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快訊／「世界第8大奇蹟」川普咬耳朵郭台銘 富士康3000億廠動工 | ETtoday國際 | ETtoday新聞雲
與川普再度同台 郭台銘：要把工作搬回美國
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美國總統川普（中）、威州州長沃克（左）和鴻海董事長郭台銘（右）參加富士康威斯康辛州面板廠的動土典禮。（歐新社）
2018-06-29 06:49
〔即時新聞／綜合報導〕美國總統川普與鴻海董事長郭台銘，28日兩人一同參加富士康威斯康辛州面板廠的動土典禮。川普在典禮致詞中特別感謝郭台銘，並稱他為「世界上最成功的商人之一」，更讚嘆鴻海威州廠為「世界第八大奇蹟」。郭台銘也力挺川普，他表示要把工作搬回美國。
鴻海董事長郭台銘帶美國總統川普和軟體銀行執行長孫正義參觀富士康廠區。（美聯社）
鴻海董事長郭台銘帶美國總統川普和軟體銀行執行長孫正義參觀富士康廠區。（美聯社）
綜合媒體報導，川普在典禮致詞中表示，他稱郭台銘為「朋友」、「了不起的人」，感謝郭台銘投資美國和威州，稱郭台銘是「世界上最成功的商人之一」，讚嘆鴻海威州廠是「世界第八大奇蹟」。川普說，這次突破性的大型投資事件只是剛開始，美國的就業會持續成長未來美國經濟成長率將可能突破5%。
郭台銘指出，川普是他少數看到有耐心、關心、支持的領導人之一，誇川普是「最棒的領導人之一」。郭台銘還幫忙「推銷美國」，希望更多人來美國投資，建造研發中心和先進工廠，創造美國更多就業機會，美國現在需要工作，「我們要把工作搬回美國」。
不僅川普到場力挺郭台銘，美國財長梅努欽（Steven Mnuchin）、商務部長羅斯（Wilbur Ross）、勞工部長阿科斯達（R. Alexander Acosta）、眾議院議長萊恩（Paul Ryan）、威州州長沃克（Scott Walker）等人也親自出席富士康新廠區的動土典禮。
川普為鴻海動土站台 美國總統史上罕見 | 即時 | 經濟日報 - https://goo.gl/rpHQEc
川普為鴻海動土站台 美國總統史上罕見
2018-06-27 15:12中央社 華盛頓27日專電
美國總統川普（左）與鴻海董事長郭台銘先前共同宣布鴻海在美投資計畫。 法新社
美國總統川普預計明晚抵達威斯康辛州，並將與鴻海董事長郭台銘同台、參加富士康面板廠的動土典禮，這在美國總統史上實屬罕見。
美國總統為外資企業投資美國背書，甚至親自參加設廠的動土典禮，川普為郭台銘又一次創下罕見先例。
去年4月，媒體首次捕捉到郭台銘現身白宮的鏡頭，到了去年7月、也就是3個月後，川普在白宮東廳、一向用來接待外國元首訪問美國的正式場地，為鴻海在美國投資8K面板廠召開記者會，創下兩人同台的歷史鏡頭，這也是台資企業受美國總統邀請、在白宮召開記者會的首例。
儘管威州當地環保團體與居民對富士康面板廠的投資案有不同看法，不過，在威斯康辛州州長沃克（Scott Walker）大力支持下，從通過投資獎勵、找定地點、規劃水電到整地等繁瑣程序不到一年內完成，富士康在美投資的面板廠將於威州拉辛郡（Racine County）的蒙特普萊森村（Mount Pleasant）動工。
威州當地的密爾瓦基哨兵日報（MilwaukeeJournal Sentinel）今天報導，富士康面板廠動工，會是川普個人標榜重振美國製造業這一願景的一大印記，尤其在川普警告當地知名且重要的產業哈雷機車若將生產線移往海外，將施以「前所未見」的關稅懲罰、引發爭議後，能吸引像富士康這樣雄厚的外資落實投資開發案，成了川普上任以來最為重大的經濟政績。
然而，報導也說，這項高達100億美元（約新台幣3000億元）的投資案，既是大交易，也是場豪賭。
富士康承諾將為當地帶來約1萬3000個、平均年薪達5萬4000美元的優質就業機會，但報導說，威州補貼富士康在「威谷」（wisconn valley）的這項「飛鷹計畫」，估算到2032年，威州納稅人或要為設廠與建園區支付13%的費用，另外還包括17%的富士康員工薪資。
報導說，富士康獲得許多威州當地的稅收優惠，包括預估高達30億美元的租稅優惠，另外，為富士康設廠的公共開支補貼預計高達7億6400萬美元，另外還有約1億美元的相關聯通道路興建費用，都由威州州政府支出。
密西根當地的W.E.普強就業研究所（W.E. UpjohnInstitute for Employment Research）學者巴提克（Tim Bartik）估算，富士康在美設廠，每創造一個就業的補貼高達20萬美元，這比美國過去典型的獎勵投資計畫要高出數倍。
支持投資案的人士則說，這些獎勵是值得的，不但能為威州創造大量的就業機會，也帶動當地產業轉型升級，走向高科技領域。
「霸道總裁」郭台銘：帶領航母戰鬥群轉彎
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今年68歲的郭台銘依舊很忙。
剛剛出席完深圳舉行的富士康三十周年紀念活動，郭台銘又出現在了800公裡外的鴻海股東大會上，而待不了兩天，他又得起身前往美國，商討建立人工智慧實驗室的事，每天工作16個小時，全年無休已然成為他生活的一部分。
