪的工作肯定付出的代價也高,所以身體鍛煉是基本。
心理方面,要把自己當成一塊海綿,把握每一個機會學習,進咨詢的好處就是你可以接觸到不同層級的客戶、產業、部門,每次遇到的商業問題也不一樣,善加利用這些機會持續地學,什麽工作內容都不抗拒,就可以快速成長。
小編:管理顧問們未來發展主要的方向?
主要兩條路,一個是在顧問業當到管理層,另一個是轉到企業方,也有部分的人會轉入投資圈,或是自行創業。
選擇在顧問業,機會是給有能力的人,只要能力到就可以一直往上,永遠不用怕沒有機會,一個事業部可以有很多的合夥人。很多人認為走這條路要有MBA嗎?那倒不一定,也是很多人在local端靠自己升到主管,能力夠就有機會,讀MBA的好處是可以累積人脈,也有些人是顧問做久了想利用MBA充電,每個人目的不同,但並不是像大家所認為的一定要讀MBA才可以升官。
那第二條路轉進企業方,好處就是你已經先看過不同產業,比別人有更多機會思考適合自己的產業。
小編:對於正在準備面試的同學,作為面試者你有什麽建議?
一般顧問業的面試會有兩部分,一個是case interview,一個是有關於個人。
在case interview我重視分析的能力,也就是我一開始說過的,分析事情的維度,解法倒是其次,我不強求在短時間內提出很有洞見的解法,有的話是加分但不是必須。
那第二個是關於個人,像目標、志向、熱忱,在這一部分我特別尊敬對自己未來很有想法、想得很清楚的人,知道自己要什麽才進顧問業的人通常在身心理都有準備,遇到很多因為覺得做顧問很新鮮、好像很厲害就想做看看,這樣的人就算進來也做不久。
小編:建議大家面試前可以做什麽準備?
沒有別的,就是不斷練case,提供我個人的經驗給大家參考。
一開始練一定是先模仿,借鑒別人或是書本的邏輯、思路或structure,久了靠著不斷練習,才有機會形成一套自己的方法,還在模仿階段的人做case的表現通常不會太好,因為套公式很容易變得生硬、制式化,一聽就知道你沒有融會貫通。
多數人在模仿階段時可能會感到挫折或困惑,但不用想太多,就是持續地練,終究會突破找到自己的方法,跟獨孤九劍是同樣的道理。想進入顧問行業的你必看 | 訪談beBit大中華區合夥人Caesar https://bit.ly/38dVwi4
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Sabina姐分享MBA大小事,登愣 - 貼文 https://bit.ly/2AgKyf0
一個週間早上,我有榮幸和波士頓顧問公司(BCG)台北辦公室負責人、合夥人暨董事總經理,又曾是上千與會者的 MBA 高峰論壇主講者徐瑞廷 JT Hsu,在 101 三十六樓喝咖啡聊天,請教到 JT 這幾年看亞洲的徵才狀況、產業變化,更討論了給台灣年輕人的一些建議:
「年輕時,可以努力爭取在『快速發展市場』的實習、工作機會,提高自己的exposure。」JT 說:「如果能在20幾歲時打開自己的視野,你的成長和野心就會越來越大,未來無論身處何地、從事什麼行業,格局都更廣闊。」
這是JT給台 灣年輕人的建議-出去找機會!我畢業於華頓商學院,每年輔導許多學生進入 Top MBA,也建議高中、大學生,如果未來希望出去闖闖,可以考慮去大陸、東南亞念大學或交換學生,及早建立人脈,在當地找實習、工作機會,因為如同 JT 所說,台灣的企業,說真的要讓年輕人一畢業就擔負什麼重責大任,機會是很少的,到發展快速的市場,機會就多一些。
為什麼會有這個結論和建議呢?其實和近年管理顧問業以及全球企業的轉型有關。
想了解管理顧問業的讀者,關於進入管顧業的管道、面試形式、管顧業分類等,可以參考這篇文章。
企業轉型,管理顧問業也跟著轉!
以往對顧問業「提出建議就閃人」的印象要改變了!業界常常笑稱顧問只出一張嘴,但對於現在的 BCG,純策略性質的專案已不是大宗。企業轉型(transformation)的需求在各行各業都在發生,有問題想解決,或想轉變商業模式(business model)的企業比比皆是,原因在於全球不確定因素高。JT說:「這15年內,由於科技進步快速,再加上全球化的影響,不管是傳統產業還是科技業,都面臨快速變動。」
因為轉型需求變高,BCG 以三階段幫助企業找到方向,第一:Fund the journey – 徹底檢視目前營運狀況,攢出現金流,以支持轉型,第二:擬定未來的致勝策略,了解未來該朝向什麼方向轉型, 第三:研擬組織人力如何配合轉型。BCG除了策略分析外,還會和客戶一起執行計畫,甚至培養客戶的執行能力。
管理顧問業招募方式的轉變 – 除了 case interview 外,過去五到十年的經驗累積非常重要!
就因為要幫助企業轉型,所以招募人才時,除了需要 MBA 對於策略思考的能力外,實際上在產業的實作經驗也是非常重要的。以往有名校、Top MBA學歷,就很有機會拿到面試的情況,已經不同了!