雖然在股東大會上被小股東開玩笑說他這段時間過得有些「力不從心」，但郭台銘依然樂在其中，表示「我的身體還很健康，可以繼續做下去」，並坦言，未來五年是鴻海轉型的關鍵時期，至少往後五年都不會做接班的考量。
從深圳西鄉崩山的一個小小廠區，到現在成長為一家年收入近9000億元，擁有員工120萬人的「超級企業」，郭台銘創造了「富士康模式」，就連美國總統特朗普也盛讚其為「世界上最偉大的商人」。
有人說，哪裡有肉，哪裡就有猛獸；哪裡有花，哪裡就有蜜蜂；哪裡有機會，哪裡就有郭台銘。郭台銘自己說，一隻老虎帶領的羊群可以打敗一隻羊帶領的虎群，而自己願意做那隻老虎。關於他的那本經典書籍《虎與狐》總是擺放在員工書櫃的顯眼處，書名寓意成大事者須同時擁有狐狸的靈活和老虎的氣震山河威勢，才有可能在殘酷叢林中生存下來。
但代工終究是寂寞而吃力的生意，「富士康模式」隨著外圍環境的變化遭遇挑戰。即便全身心投入，但郭台銘還是不得不在近日的股東大會向股東致歉，「我們每年目標10%，不管怎樣，沒有達到預期，我給大家致歉，對不起。」郭台銘如是說。
財報數據顯示，2017年，鴻海的合計營收達4.707萬億元新台幣（約合1.01萬億元人民幣），較2016年增長7.98%。雖然創下成立44年新高，但毛利率僅有6.4%，不如2016年的7.3%，營業利率更是只有2.3%，稅後淨利同比下降7%，跌到6年來最低點。工業富聯更是在衝擊A股科技「市值王」后快速回落，短短幾天總市值蒸發了千余億元。
從資本市場角度來說，代工的帽子並不好脫，市場的耐心似乎也比郭台銘預期的少了一些。
「集團在轉型為科技平台公司的過程中，就像航空母艦戰鬥群的轉彎，需要一點時間；且全世界網路公司都在轉型，都在虛實結合，製造業實體經濟加上虛擬互聯網，絕對是未來各行業角逐的戰場。」郭台銘說，鴻海股價要到200新台幣，他才會退休。
但在外界看來，這一數字是現在鴻海股價的一倍有多，要完成顯然不太容易。
每天工作16個小時
「1988年，我在深圳寶安投資開辦了在大陸的第一家工廠。剛來的時候，這裡是一片山窪子，連條像樣的路都沒有。每逢下雨，就泥濘不堪，每個人都要穿上大的雨鞋。不過，當時整個深圳也沒有幾條完整的馬路，不像現在，要找一條破碎的馬路反而很難。」在深圳舉行的富士康三十周年活動現場，郭台銘表示，那時自己搞基礎建設：買水管、買電管，甚至所有東西。第一年，郭台銘在貨櫃屋裡辦公，頂著近40℃的高溫。
郭台銘很懷念那個時代。他說當時不管是誰，在改革開放的大背景下，人人心裏都有股勁，要加速干、加油干。而即便到了現在，他表示自己也要每天工作16個小時，不過「早已不是為了錢財而工作」了。
這也許和他的創業經歷有關。
郭台銘出生於1950年，是家中長子。由於家境貧寒，1966年郭台銘進入中國台灣「海事專科學校」學習，靠半工半讀完成學業。服完兵役后，郭台銘在復興航運公司當業務員。1973年2月，郭台銘出資10萬元新台幣，與朋友在台北縣創立了鴻海塑料企業有限公司，生產塑料產品。不到一年時間，因經營不善，原股東逐一退出，企業成了郭台銘的全資公司。
當時黑白電視機剛剛在台灣地區興起，郭台銘便從製造黑白電視機選台的按鈕做起。這時的鴻海不過是個規模只有30萬元新台幣的小公司，僅有15名員工。1975年，易名為鴻海工業有限公司。1977年，在郭台銘的帶領下，公司開始扭虧為盈。
究其原因，少不了的是郭台銘的勤奮。那時候的他白天跟白班干，晚上跟夜班干，夜班散場還要連軸轉，實在撐不住，才把電話簿當枕頭，睡不了多久，大清早就又爬起來接著干。有一年過年，郭台銘休息了幾天，反而病了一場，因此他說，「不工作就會生病，工作本身就是一種享受。」
「我沒什麼優點，唯一的優點就是『勤能補拙』。勤能補拙的原因來自於自認為是個負責任的人，該做到的就要努力做到。人笨沒關係，重要的是要有責任心、有智慧。現在聰明人太多了，肯負責、有智慧的人太少。我認為有責任心的人遇到困難，會主動去改變，就會成功。」郭台銘說。
對於「錢多事少離家近，睡覺睡到自然醒」這句話他很是反感，表示「如果我的孩子面對工作是這種心態，我就打斷他的腿」。郭台銘稱，在富士康，即便是大學生進來也要從基層技工做起。我們給他一個銼刀打磨模具，要求銼到一根頭髮絲的七分之一那麼細。這樣的水準，沒有10年功夫，加上精密機器，是做不到的。哪怕你是麻省理工、哈佛畢業的人才，都一樣不行。因為動手的技術需要時間的積累。
他認為，過去幾十年，富士康在製造加工領域積累的技術經驗和用心鑄就的工匠精神，是富士康最寶貴的財富。「想在世界上拿一枚金牌不是那麼容易的，因為美國、日本、德國這些工業強國不會給你時間。我們先天就比人家弱，只能用中國人的勤勞和聰明去趕超。一遍不行做兩遍，兩遍不行做三遍，三遍不行做一百遍。」
「郭老闆是少有的工作狂，基本上每周工作6天，每天都要工作16個小時以上，自創業以來很少休假。有時候即便晚上剛下飛機，也會馬上趕到公司開會，而且一開就是12個小時。」接近郭台銘的人對第一財經記者表示，以前老闆還會到員工食堂吃飯，現在太忙了去的次數就少了很多。
上述人士對記者表示，在工業富聯上市那天，雖然郭台銘沒有出現在上證所的現場，但他其實也沒有閑著，一方面忙公司成立三十周年的事情，另一方面拉起了小分隊「考察」富士康門口的「無人超市」，隨行的還有創新工場董事長兼首席執行官李開復。
「對於創新的商業模式，郭老闆總是會非常有興趣參與。」該人士說。
螞蟻打敗大象的「恐懼」