「和我面試,同一個 case 我有無數種方法可以測驗你;只是苦練常常是不夠的,重點是怎麼靈活思考 case 裡各種變動因素,怎麼有邏輯的解決問題,而這除了商學院的訓練外,往往又和 MBA 之前的經歷十分相關。」
BCG 到頂尖商學院徵才,首先從履歷表看學歷,更從過去的工作看領導經驗、產業經歷的廣度。面試一開始則看你的「架勢(Presence)」,JT 說:「基本上就看你有沒有辦法周旋在 35-50 歲的中高階主管間,甚至與五六十歲的 CEO 對談。」
近年我輔導台灣人進入全球頂尖商學院就讀,因為金融海嘯後,投資銀行的職缺減少,有將近一半的學生想要進入管理顧問業,因為覺得在一般產業沒有辦法得到這麼快速又有系統的訓練,但是真的進入管理顧問業的學生,其實不多,尤其是 MBA 以前只有在台灣工作過的台灣人。於是我接下來問的問題是:
JT_Sabina
「在管顧業的競爭者中,大陸人和台灣人的差別在哪裡?」
「和十年前的履歷表比起來,現在中國求職者的經歷非常紮實!整體而言,他們在過去的工作經驗中有更多的 exposure,還有人 20幾歲就當老總。」JT說。因為大陸市場機會很多,甚至有些中國企業可以提供員工的經驗,在歐美都不容易找到,因為中國隨時在擴展市場、產品、服務範圍,需要的人才太多,同樣是做基層,但接觸到高層機會比較多,台灣本土產業給年輕人的機會相對少。」
「就BCG的應徵者 來說,大陸學生可能大一就在準備 case interview,他們聰明、實習/工作經驗廣泛紮實、練習充分、英文又好,自然在應徵、面試上有優勢。」JT 說:「在 BCG,最快三個月後就要面對 CEO,學習的速度要非常快,而進來三個月到半年,如果沒有跟上,內部評分不是 1- outstanding 或2 – beyond expectation,就算有 3- meet expectation,繼續待在 BCG 都不容易。」
我有感而發,和 JT 分享自己 2004 年大學畢業後進入 IBM,公司有提供大中華區的新人訓練,地點在北京,每天晚上會拿到一個案例題目,隔天早上要準備怎麼對付客戶(資深同事演客戶)、賣出產品/服務。我記得當時我每晚都和台灣同事去按摩,隔天隨機應變,而大陸同事每個都徹夜苦讀,於是隔天測驗時,大陸同事劈哩啪啦說自己產品多好,不聽客戶講什麼,所以最後反而是我和另一個台灣同事拿到第一二名。
JT 笑著說:「那是十年前,現在完全不同了。現在市場機會太多了,他們除了一樣努力,更內化了很多很棒的經歷,像是 20幾歲就被派去打一個城市(進入一個市場),目前在台灣,這樣的機會相對較少。」
MBA 高峰論壇創辦人,芝加哥商學院畢業(Chicago Booth MBA)、現任輝瑞大藥廠(Pfizer)行銷副總的 Sean Lin 也說:「這麼多年來看過許多年輕人的職涯歷程與起伏,真的建議台灣學生能盡量遠離舒適區,把自己放在世界的舞台水平競爭。當你的目標設越高,競爭心越強,搭配紮實的實力養成計畫,你就越能夠獲得強大的抗壓力,在眾多競爭者中脫穎而出。」


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最難應徵的工作?一窺神秘的管顧業
菁英、光鮮亮麗、聰明絕頂,對大多數人來說,這就是對顧問業的想像。管顧業每年吸引全球許多頂尖大學畢業生應徵,市面上甚至有顧問公司的備考課程、各種論壇以及面試考古題的討論。以麥肯錫為例,每年有將近 5 萬名來自各國的優秀人才應徵,錄取率只有 0.01% 到 0.02%,比哈佛的錄取率還低。究竟顧問業有什麼樣的魅力,讓人趨之若鶩呢?
顧問是什麼?
顧問,有些人打趣道是「顧來問的」。廣義來說,任何具備專業知識、為公司或個人提供諮詢服務的人,都能稱為顧問;狹義上則指企業管理顧問,以專業知識診斷企業客戶面臨的問題,並提供可行的解決方案,幫助客戶解決各種難題。
顧問業的源起
隨著工業革命,管理顧問公司自十九世紀末期開始蓬勃發展。第一家管理顧問公司 Arthur D. Little在1890年代後期由一位麻省理工學院的教授成立,最初專門從事技術研究,後來轉型成為一般的管理顧問。
第一家純管理顧問公司則是知名的麥肯錫(McKinsey)公司,由芝加哥大學的會計教授詹姆斯·麥肯錫(James OMcKinsey)於1926年成立,是目前世界最大的管顧公司。
1960年代,許多當今知名的管理諮詢公司成立,如德國顧問公司羅蘭·貝格 (Roland Berger)和波士頓諮詢集團(BCG)。這些企業為管理和戰略研究提供了縝密的分析方法,為管顧產業奠定了基礎。
而到了1990年代後期,受到各種因素(全球經濟強勁、計算能力提升、新興市場滲透、私有化、全球化和新興信息技術顧問業務的出現)的驅動,管顧業從此蓬勃發展,雖然曾遭遇網絡泡沫破裂和經濟衰退的影響,至今仍依舊是最令人稱羨的產業之一。
為什麼顧問業歷久不衰?
或許很多人會納悶,為何這些年來大環境曾歷經數次劇變,顧問業仍如日中天呢?主要原因可歸納為兩點:
不透明度
顧問業與多數產業比起來相當不透明,客戶很難預先評估其表現,顧問成果也因為外部因素及缺乏可測量的標準而難以評估,因此大多依賴品牌、商譽、顧問人員口才和態度作為判斷。其中,顧問費用被視為品質的保證。
敏捷度
顧問業對環境變化的敏捷度來自於資產結構,由於顧問公司沒有昂貴的廠房、儀器,而是依靠員工的頭腦和專業知識,因此在面對環境變動時,資源的運用上具有更高的靈活度。
產業的不透明度和因應變動的敏捷度解釋了顧問公司的領導品牌能持續獲利,卻不會像手機品牌、電子公司每五年就洗牌一次的現象。
管理顧問公司的策略思維:inside-out vs outside-in
一般傳統管理顧問公司大多是採「由內而外(inside-out strategy)」的思維,從企業的角度出發擬定策略,認為內部的力量和能力是成功的關鍵,透過競業比較、市場分析等為企業客戶提出建議及解決辦法。此種方式承擔的風險小,成本也比較低。
另一方面,如beBit等新型態管顧公司則採取由外而內(outside-in strategy)的思維,採行UCD(User Center Design)的方法,從顧客的角度出發,除了傳統分析,更多的洞察是來自於顧客,透過深度挖掘顧客心理與行為洞察後,以全新的方法和觀點提供企業策略及建議。
系學會很榮幸邀請到beBit的專案經理Benjamin進行採訪,為我們揭開顧問一職的神祕面紗。
企業簡介:
beBit 為來自日本的數位策略顧問公司,以顧客中心設計為核心理念,透過洞察人類的心理及行為去了解使用者真實的需求,為客戶提供解決方案。
beBit至今已有17年的歷史,目前在全球有四個據點,包括日本、台灣、上海、舊金山。其中,為能夠不斷沿革UCD的方法論,因此舊金山的據點扮演類似VC(Venture Capital創投)的角色,負責發掘並投資UCD相關的新創公司,找尋能夠更了解顧客心理的最新技術,如腦波運作。台灣分公司在 2012 年開始營運,雖然當時在台灣是一家相對新創型的顧問公司,但因市場良好的口碑效應,順利地在不同領域上開拓客戶、且客戶也持續回頭與beBit合作不同專案,開展了大中華區的業務。
在beBit當顧問的生活型態為何?
因為客戶都支付了很高的金額聘請顧問公司幫忙解決問題,所以對專案的要求也會非常高,每個環節都必須要精雕細琢,並且由於beBit 是一家相對新創型的顧問公司,所以我們往往自我要求交付物的品質必須要做到超越客戶的期待,若客戶今天的期待是80分,我們會自己想做到120分!因為唯有如此,才能讓客戶信服這家相對新創型的顧問公司值得這個價格,而且在未來各式專案上,會主動想再找beBit做進一步地合作
作為顧問,最有成就感的是什麼?
Benjamin認為在不同階段有不一樣的成就感,總共分為三個階段
剛從事管顧業時:策略成功奏效幫助企業大幅提升商業效益、超越原訂專案KPI,就會覺得自己的工作很有意義,獲得很大的成就感
初當專案經理時:可能因為比較年輕,在某些專案的啟動會議前,客戶會向老闆詢問是否能更換到年紀較長的專案經理,但是專案結束後,看到自己成功取得這些客戶的高度信任、並且客戶主動要求下一個專案的合作機會時,就會對自己的努力感到認可
近期:對外部分,會期望自己的策略除能成功創造商業效益外,能進一步顛覆產業現狀,成為Game changer;對內部分,培育出更多的專案經理人才、及不斷地沿革顧問方法論,其實觀察到現在,市場上不同的顧問公司,在消費者端的策略越來越趨於相同方向發展,但微妙的差異導致各家都有優劣勢,每當自己能革新方法論,創造更巨大的效益時,就會很有成就感
beBit的企業文化?
Benjamin認為beBit氣氛和諧,沒有所謂的辦公室鬥爭,這讓同事們都很樂意互相分享新知、一起成長,並能好好專注在自己的專案上得到更多產出。而行銷部的曼瑄則認為beBit是一個只要有衝勁、想挑戰,就有機會的地方,公司歡迎每位員工做自己想做的事情,且由於組織扁平,每個人的地位平等,都能夠很開放的自由發言。
對有志想要進入管顧業同學的建議?
出乎意料的是,Benjamin建議有意進入管顧業的大學新鮮人應先三思。首先,要問自己「到底為什麼想從事管顧業?到底我喜歡什麼?」其實有很多人想進管顧業更多的原因是追逐潮流,進而說服自己很喜歡挑戰、喜歡嘗試不同的東西,但若個性不符這生態的話,其實進來後並不會做的開心。Benjamin認為路不是只有一條,在各行各業都有可能達成自己真正想要的目標,所以建議同學們在選擇進入管顧業之前,再三確認自己真正想要的是什麼,才不會迷失。
最難應徵的工作?一窺神秘的管顧業 – NTUIBSA https://bit.ly/2Vzdzdi
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顧問思考題 | 為何麥肯錫、BCG的顧問服務費用會這麼高?  https://bit.ly/2BrCusn
相信大家對於「顧問」這兩個字的定義與概念,一定都有著不同的想法。
但你是否曾經有想過這個問題:
Q:為何市場上,同樣都是管理顧問服務公司,其顧問服務諮詢的費用的差異會這麼大,例如麥肯錫(McKinsey & Company)、波士頓顧問公司(The Boston Consulting Group, BCG)的顧問諮詢費用,與四大事務所(Deloitte、KPMG、PWC、EY),有著不同程度的落差?