雖然郭台銘認為未來十年機器將會取代80%的人力，但富士康模式的成功離不開「人海戰術」的使用。
在《郭台銘與富士康》一書中寫道，過去工匠的工作模式，就像一畝畝由人力耕作的田地，稻米結穗之後，農人喜歡拿著鐮刀收割成果，但是富士康的做法是運用自動化機械耕田，接穗時使用割稻機，最重要的是，批量生產的產品品質跟技術工匠的心血結晶不相上下。從某種意義上看，富士康就像是開著「割草機」的全球軍團，讓拿著鐮刀的日本農夫不知所措。
而在當年，這種以人海戰術24小時輪班、大量生產、快速交貨的優勢不僅僅對於日本精雕細琢、限量生產的工匠造成了威脅，也擊敗了像偉創力這樣的代工巨頭。
富士康的第一代產業工人，大多都是農民，入廠前從事「手心向下、手背向上」的田間勞動，曬得黑黑的。郭台銘在深圳三十周年活動上回憶道，「那時候，我們到每個地方去招工，都有源源不絕的人來應聘。來到工廠后，他們非常努力，很快就成為優秀的技術工人。當時，勞動合同法對工人加班規定很嚴，一周只能加班36個小時。但這一代產業工人都特別愛加班。」
他說，工人的底薪是200元，平時加班有1.5倍工資，周末是2倍，算上加班費和全勤獎金，一個月收入可以達到500~600元。廠里管吃管住，一半收入可以寄回家。干三年，許多人都在老家建起了新房。農村的生活也改善了。
但這種情況，到2006年、2007年發生了變化：工人們不願意加班了。年輕人覺得，加班太累了，要出去玩。這就是第二代產業工人。這些孩子小時候，父母在外面打工，往往被留在老家，由爺爺奶奶外公外婆帶大。他們這個年齡，手心是向上的，缺什麼伸手找父母要就好了。工人們的需求，從改革開放初期的衣食住行，漸漸轉向追求精神層面的滿足。單調的體力勞動，很難再引起他們的興趣。
事實上，「工人們不好管了」只是富士康代工模式進入瓶頸期的一個縮影，讓郭台銘感到真正焦慮的是富士康最輝煌的時代可能一去不返。
2013年，因營收與盈利不達預期，鴻海股價遭遇重挫，當年大跌64.39%。在一場長達八小時的股東大會上，郭台銘鞠躬向股東道歉，並宣布分拆業務結構重整的決議，減少對蘋果公司產品製造的依賴，重點放在開發新技術、知識產權和電子商務上。
按照郭台銘當時公佈的規劃，未來鴻海的組織架構將不再以併購擴張為主，而是針對成熟的產品、產業或事業體，進行分家、分權、分立后，讓每個次集團均能健康成長。在每一個次集團中，都將誕生一位總裁。同時，財務、專利等部分仍將由集團母公司控制。
現在回頭看，工業富聯的上市也是當年決策的產物。但比起其他業務板塊，工業互聯網卻是承載富士康轉型重任的重要平台。
阿里巴巴創始人馬雲曾對郭台銘說：「富士康是製造業的大象，阿里要用很多螞蟻推翻富士康。」直到2016年阿里的雲棲大會，郭台銘還在會上調侃，馬雲所談及的新零售、新製造、新金融、新技術和新能源讓他無比驚慌，一晚上都沒有睡好。
「但經過這麼多年，馬雲的確做得非常成功，他認為自己是一個平台，要把螞蟻聚集起來打倒我這個大象，但現在看我也沒有被打倒，不過他確實把很多人聚集起來了。」郭台銘繼續調侃道，馬雲沒有做過一天的製造，就像沒有結過婚的人說第二次新婚。馬雲所提及的新製造代表著製造業應該向平台靠齊，以及製造的數據上雲端，而實體經濟不是互聯網+，必須是+互聯網，要區分什麼是虛，什麼是實。這正是富士康的優勢。
可以看到，最近三年，郭台銘頻繁出現在許多物聯網、雲計算的重點行業會議上，為自己的「工業物聯網」戰略站台。
他喜歡舉這樣一個例子：騰訊是人與人之間的社交網站，馬雲是人與物之間，但是富士康做製造是人與物、跟機器設備之間的交流，又多了一個。他們解的是二次元方程式，我們是三次元方程式。當富士康把機器串聯起來，各機台都連起來，就有訊息，像大象一樣，它神經網路很發達，所以大象踩了個小石頭，它馬上就能跳起來。
郭台銘認為，製造業的發展脫離不了工業的升級，工業升級脫離不了工業被信息化、網路化，「生產流水線上直接作業將來只會越來越少，最有效率的都是盡量推無人工廠，或者用機械取代人力。」
「我們現在已經大量使用機器人，把單調的活拿走，把工人從流水線上解放出來，讓他們更多地用頭腦去參與創新。工人可以做軟體，做編程，做機器人的控制，研究人工智慧、大數據等，層次也得到了提升。這就是第三代和未來的產業工人。最近我們的IT學院改成了工業互聯網學院，就是希望用工業互聯網來取代過去單純的製造。」郭台銘說。
五年內不會退休
在6月22日舉行的股東大會上，面對股東對接班人的提問時，郭台銘這樣回答：「因未來5年是鴻海至關重要的轉型期，未來5年我還沒有考慮退休，況且先前已答應股價不到200元不會退休，這個承諾不會改變。」
他表示，培育接班人是他個人每天白天、晚上都在思考的問題，由於未來需要人工智慧（AI）、物聯網（IoT）的跨領域人才，鴻海已展開相關人才的培育，但現階段還不能告訴他們「你們就是接班人選」。
事實上，在2002年，郭台銘就思考6年接班計劃，即到2008年，通過建立聯邦制組織架構從中選擇接班人。而2006年到2007年，他已將日常營運重任分化交給九大事業群總經理。其中，三弟郭台成四十齣頭，年輕有為，外界認為非他莫屬。
郭台成比郭台銘小11歲。為人親和，處事謙虛低調。郭台銘也給予三弟非同一般的重視，將PCEBG（個人計算機嵌入式）事業群交其打理，其中包括惠普、蘋果主機板組裝等重頭業務。2004年，郭台銘決心發力鴻海一直以來並不擅長的渠道領域，郭台成從零開始，建立CSD（通路服務部）。雖跌跌撞撞幾年始終沒有盈利，郭台銘仍破格將「部門」級別的通路服務部提升為「准事業群」CISG（客戶創新服務群），甚至親身勉勵員工，不能失敗。
但2007年，郭台成因病去世，接班人的問題開始變得棘手。
2013年，步入「中年危機」的鴻海迫切需要改變，郭台銘則選擇了分拆模式。
在當年，郭台銘把鴻海的生意版圖劃分為12個次集團。按照他的規劃，未來鴻海的組織架構將不再以併購擴張為主，而是針對成熟的產品、產業或事業體，進行分家、分權、分立后，讓每個次集團均能健康成長，而不用受到鴻海低本益比的影響。在每一個次集團中，都將誕生一位總裁。同時，財務、專利等部分仍將由集團母公司控制。
這種通過分拆上市的方式，將鴻海向控股公司的方向發展，讓集團中「天上飛的、水上漂的、地下鑽的」都分別推上上市榜單，除了展現各自價值外，也可以進一步達到產業的高度整合。鴻海人士曾向第一財經記者介紹，分拆計劃是希望強勢業務可以實現單獨上市，比如大數據以及新材料領域的子公司可以獨立上市。
外界揣測郭台銘是希望利用這種方式「賽馬」，從而選出最合適的接班人選。但到了第二年，郭台銘卻公開表示：「我最近常常要講交棒給年輕人，但是我不能輕易退到第二線，不然明天股價就跌了。」
郭台銘說道：「富士康現在已經把經驗系統化、制度化，所以我確保在接棒后的三到五年，經驗會繼續傳承，當我在經驗傳承過程中，不能讓底下的人不敢犯錯。最近有很多事業群主管來問我問題，我就跟他們講，你這樣做會有什麼優點，什麼缺點，但是決定要靠你自己來做，我支持你的決定，我是這樣在教他們做事情。但當我認為這件事動搖根本，我就會出來干涉。大部分事情不動搖根本，我盡量讓他們犯錯。」
這本書的書名《虎與狐》，靈感來源是因為郭台銘屬虎，鴻海的全球品牌叫做「Foxconn」，在現代的經營環境中，必須同時擁有狐狸的靈活和力震山河的虎威，才有可能在物競天擇中生存下來。 郭台銘常被比喻為成吉思汗，意思是「世界的統治者」，因為他所開創出的鴻海帝國，橫跨全球，規模驚人，只有上溯到快八百年前，才能看見相同的擴張霸氣與雄圖大業。然而，即將挑戰七千億營收的帝國，竟是由價值幾毛、幾元的連接器打造出來的。鴻海的發跡，原是製造電視機用的零件，原只是一家中小企業。誰也沒想到，這家資本額原是30萬台幣的公司，竟會在三十年後，挑戰七千億營收，員工多達十三萬人，版圖橫跨三大洲，並屢屢創下令人咋舌的輝煌紀錄。
不起眼的連接器背後，是怎樣恢弘的格局、長遠的布局，又如何能不斷開創出經營的新局？
即使如此，在郭台銘自己眼裡，卻不認為自己是成功的。他只是在不斷遭遇到的逆境中，努力學習與成長，摸索出在任何惡劣的環境中，都絕對能生存下去的智慧。
三十年來，台灣人創下的經濟奇蹟光環正逐漸褪色，詭譎不明的經營環境，正在考驗台灣人面對逆 境的智慧。
這本書完整記錄了三十年來鴻海善於駕馭逆境的智慧，讀者可以清楚地回看這三十年來，鴻海是經過怎樣的歷程，甚麼樣的思想轉折，在資源最缺乏、競爭最激烈的情況下，一步步摸著石頭，一再找到 出路，制定新的戰略，持續創新，才打造出如今具有全球格局的「超競爭平台」。
「郭台銘一定有所變、有所不變，才能讓鴻海這家企業可以同時擁有紀律和彈性。」
───台大國際企業系教授李吉仁
「他的客戶敬他，他的供應商畏他，他的競爭對手更不用說了。」
───花旗美邦銀行董事總經理 Kirk Yang（楊應超）
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這本書的書名《虎與狐》，靈感來源是因為郭台銘屬虎，鴻海的全球品牌叫做「Foxconn」，在現代的經營環境中，必須同時擁有狐狸的靈活和力震山河的虎威，才有可能在物競天擇中生存下來。
郭台銘常被比喻為成吉思汗，意思是「世界的統治者」，因為他所開創出的鴻海帝國，橫跨全球，規模驚人，只有上溯到快八百年前，才能看見相同的擴張霸氣與雄圖大業。
然而，即將挑戰七千億營收的帝國，竟是由價值幾毛、幾元的連接器打造出來的。
鴻海的發跡，原是製造電視機用的零件，原只是一家中小企業。
誰也沒想到，這家資本額原是30萬台幣的公司，竟會在三十年後，挑戰七千億營收，員工多達十三萬人，版圖橫跨三大洲，並屢屢創下令人咋舌的輝煌紀錄。
不起眼的連接器背後，是怎樣恢弘的格局、長遠的布局，又如何能不斷開創出經營的新局？
即使如此，在郭台銘自己眼裡，卻不認為自己是成功的。他只是在不斷遭遇到的逆境中，努力學習與成長，摸索出在任何惡劣的環境中，都絕對能生存下去的智慧。
三十年來，台灣人創下的經濟奇蹟光環正逐漸褪色，詭譎不明的經營環境，正在考驗台灣人面對逆境的智慧。
這本書完整記錄了三十年來鴻海善於駕馭逆境的智慧，讀者可以清楚地回看這三十年來，鴻海是經過怎樣的歷程，甚麼樣的思想轉折，在資源最缺乏、競爭最激烈的情況下，一步步摸著石頭，一再找到出路，制定新的戰略，持續創新，才打造出如今具有全球格局的「超競爭平台」。
序文 期待科技的鴻海，期待更多個郭台銘 李吉仁
自序 走出紅色警戒線（Out Of The Thin Red Line） 張殿文
致謝 上善若水 張殿文
對談 挑戰7,000億，鴻海的跨世紀啟示
「到底要 Grow in Size，或 Grow in Value？」——李吉仁
「制度到不了的地方，要靠故事來彌補」——張殿文
序曲 長久經營的靈魂
第一章：挑戰全球最低成本──打造超競爭平台