A:這時可能有人會想說,因為市場上有流傳這樣的排序方式,Tier 1是麥肯錫、BCG、貝恩(Bain & Company)等,Tier 2是IBM(GBS)、埃森哲(Accenture)等,Tier 3是四大事務所(Deloitte、KPMG、PWC、EY),就如同標準普爾的債券信評指數一般,排名越高,顧問諮詢的價格也就越高?
於是,今天想和大家聊聊,同樣都是提供管理顧問諮詢服務,但為何麥肯錫、BCG的費用會這麼高?」
一、是因為層級(Tier)排名的關係,造成同樣都是提供管理顧問諮詢服務,而何麥肯錫、BCG的費用會這麼高?
首先,讓我們假設麥肯錫、BCG的顧問服務費用會這麼高的原因,是因為Tier層級排名所導致的,因此我們嘗試著從不同的面相來思考,這是真的嗎?
1.從管理顧問公司的排名角度來分析:
有時我們會聽到,若以管理顧問業的層級來看:Tier 1是麥肯錫、BCG等,Tier 2是IBM(GBS)、埃森哲(Accenture)等,Tier 3是四大事務所(Deloitte、KPMG、PWC、EY),若這是正確的話,顧問諮詢的費用理應是Tier 1>Tier 2>Tier 3 ?
為何這些管理顧問公司,會被市場用這樣的方式做分類,其排序的根據是什麼?,於是乎我搜尋了美國Forbes最新關於2019 美國最佳管理顧問公司的排名結果,好像不是如同上述這樣的排序(而且歷年的排序結果都不一樣):
2019 Forbes America’s Best Management Consulting Firms Ranking
且更令人感到疑惑的是,如果這個不成文的分類規則是正確的話,當Tier 1與Tier 3的管理顧問公司,同時提供相同的顧問服務內容給客戶時,從企業成本費用的角度來看:
為何企業客戶寧願多花錢去選擇排名較前的顧問服務,而不是排名較後面的?
因此,再讓我們換個角度,從人力資源成本的費用去思考這個問題:
2.從人力資源成本的角度來分析:
假設層級(Tier)的排序是正確的,所以Tier 1麥肯錫、BCG這些公司,他們雇用的人才特別厲害,導致他們的人事成本支出費用特別高,所以顧問服務費用才會這麼貴?(可能你身邊的工作夥伴,都是哈佛、耶魯等長春藤名校)。
假設我們簡單先將Tier 1的人均雇用價格(TWD)設定為:10,000,Tier 2為:5,000元,Tier 3為:2,500元,然後我們求助Google大神,搜尋麥肯錫、埃森哲、與德勤這三家公司的員工人數,可以得出這張簡易的員工成本表:
假設以新台幣作為計價單位(TWD)
根據上表,如果我們以成本訂價的方式,來決定顧問服務的價格時,其排序應該是:埃森哲>德勤>麥肯錫,但若我們依據認知中Tier 1、Tier 2、Tier 3….層級排序的管理顧問費用好像是:麥肯錫>埃森哲>德勤這樣的排序?
當我們用這兩個面向去思考既定印象中,管理顧問公司的層級(Tier)排名,好像無法很好詮釋:
為何同樣都是管理顧問服務公司,麥肯錫、BCG的顧問服務費用會這麼高?
二、當所提供的顧問服務,能為客戶創造的外部效益越大時,就越不容易陷入「削價競爭」的陷阱
為何同樣都是管理顧問服務公司,麥肯錫、BCG的顧問服務費用會這麼高?,這個問題終於在某次顧問職涯分享的講座中,我得到了一個還不錯的答案。
當時有個前輩分享了他的觀點:「雖然各家管理顧問公司,能提供給客戶的服務內容、解決方案都是大同小異,唯一的差別在於,他們的服務能為客戶帶來的效益有多大?」。這邊所提到的效益,不單單只是能迅速、精準地解決客戶所提出的問題,而是:「外部性」。
外部性,其實是經濟學中的一個專有名詞,我們根據維基百科對於外部性的定義為:「個體經濟單位的行為對社會或者其他個人部門造成了影響,可以按照外部效應產生的影響不同,把外部效應分為外部經濟和外部不經濟(外部成本)。」,因此我們可以將外部性理解為:
當客戶購買了你的商品或服務後,除了能滿足自身的需求外,還會產生多少的附加價值?
商品或服務所產生的附加價值有可能是「正」或「負」,例如你購買了一台掃地機器人,因為你希望他能有效地幫你解決:「動手打掃家裡髒污的問題」,若這台掃地機器人每次都很迅速、準確的不放過家中任何一個灰塵,甚至他還會澆水,讓家中的盆栽充滿生氣,這時他對你的外部性就是「正」,也就是「外部效益」;若這台掃地機器人超級雷,連掃地都掃不好,甚至還會不小心於清掃的過程中,打翻盆栽,那他對你的外部性就是「負」,也就是「外部成本」。
當我們有效理解何謂外部性後,回到為何有些管理顧問公司會被市場認為是Tier 1、Tier 2、Tier 3….就如同標準普爾的債券信評指數一般的層級排序方式,是因為當客戶購買市場評價越好的顧問服務時,所能獲得的外部效益非常的大。
例如當客戶選擇麥肯錫來實施策略諮詢服務時,市場上的投資人就會認為,這家企業會願意花這麼大筆錢請他們來進行變革與創新,對於未來發展一定是充滿著願景,故投資人會因為對這家企業的前景,懷抱期待而更願意挹注資金,投資這家企業。
而為何投資人會相信,麥肯錫一定會讓這家企業變得更棒,是因為他在市場上的「品牌影響力」非常巨大,就好比我們時常開玩笑說,拿蘋果Mac電腦就是潮到出水,拿其他品牌的電腦,就是個路人甲,並不是因為Mac電腦有比其他品牌電腦,在功能、效能上有很大的差異,而是他的品牌所創造的附加價值,遠遠超過硬體本身,有鑑於此,雖然Mac電腦的價格高出其他品牌電腦一倍的價格時,我們或許會考慮傾向購買Mac,歸因於他在市場上的品牌形象、影響力,所能創造的外部效益,遠遠超過標籤上的「價格」。
同理,當各家管理顧問公司都有能力,提供給客戶相同的顧問服務時,客戶為何更容易傾向於選擇這些被市場評比為「品牌影響力較佳」的管理顧問公司,是因為他能為企業於市場上帶來更多正面的評價,例如更容易吸引投資人的目光,獲得投資,抑或是創造更多的媒體聲量,提升企業品牌知名度等,但這也意味著這些「品牌影響力較佳」的管理顧問公司,在與客戶談判時,不會落入「價格競爭」的泥淖裡,因為他們所能為客戶創造的外部效益,遠遠超過其他的顧問公司,企業也會因為洞察到,這些藏在價格背後的外部性,願意花較多的錢,去購買這些顧問服務。
三、結語
綜合上述分析結果,故我認為「是由於【外部性】的因素,而導致同樣都是提供管理顧問諮詢服務,但為何麥肯錫、BCG的費用會這麼高?」的真正原因。
以上是我對於【為何麥肯錫、BCG的顧問服務費用會這麼高?】的想法,歡迎大家踴躍提出不同的見解,讓我們一同分享、討論與交流!顧問思考題 | 為何麥肯錫、BCG的顧問服務費用會這麼高? | Medium | Alex的顧問服務空間 https://bit.ly/2BrCusn
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企業 顧問公司 一般說來有兩種性質,一種是以服務企業界,為企業診斷問題及解決問題為主;另一種性質則是俗稱的獵人頭公司。
1. 企管顧問 公司是由一群擁有各方面專長(士農工商)的所謂的專家組成,針對個案公司的需求提供服務解決的公司。服務的範圍包括企業診斷、教育訓練、經營諮商、人力資源、勞基法制度諮詢、工商服務(會議、展覽)、教育訓練、其他商業活動策劃及推動……等。其小組成員能為企業迅速及有效率的專案支持,整體活動策劃、推動及實施服務。通常比較具規模的公司會聘請或多或少的顧問,這些顧問就是企管顧問,他們的頭銜或名片就會印○○公司顧問。 企管顧問公司 能為公司職能訓練,也可以幫企業規劃訓練課程,甚至於有各式各樣的訓練課程。
2.對於工作資歷豐富的求職者或中、高階人力而言,透過人事廣告或就業網站兩種求職管道,有時並不容易找到適合的職位,而專門替企業尋找專業或主管人才的所謂「獵人頭」公司(head-hunter ,一般稱為「企管顧問公司」),由於招募過程保密、低調,而且能提供充分的企業資訊和薪資行情,往往成為跳槽或轉業時的首要選擇。
(1)完全免費的推薦服務
獵人頭公司主要針對企業客戶的需求尋找適當的人才,並非為求職者而設的職業介紹所或就業服務中心。獵人頭公司負賣的人力仲介業務主要包括「挖角 (search)」和「搜尋(selection)」兩大部分,有時企業已鎖定競爭對手旗下的人才,但不便親自出面挖角,因此委託有經驗的獵人頭公司,暗中探詢對方意願後才採取行動,所以獵人頭公司可說是高階主管就業市場裡不可或缺的中間人。
獵人頭公司在決定推薦人選前,會進行「徵信」工作。通常他們會打電話到該人選過去工作過的公司,同對方的前主管或同事徵信,探知過去的表現情形,而且在確認跟面試結果吻合後,才敢放心將人才推薦出去。因此,在職場上愛惜自己的名譽,跟周遭同事、主管保持良好關係是很重要的。
獵人頭公司為了迅速有效達成企業的委託任務,平時累積量多而質精的人力資料庫,更是一大要務。獵人頭公司主要向企業主收費,會在人才招募成功,且順利試用期滿才收費,被招募的人選毋須負擔任何費用。
(2)瞭解個人身價的最佳管道
「我們會以第三者的角度提供人才各面向的分析,協助他越換越好!」Career就業情報桃園分公司經理史學雯認為,相較於一般較商業化的獵人頭公司,Career就業情報的徵聘顧問和潛在人才的互動,主要是在資訊的分享與提供,還有瞭解潛在人才的人格特質、專長、潛力與期望,從「值不值得換?」到「適不適合你?」都是徵聘顧問和人才討論、分析的重點。
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在管理顧問公司工作不但起薪高,而且能接觸到不同產業的大老闆,是許多頂尖畢業生搶破頭想要擠入的行業。其中,管理顧問業的三大龍頭-麥肯錫(McKinsey & Company)、波士頓諮詢顧問公司(Boston Consulting Group (BCG))、班恩企管顧問(Bain & Company)更是常年與Google並列為北美Top20的人才心目中一等一的夢想公司。學長姐說特別採訪了任職於其中一間顧問公司的A先生,要為大家揭開管顧業的神秘面紗!