「別人愈認為不可能的事，我愈想去挑戰」
超越國界、縱跨產業，沒有時差的全球競爭，鴻海不但快速發展出適應力，而且維持「成本領先」，靠的是「垂直整合能力」、「全球製造基地」、「技術開發能力」、「全球行銷綜效」四項基礎所構建的平台，再加上「執行力」與「多元整合」打造出的「超競爭平台」
第一節 以利潤為國界的全球地圖
第二節 會賺錢，不等於有競爭力
第三節 能適者生存，也能長遠布局
第四節 超競爭平台──一種最有效率的規模
第二章：全球製造基地──超競爭平台之一
「發展的根本，建立在隨時應變的執行能力」
在「適者生存」的中小企業發展環境中，鴻海練就了經得起打擊的體質，除了累積自有技術、持續擴充產能，郭台銘不斷進行組織汰舊換新、進軍大陸基地。成為「全球化」和「最低成本」的起點
第一節 母親，你在何方？
第二節 全力衝刺的虎躍廠
第三節 成長，你的名字叫做痛苦
第四節 公開上市，進軍大陸
第三章：垂直整合的能力──超競爭平台之二
「失敗的人找理由，成功的人找方法」
鴻海以連接器產品為中心，發展出精密模具核心技術，進一步布局PC產業，也確立了鴻海垂直整合的策略﹔但郭台銘也同時面對垂直整合增加的「固定成本」及營運槓桿，讓郭台銘更急欲「擴展產品市場」及「加強成本管理」。
第一節 連接器提升客戶競爭力
第二節 用模具吃下「蘋果」
第三節 垂直整合，向前向後挑戰不同
第四節 赤字接單，黑字出貨──鴻海控制成本的祕方
第四章：善於變革的企業文化──超競爭平台的執行力
「你我看法不同沒關係，但是要有相同價值觀」
變革能力，是鴻海可以一再推動企業轉型、再造組織的核心能力，而郭台銘善用「地震哲學」、「先有嚴師才有高徒」、及「論功行賞」，造就了東方企業有效率的變革模式！
第一節 強迫主管放棄原來做事的方式
第二節 沒有管理，只有責任
第三節 台灣最懂得論功行賞的CEO
第四節 愛心、信心、決心
第五章：全球行銷綜效──超競爭平台之三
「胸懷千萬里，心思細如縷」
鴻海可以為任何一個客戶提供全球服務，因為速度決定成本。鴻海可以為任何一種產品提供配套服務，因為彈性決定勝負。郭台銘認為「選客戶」是鴻海壯大的第一關鍵，為了選客戶，觀察客戶有沒有長期發展的企圖心，他比客戶更關心自己。
第一節 庫存是企業的墳場
第二節 全球布局成功的四要件
第三節 「讓我們拯救水深火熱的客戶」
第四節 eCMMS模式的誕生
第六章：技術開發能力──超競爭平台之四
「天下沒有完美的辦法，但總有更好的辦法」
郭台銘把「高科技的鴻海」視做「三次創業」，其實是打造進入者障礙，也是CMMS模式的需要，更可以說是新一波的組織變革。
第一節 日不落的研發帝國
第二節 對決「337法案」
第三節 台灣人來了
第四節 消費電子時代的open book考驗
第七章：多元整合──超競爭平台的下一個三十年
「忠誠等於穩定，格局等於成長」
大而快還不夠，郭台銘還要鴻海繼續「保持彈性」，創建出一種「彈性而有活力的系統結構」，直接強化「優秀的人才、精密的技術、獨到的創意、準確的執行」四大項工作目標，完成多元整合，讓鴻海再走三十年。
第一節 向加拿大學習
第二節 6C整合是機會，也是挑戰
第三節 壯年期最適合分權嗎？
第四節 沒有郭台銘的鴻海，才是真正的鴻海
分析師觀點 期待透明、健康成長的鴻海 Kirk Yang（楊應超）
遠見雜誌專訪 執行力大帥郭台銘統領鴻海
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長久經營的靈魂
（以下是作者某次採訪時，對郭台銘所說印象最深刻的一段話）
「一個人如何看待自己，和你周遭的人，就決定了自我的格局。如果一個人對自己看得比較長遠，空間就比較寬廣，就不會對得失看得太重。
接受考驗，了解自己及人性
社會就是一個考驗人性的戰場。不管是工作還是生活，每一個人都會被考驗。這種考驗首先來自於外界的變化，如果你只是跟隨著這種變化，你就無法擁有獨立的人格，容易被外界所影響。可是你又不能說和外界的變化毫無互動，所以，把外界的變化和被別人對你的影響，化作是隨時檢討自己待人處世的原則，和考驗自己的機會，才可以了解自己，了解人性。而我覺得，人性，是需要考驗和鞭策的。
像我看過太多的人工作的目的就是只有錢，一有錢就開始享受；我也看過許多高級知識分子，如醫生、律師，他們很聰明，但是想法常常很自私。我每次看到這些外在的人性，對我自己反而都是一個自我鞭策、修正自己的機會。我會趕快跳出來問我自己：『我能不能不要犯這個錯誤？我能夠做到不為物欲、不以己悲嗎？』
看目標，不看金錢
我不會為了得到一樣東西、不會為了錢，而覺得喜悅。這不是說我因為賺到了錢才這樣說，賺錢，是達到目標的方式，我是因為達到目標而喜悅，如果達不到目標，我就再努力。所以，我不會患得患失，因為我是看目標，而不是看錢，沒有賺到錢就自亂陣腳。
個人對金錢太看重是不好的。
但是對於企業來說，金錢是衡量企業成不成功的一個重要指標。在企業的經營活動裡，賺錢是一個最重要的數據，公司必須要被金錢衡量。但是對我個人來說，絕不能把賺錢當做自己的人生，賺錢不是最後目的，這是我從一開始做生意時的想法，我很驕傲的是，這麼多年來我一直沒變。
每次人家都問我累不累，賺了這麼多錢還是這麼努力，是不是頭腦壞了？
當你的人生繼續走下去，就會發現其實『做生意』是一條不歸路。這麼多年來，事業愈來愈大，一路走下去，你這麼多員工、這麼多投資者，這麼多股東，你的責任就是必須賺錢、而且讓公司繼續成長下去。