商管學生的夢想企業
管理顧問公司所涵蓋的業務範圍非常廣泛,除了協助企業發展增加營收或成本縮減的策略,也可能會碰到像是組織架構重整、提升領導力等等的營運面議題。A先生說:「工作上會接到各式各樣的產業與部門的Case,工作內容十分多樣化,而且重複性算低。」
管顧公司的組織十分扁平,由Partner、Manager、Consultant、Analyst、專精不同專業的Supporting Team等等單位組成,在Manager之下幾乎沒有階級之分。每一個Case都必須仰賴團隊合作,透過不停的激盪、修正才能在短時間內產出最佳的解決方案。
「在這裡沒有絕對的老闆,只要你能找出最有效的Solution(解決方案)、大家又都能夠接受,你就可以去做。重點在於自己能否產生影響力。」A先生特別提到,身為管理顧問,即使是面對上級也必須不停發表自己的看法跟意見,因為透過發言、提出新的想法才能彰顯出自己的價值,主管與夥伴也才能給予你建議去改善「若只是個會聽命令的人,會很容易被取代。」
夢幻企業大門窄
三大管顧業的工作機會是有名的難得!以麥肯錫為例,常常有幾千人申請最後卻只錄取2或3人,錄取率竟比哈佛還要低,可以說是真正的夢幻企業!
因為即使是大學畢業生,剛進入三大管顧的年薪也是百萬起跳,從顧問晉升為Partner的時間只需要8-10年,職涯發展十分快速。同時,身為管理顧問,年紀輕輕就能夠與企業大老闆面對面,紮實的工作內容與高壓的環境,帶動個人成長的速度極快「所以許多知名企業的CEO都是管理顧問出生的。」
但事實上,每位新進顧問在管顧業平均只會待2-3年,原因在於許多顧問在替企業解決問題時就會直接被客戶挖角,或是被獵頭公司找去大企業擔任策略長或管理高層。
A先生說:「人才流動率看起來很高,但其實公司很樂意這樣的狀況發生。因為顧問到大企業當主管,碰到問題時通常也會希望找擁有相同處事方式的顧問公司來合作,所以再回來找我們的機會就很大。」
管理顧問的一天
「在公司裡,整個企業的氛圍是非常講究效率的。講話要有效率、寫字要很精準、避免冗言贅字。而且在追求速度的同時,更要追求高品質。」
身為管理顧問,每天只睡五小時是很正常的事。A先生一天的行程大概是這樣的:早上進公司先跟小組討論待辦事項,接著開始一連串的會議,包含客戶的企業資料分析、訪問內外部專家、小組討論、與客戶交流資訊等等。常常做到晚上九點才下班,回家後還要繼續把該做的事完成才能睡覺,一日的工作時數竟高達15或16小時!若是接到比較急迫的Case,一週工作100小時也是有可能的。
此外,顧問是以客戶為導向的工作,所以A先生時常必須飛往世界各地與當地的客戶接洽,很多時間都在搭機往返。在解決國外Case的過程中必須自己想辦法適應各國的文化差異、調整溝通方法、替客戶呈現最高品質的解決方案。
「做這行你就是被Schedule追著跑的人,時間很沒彈性。平常連買杯咖啡的閒暇都沒有,如果家人或伴侶突然需要你,你也很難臨時撥出時間。」A先生解釋,顧問常常必須在極短的時間內解決企業最棘手的問題,所以不只工作量龐大,肩上要背負的壓力也很大「整個工作密度是非常壓縮的,走錯一步就會影響整個團隊的進度。假如當天的進度做不完,就要馬上思考下一步該怎麼辦,壓力真的不小。」
希望讀完本篇文章,讓大家對管理顧問業有更多的了解。高薪人人都想擁有,但不妨先思考一下這樣的工作內容與生活型態是否真的適合自己,畢竟對工作有足夠的熱忱,才能把壓力化為進步的動力!錄取率比哈佛還低!任職三大管顧公司,他分享光輝但一天工作16小時的高壓生活… | 經理人 https://bit.ly/2NJdU8X
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2014的下半年是個讓人興奮,驚喜,
同時也疲累的幾個月。
雖然不是沒有做過 full-time job (全職),
但是當自己正式扛起一些工作上的責任以後,
我更加體會到工作和當學生的不一樣。
不過先來說說有趣的部份:我很喜歡 LA Office。
辦公室裡有超大投影屏幕每天 24 小時播放著 ESPN
(為什麼會知道?
因為當我工作到凌晨三四點發現它還在播時,
我就猜到它應該不會關了...)
我們的 cafeteria 往外看去最遠
可以看到 west LA 還有好萊塢標誌,
在會議室開會時常常看著窗外的藍天就會走神。
繼續看下去...
(贊助商連結...)
公司大老闆個性隨意又親和,
擁有在 LA 多個餐廳跟酒吧,跟黑眼豆豆是長年之交
(他還收藏了一整個衣櫃的 converse 鞋!)