你有這個責任，就會不斷鞭策自己，比員工加倍努力，而且在愈不景氣時，就愈比別的公司更努力，但是如果把你把我這個『加倍努力』，解讀是說，我的動力就只是為了賺錢，我覺得這是對我是不公平的評論。
更何況這麼多年來，有看見我圖什麼享受嗎？我真正在享受的，是自己達成工作目標的成果，而不是錢帶來的物質享受和個人的enjoyment。
一開始就幫自己訂一個目標，把自己的工作、把自己的公司做好，讓這家公司在台灣也好，在世界也好，都是一家很好的公司。而且，我不相信天底下有完美，只有更好。
與公司合而為一，注入靈魂
把公司經營好，是我CEO的工作，也是目標，我也把這個目標當做我的人生理想。然後呢，再把自己的人格和特色，和公司的前途怎麼樣來做一種結合，來化做一體。
公司原本是沒有靈魂的。因為公司是法人團體，法人是沒有人格的，隨時都可以換掉經營者，而輕易換掉經營者的這種公司很危險，因為沒有一個長遠的經營主體。如果把經營主體，和經營者個人的人生，想辦法如何做一種結合，公司就比較有長久經營的靈魂。
全球第一大個人電腦公司戴爾為什麼會成功？因為邁可?戴爾（Michael Dell）有每一個階段穩定長期成長的策略，而許多國外的企業，三年五年動不動就換CEO，這種企業就容易出現問題。
CEO對一個公司太重要了。看CEO如何去經營一個公司，就是看他經營的謀略，和這個CEO 的人生哲學，以及他對人性的看法，如何結合，並且調適在一起。
只要這個CEO的人生觀是正確的，這種結合愈緊密愈好。
我經營企業幾十年，如何看人？可以由大看小，也可以由小看大，就像可以從一個人的人生觀去看一個企業，也可以由一個企業的格局來看個人。
我覺得這方面，鴻海和我個人的人生觀結合得滿好的，也因為這種結合，所以我會先想到大我，才想到個人。」
期待科技的鴻海、期待更多個郭台銘
李吉仁（台大國際企業系教授）
早在1959年就有理論指出，一家公司的成長極限，並非是資金或技術，而是會受限於經理人的興業能力。鴻海能以高效率的製造能力為基礎，做到2004年近150億美元的營收，而且持續保持成長，這一則說明了郭台銘先生旺盛的企圖心與優異的領導力；另一方面，此一高成長也顯示鴻海需要更多的下一代經理人，以突破可能來臨的成長極限。
培養經理人，才能突破成長極限
我想這或許也就是郭台銘董事長宣布2008年要退休，以加速內部經理人的養成與接棒準備的原因之一。領導的傳承，是門很大的管理工程，卻也是每一個想要交棒的CEO退休前的必修學分，「如何讓下一代經理人和我做相同價值觀的判斷？如何讓我的英明也變成經理人的英明？」經理人如果沒有成長，公司就不能成長，企業不太可能單靠CEO自己一個人撐起永續成長。 環境變化愈大的產業，愈需要更多優秀的經理人。但要讓經理人成長，不能單靠訓練，企業必須建構一個有效的組織系絡（organizational context），從如何授權、如何賦能、如何磨練、到CEO如何coaching未來的接班群，傳承興業者的見識與能力，而成為下一代經理人的「金牌教練」，這些都是在位的CEO必須花心思完成的。而這些工作往往沒有「最佳實務」可以參考。
要先相信管理，才能得到管理的好處
在台大EMBA課堂上，常會有許多經理人問我，管理或策略有正確的答案嗎？我認為與其問出正確答案，不如先問你是否相信管理對於公司成長的重要性？同一套管理建議，在不同公司為何會產生不同的效果，這往往是因為公司的管理內化不足，光有模式建議是不會有效的，而會內化管理的公司便是因為自己要先相信管理的邏輯，而非先看到別人管理的結果。
這也反應不少國內公司的管理問題，經理人並沒有學會「相信」管理邏輯。許多企業都相信只要有好的技術、新的產品，就可以決定企業競爭力，對於管理的態度往往是「Nice to have」（有最好，沒有也沒關係），等到企業長大了，再來好好建構管理。這種因機會而成長的企業，等到企業茁壯後，就會覺得自己沒做什麼管理也會成功，便因此更加不相信管理有什麼用。然而，由於沒有重視管理系絡的建構，經理人的管理能力不易發展，接下來的成長便會出現瓶頸。 簡單的說，企業要先相信管理邏輯，才能得到管理的好處。為什麼多數的國際企業都這麼重視管理？主要是因為它們做事情，相信「系統」的力量，再加上大部分經理人都有MBA的訓練，管理語言較為整齊、管理溝通成本因而較低。另一方面，這些公司深知人才是成長的最大挑戰，所以，必然會要求經理人將「People Building」（培養人才與打造團隊）視為重要職能與績效項目，而非只是期望經理人以個人高超的能耐、日以繼夜地完成使命而已。
科技的鴻海，需要不同以往的思維
「我們是否有培養足以支應成長所需的經理人？」我想這是許多台灣企業必須要深思的一個問題，而這也會影響台灣企業如何能夠成功進行策略創新與國際布局的關鍵。簡單地說，我們期望企業的成長不只是規模的成長，而是價值的成長，我想這也是為什麼郭台銘先生宣示要從「製造的鴻海」轉型成「科技的鴻海」的主因，讓台灣製造業擺脫毛利率「保6%」、「保8%」的困境，我想這才是鴻海高成長對下一階段台灣產業發展的意義。
待透明、健康成長的鴻海
Kirk Yang（楊應超）
花旗美邦銀行投資研究部董事總經理及科技硬體首席分析師
2003年1月，花旗美邦銀行的分析報告預言，鴻海2003年的營收將達到3,650億台幣。當時，沒有一家研究機構估算出這麼高的營收，等於比2002年成長了1,000億，但是我仍堅信我的數字最接近鴻海的目標。最後，鴻海還比我估算的還要再多賺了50億，營收達到3,700億。
鴻海，說到做到
這就是鴻海：設立目標，就一定會達成。對於一名分析師來說，最重要的任務，就是幫投資人選擇能夠賺錢的標的，加以長期投資。最近六年來，鴻海每年都達到目標，已經具備了長期投資的條件。特別是這三年來，環境及產業變動無常，許多公司大幅調降財測，甚至從賺錢變成虧錢亦所在多有，鴻海卻能說到做到，實屬不易。
事實上，所有分析師都緊盯著鴻海的每一季毛利率、稅後淨利、ROE（Return on Equity,股東權益報酬率）等數字變化，鴻海的毛利率從2000年的22%一下掉到了2003年的13%，但是卻極少有分析師調降鴻海的投資評等，主要原因就是鴻海大幅跨進3C組裝領域，雖然毛利率降低了，但是營收獲利規模愈來愈大，而且在同時間內（2000-2003年），鴻海的淨利由台幣103億成長到228億，幅度超過一倍以上，更有利於鴻海未來在全球級競爭上占有優勢。
看著鴻海在五年內，從500億營收衝向5,000億，不得不佩服郭台銘的遠見。當台灣大部分大廠還在賺PC領域的營收時，鴻海是我發現第一家往3C領域布局移動的公司。1999年，鴻海就開始幫摩托羅拉製造手機的連接器，而且幾乎完全複製鴻海在PC的模式，從關鍵零組件一路往下「逆向整合」，讓鴻海在通訊領域上站穩了腳步。
毫無疑問，鴻海是一家成本領先導向的公司，但是令人驚訝的是，在微利時代之下，鴻海的經營能力居然還能維持每年稅後淨利20-30%以上的成長，說明了鴻海一面用「掠奪式成長」，一面又能持續控制成本，這幾乎讓所有廠商都直呼「不可能」。
大家都不喜歡它，偏偏它愈走愈穩
在股東權益報酬率（ROE）方面，鴻海也穩定在25%-30%之間，說明鴻海也充分利用每一分資本為股東賺錢。而我預期未來兩年，鴻海的毛利率只會呈現每年不到1%的緩和下降。主要是鴻海各種「產品組合」的搭配優勢，從零組件到系統組裝，從PC到PS2遊戲機，這是鴻海十年來建立的產品組合優勢。不像有些代工公司產品過於集中，毛利率一砍就是一半，這說明了鴻海的CMMS經營模式，的確有其過人之處。
最近四年來，我開始負責整個亞太區科技硬體製造業的研究，這讓我得以更加清楚地看見鴻海在產品上的全面布局。譬如，2002年時，我特別前往上海，拜訪連接器大廠莫仕（Molex），去了解Intel P4連接器Socket 478的缺貨狀況。莫仕是全球第二家量產Socket 478的公司，莫仕的人員仔細向我們講解Socket 478的製造瓶頸：一個不到五公分見方的產品上，需要多於三十個製造的過程，並且要打四百多個線孔，特別是在金屬部分的接觸連接點，需要用黃金來完成。在這種高難度的演出要求之下，鴻海這家台灣公司竟成為全球第一家量產Socket 478的公司，而我們也利用莫仕提供給我們的資料，再對照各家主機板的出貨量，來推算鴻海的業績。
研究從來不召開法人說明會的鴻海，是我擔任分析師這幾年來，最特別、也最具挑戰性的經驗。因為從韓國到台灣，從新加坡到中國，鴻海是最不透明的公司。也幸虧我的辦公室在香港，所以有機會常往深圳的電子工廠跑，陸續參觀過許多公司，追蹤了更多家公司的發展。其實每一家公司都有很好的策略，像是宏?、華碩等等；再近一點觀察，鴻海文化就比較偏向「法家思想」，講究制度和績效，而宏?則比較偏向「儒家思想」，相信人性本善，待人也客氣和藹，不同的企業文化也讓這兩家公司走向不同的發展道路。
現在的鴻海，已是產業界的「老大」：下游客戶怕它，怕它隨時逆向整合；上游供應商恨它，恨它把價錢壓得只有一口氣的喘息空間；它的競爭對手就更不用說了。不能否認，幾乎產業界各大小公司都不喜歡鴻海，但是鴻海偏偏能在愈是逆境中走得愈穩。
無法忽視，卻難以了解
今年在花旗銀行於美國舉辦的科技論壇上，偉創力的執行長馬克斯（Michael Marks）就直接批評鴻海的會計方式「相當積極」。姑且不論偉創力質疑鴻海的帳面數字的這項動作意義為何，但是這至少說明兩點：營收200多億美元、全球第一大專業電子代工廠的偉創力，已經把鴻海視為第一號競爭對手；第二點，鴻海對外提供的數字是目前唯一可正式研究鴻海的資料，而這些數字也讓投資者愈來愈無法忽視。
大家都想了解鴻海。
我還記得2002年3月某個傍晚，目前中國PHS手機排名第一的UT斯達康（UTStarcom），有一位高級主管和我一起吃晚餐，目的就是要打聽鴻海的代工狀況。UT斯達康的小靈通一年約有1,800萬隻手機銷售量，當時UT斯達康面臨對手的競爭，想找成本更強的外包產能，我向那位主管極力推薦鴻海，無論是品質、速度及交貨能力，都不用擔心。現在，UT斯達康的訂單有70%以上是從鴻海出貨。
在這樣的情況下，殿文能在天下遠見出版公司出版第一本完整介紹鴻海策略的書籍，我的第一個反應是「相當不容易」！當年殿文在《商業周刊》工作時，我們就常一起交流，也一起見證了鴻海一路成為全球市值最高的電子專業代工廠。
多交朋友，路更寬廣
我對鴻海有個建議是，鴻海未來要更好，一定要多和外界溝通、多交朋友。雖然在商言商，鴻海證明了只要有實力，能提供價值給客戶，不怕生意不來。但鴻海現在愈來愈大，未來的成長力道也將更廣、更強，從新產品、新市場到一連串併購，郭台銘未來準備端出的數字會愈來愈大，也考驗鴻海進入新產業的能力。此外，從股市的角度來看，鴻海有必要讓自己更加透明，這將有助於鴻海吸引更多投資人，並且創造出更高的股價。