擁有超美 view 的舊金山辦公室
公司替每一個新來的 Analyst都配對了Peer Mentor
還有 Advisor。
Peer Mentor 是比我們大一兩屆的 Senior Analyst,
而 Advisor 則是公司的 Manager 或是 Vice President,
他們很親和,隨時可以回答我們關於職涯的疑難雜症。
我的 Mentor 是個長得超級漂亮睫毛超級長的印度女孩,
個性活潑能力又強,
看她邊 model 邊跟我談笑風生我都快融化了。
跟我同一屆進公司的大家每個都臥虎藏龍。
他們個個名校出身,GPA 3.8以上。
數學系、財金系、英文系雙修經濟系...
不仔細問還好,一問之下發現其中有人
兩年就高分畢業杜克大學、有人得過全美文學獎
還是位賽馬選手(是位英語雙修經濟的中美混血美女)、
有人在BCG實習過、更有好幾位男生都熟悉編寫程式...
這讓我這個英文尚可但是講話還有點結巴
除了找工作什麼專長都沒有的魯蛇小妹感到時分緊張。
(時間都去哪了?
當他們在賽馬在BCG工作在學寫程式的時候我都在幹嘛了?)
很多方面會在跟大學時想像的不一樣
Analyst 工作顧名思義,責任就是分析資料...
公司接的 case 有千百種而且無奇不有,
我們的責任就是抽絲剝繭,
讓這些資料說出有意義的故事。
除了動腦的工作以外,
還有很多時間是在支援」團隊;
在出報告時我們必須互相幫忙校對資訊、
別的團隊跑完分析我們可能要幫忙check、
客戶要求整理資料時我們必須要把所有東西列印好
編印成紙本報告...
一言以蔽之,Analyst 的責任就是讓團隊更有效率、
讓公司順利產出成果給客戶、
讓大小老闆以及彼此不要睡在公司裡。
在與同事還有不同產業的同學交流以後,
我深深感覺我們這種 entry level job
所培養的能力其實非常相通,
而且很多方面會在跟大學時想像的不一樣...
下面舉例幾點:
1. 在客戶面前,
沒有所謂 90分,只有 100分。
你以為考試得了 90分就很好了,但是在現實社會中,
90分等於 0分。
你花了 50個小時好不容易做好的模型,
最後做成圖表時,不小心錯了一個字體,
少了一個標點符號,這種東西就是垃圾。
(這就是為什麼很多公司看履歷時
非常仔細的挑錯字和格式錯誤;
因為如果你連自己的一頁履歷都寫不好,
我怎麼能放心讓你去做報告給客戶?)
2. 不要以為自己會幫公司擬定什麼策略、
告訴公司應該做什麼:
把自己分內的事情做好再說。
在大學的時候我們學了很多酷炫又可以改變世界的理論。
我上了兩門關於策略的課程,
上完之後我都覺得自己可以拯救所有公司了。
但是開始工作以後才發現:
這些當年看似很酷炫的理論,
在真正業界老闆的眼裡看來只是基本常識而已。
你以為你知道削價競爭的理論是什麼很了不起,
跟你共事的 associate可是史丹佛經濟博士呢。
別以為自己知道很多:
上班以後你會意識到自己無知得可笑。
所以,最重要的事把自己分內的事情搞好。
不用替公司煩惱客戶問題、
不用替老闆焦慮明年的業績:
把自己這份分析好好的交出去,
做到 100%沒有錯誤再說。
3. 我的老闆告訴我:
「你應該要做我的工作。」
被標題騙進來的各位,我要說的故事來了。
在兩個月前我被召進了一個 case,
是一個非常需要數據分析的案子。
身為菜鳥的我,對於這個案子非常興奮,
因為我可以藉機學習很多hard skills,
學寫一點點程式語言,
並且好好的把我做出來的 analysis呈現給客戶。
快接近死線時,
我們團隊為了讓分析更完善,
讓我跑了好多好多資料
為此我連續兩個禮拜每天加班到半夜,
我的associate也跟我一起焦頭爛額。
我把每一個他交代的分析都做好,格式弄好,
確保我交出去的東西漂漂亮亮。
那些處不清的數據圖表
美到我都想印出來錶框放在我的牆上。
case 畫下了很好的句點,客戶很滿意。
某天,我的 associate(暫且稱他為「小老闆」)
把我叫過來,說要跟我聊聊。
老闆問我:你知道我們
這些分析的重點是什麼嗎?
「Fiona,你知道我們這些分析的重點是什麼嗎?」
他先謝謝我的幫忙,然後突然問我這個問題。
「我們就是要跑XX、XX分析...」我突然很結巴,
因為我忽然意識到,
除了我自己做的那些圖表以外,
我說不出所以然來。
我沒有去搞清楚這個分析的來龍去脈,
沒有花腦子想自己在做這些圖表的意義是什麼。
我只顧著很嗨的去做那些他叫我做的事,
卻懶得去想自己到底在幹嘛。
小老闆感受到了我的焦慮,
他微笑,輕鬆的對我說:
「所以,Fiona,你現在知道了吧,
你以後在團隊裡面,不應該要只做你的工作,
你應該要做我的工作。」他頓了頓,
「而我應該要去做manager的工作!」
常常會太過專注於「把事情完成」,
而懶得思考「創造什麼價值?」
這個故事對我有很大的啟發:
身為基層員工的我們,常常會太過專注於
「把事情完成」,而懶得思考
「我在做的事情,有什麼意義?創造什麼價值?」
「你知道嗎,最理想的情況是,
我告訴你我想要做什麼,而你告訴我該不該做。
因為你是最熟悉數據的人。」小老闆說
「你的責任是把我從點A帶到點B,
然後我自己再走到點C」
他在我的筆記本上開始畫畫,
「但是,如果你有能力,
直接把我從點A帶到點C,
那不是更好嗎?
想想看,我們可以省下多少時間?」
我恍然大悟。
很多時候我們不應該只是要想著如何
「認真工作(work hard)」,
而是要思考如何「聰明工作(work smart)」。
而我自以為是的亂做圖表,
可能浪費團隊還有公司很多資源。
4. 講話要會抓順序 還有重點
我在美國上研究所時,很喜歡舉手發言,
以為自己在演我的偶像妙麗。
但是出社會以後我發現,老闆的時間很少,
他們只有5分鐘聽你解釋你做了一個禮拜的模型。
這個時候該怎麼辦?
你要把你一個禮拜的心路歷程都講出來,
所有曲折離奇的細節都不放過,
還是花一分鐘講重點,
其餘的4分鐘讓老闆問問題?
我曾經很蠢的就在一位 VP面前,
把我一整個週末看資料的心得娓娓道來,
其中有歡笑、有淚水、有冒險還有希望,
但是卻只是看到他眉頭愈來愈皺,
最後卻忍不住問我:「所以你的結論是什麼?」
所以,在說話的時候,順序很重要。
先講重點,再 Q&A,可以省下彼此很多的時間。
5. 把基本電腦能力練好
電腦不是只讓你用來上facebook的。
多花一點點額外的時間把基本工練好:
你用excel 還在用滑鼠嗎?
你做的PPT還是只會充滿文字嗎?
你工作需要的程式語言都會了嗎?
我知道你只想趕快把工作做完好好回家休息,
但別忘了,如果你多花 5分鐘多學一點東西,
長期下來是可以積沙成塔的。
以上總結了我的小小工作心得。
上班跟上學很不一樣;
以前你只需要開開心心的在學校的保護傘下
覺得自己是未來的世界百大 CEO,
開始上班以後,你瞬間意識到自己是個白痴。
但是這樣正是我們所需要的:
在進入職場的時候勇敢的犯錯、
勇敢的意識到自己的不足,
然後慢慢的增強你的裝備,不久的將來,
就輪到你跟新人說:
「讓我教你:你應該要做我的工作。」
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管理顧問負責跟蹤、參與客戶企業的經營管理與決策,並提出對企業發展及營運的建議,或避免客戶企業出現經營管理問題。透過顧問與客戶企業的經常性接觸,協助企業快速健康發展。
Top 3 Management Consulting Firms are:
麥肯錫 McKinsey & Company
波士頓諮詢顧問公司 Boston Consulting Group (BCG)
班恩企管顧問 Bain & Company
這三家顧問公司是公認全世界最頂尖的三家諮詢公司。主要客戶群則為全球財星五百大企業,為CFO,CEO,CIO與COO提供策略咨詢服務。就全美頂尖MBA的畢業生來說,除了投資銀行以外, 管理顧問公司是另一個畢業後熱門的行業。
進入管理顧問業的管道大致分三種,大學畢業1-5年、從產業招募、業界專家,其中產業招募包含了有工作經驗的 MBA、Master、PhD 畢業生,而業界專家則是有十年以上專精某產業經驗的高階主管。
管理顧問業的面試 什麼是 Case Interview?
長期以來,進入管理顧問業,都要經過案例分析面試(Case Interview),30分鐘左右的面試裡,面試官將把實際工作中出現的問題作為案例(case),交給應徵者研究分析,考驗應徵者的分析、判斷、解決問題的能力。
每年前三大管顧公司都會去海外頂尖商學院徵才,而波士頓顧問公司(BCG)台北辦公室負責人、合夥人暨董事總經理 JT Hsu 分享說,這幾年 BCG 的招募,產業招募裡的 MBA 比重有下降的趨勢,而 PhD、M.D.、律師等,從各行各業招募的人變多,原因是客戶需求改變,管理顧問也需要多樣化。
由於競爭激烈,許多申請進入頂尖商學院的學生,在入學以前就勤練 Case,甚至有人大學就開始苦練,於是致力於協助台灣人進入頂尖商學院、頂尖國際企業的智夢也推出了 Consulting 申請不求人的課程,每年僅開班一次。
管理顧問分為幾個類型:
IT/Technology consulting 科技業相關
Operation consulting 企業營運相關
HR consulting 人力資源相關
Marketing & Sales consulting 行銷業務相關
Real Estate consulting 不動產相關
Boutique & small shops 其他,包含engineering, design, pharma, petro等各產業領域。
招募最多MBA畢業生的管理顧問公司依序為:
McKinsey & Company
Boston Consulting Group (BCG)
Bain & Company
Monitor Deloitte
Strategy& (formerly Booz & Company)
Accenture
AT Kearney
Booz Allen Hamilton, Inc.
LEK Consulting
什麼是管理顧問業 What is management consulting? - Sabina 最懂台灣人申請 Top MBA 的女性顧問 https://bit.ly/2NWw4o5

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