研究鴻海，讓我因此必須跨入更多產業領域，了解更多產業情勢的變化細節，才能搞懂鴻海又深又廣的產品線，並由此進一步提出全球資本市場的視野和投資人觀點，給予投資人及台灣產業人士發展方向的參考。所以過程雖然辛苦，但這是我能貢獻的地方，也是幾年下來最有成就感的部分。而鴻海的成長尚未結束，解讀鴻海每年成長的數字，也將是分析師繼續挑戰的目標
2035年工廠再開燈！
By 中時電子報, www.chinatimes.com查看原始檔六月 26日, 2018
2018年06月27日 04:10 工商時報
Esben H. OstergaardUniversal Robots技術長暨共同創辦人
到了2035年，為滿足全球市場的消費需求，即便工業4.0和「關燈」工廠仍為改善製造過程的重要關鍵，卻將有更多工廠朝工業5.0轉型。這些工廠將雇用能洞察市場風向、熟稔消費者喜好的人才與機器共同協作，以生產少量多樣的高度「個性化」商品。換言之，人機協作的製造模式將使得工業革命後逐漸消失的匠人精神再次復甦。
＠下一波工業革命：從「關燈」邁向「再開燈」
工業4.0的浪潮不僅加速了自動化進程，還為客戶下單、庫存管理等各項供應鏈區塊帶來變革。「關燈」工廠不需增聘人力，即可以低廉成本，快速且大量地生產消費者想要的高品質商品。
然而，當「關燈」工廠的低人力成本優勢顯現之際，新一波消費者趨勢卻悄悄蔓延。從精釀啤酒、手作物到客製化奢侈品，全球市場對於高度「個性化」商品的需求，正處於前所未見的高漲階段。這股趨勢象徵了機器人和人工智慧技術正夯的當下，工業反而回歸人性訴求，與科技的便利相比，人類同樣渴望與他人產生連結、嚮往長久累積的人生經驗與故事。
隨著行動聯網時代來臨，以及社群網路中的自我展演風潮，消費者逐漸偏好帶有個人風格、能表達自我內涵的產品與服務，工業5.0的製造成品除了須有人情味，還得具備精密製造技術才能達到的高品質。而協作型機器人的應用普及，將帶動工廠中人類與機械互動的良性循環，兼顧自動化與人情溫度。
＠未來工廠與工作者：帶有溫度的工藝與解放創意的職涯
根據哈佛商業評論指出，每份工作有20％-80％的環節可被機器取代，但沒有任何工作能夠100％自動化，換言之，沒有任何工作是完全不需要人類參與的。以導入Universal Robots協作型機器人的工廠來說，大多數皆傾向持續擴編員工，自動化進程並不會竊取人類的工作機會，而是取代工作中的部分任務，創造新興的職涯內容。
有鑑於此，未來的工廠將不會持續關燈，反而需要更多的員工與協作型機器人通力合作，以在量產商品的製作過程中，滿足對人性渴望的需求。舉例來說，精密機械雖能生產質量穩定的布匹，但若缺少布料專家的監督與調整，仍難稱上品，人們對品質的定位最終仍取決於使用當下的真實感受。
未來的工廠工作者除了具備編程和操作自動化機械的技能，還要能深刻覺察消費者心理，以隨時調整製造程序，為冰冷的製造品增添更多溫度。這些新時代的工廠人才或許是了解物料與生產鏈的專家、特定領域的創意大腦，亦或擁有千里眼跟順風耳的奇才……無論如何，人們都將自單調、高重複性以及高危險性的任務中解放，隨著協作型機器人於工業5.0中持續普及，將為工廠創造更多高自主性與高參與度的職位，在未來，工作不再只是工作，而能有更多自我實踐的價值，工廠工作者將更朝技術賦能邁進，實踐從職業到志業的生涯概念轉換。
當全球消費趨勢改變，消費者更注重產品的人性價值，人、機協作的工業5.0概念更值得重視，未來工廠的工作環境將截然不同，協作型機器人的應用與普及能夠協助人們在製造環節中真正發揮所長，徹底落實工廠與生產線員工的智慧轉型
捐1千萬給殉職警家屬 郭台銘嗆2高官下台：有顏面待位子上
莊雅婷
2022年8月26日 週五 下午7:14
捐1千萬給殉職警家屬 郭台銘嗆2高官下台：有顏面待位子上 https://bit.ly/3Re4sJC
鴻海創辦人郭台銘、凃明誠姊姊。（示意圖／TVBS資料畫面）
台南市警員曹瑞傑、凃明誠日前執勤時遭凶嫌殺害殉職，震驚各界。凃明誠姊姊昨（25）日悲痛受訪，除了痛批官員，更崩潰哭吼要廢死團體「都滾去18層地獄」，讓廢死議題再度成為話題焦點。對此，爸爸也是刑警的鴻海創辦人郭台銘今（26）日首度在臉書心痛發聲，宣布宣給兩名員警家屬各5百萬元，更怒批此案離譜又荒謬，提出3點建議，認為「死刑該執行就要執行」。
看到殺警案新聞，郭台銘感觸很深，尤其凃明誠二姐昨日在媒體受訪的畫面，更是在我心中難以抹滅，因為爸爸也是刑警，作為「警眷的心情我了解，這種痛，真的很難放下。」據其了解，凃警員尚有年邁雙親、曹警員則有從小扶養其長大的阿公阿嬤尚需照料，因而他決定分別捐贈伍百萬元給雙方家屬，希望此舉能拋磚引玉，彙集社會善的力量，一同努力讓凃警員與曹警員的家庭至少不要因為這次悲劇而經濟陷入困頓。
涂明誠姊姊崩潰哭吼要廢死團體「都滾去18層地獄」。（圖／TVBS資料畫面）
針對該案，郭台銘罕說重話，認為該案有太多離譜、荒謬的地方，「有些個人的感受我不吐不快」，並提出3點建議，第一，「警員的用槍時機要放寬」。警察是社會安定的力量，但現在的員警卻被法規綁死到連槍都不敢開，開了槍，輕則有寫不完的報告，重則面對無盡的訴訟，第一線的警察被迫用肉身擋壞人，這是基層員警的悲哀。第二，「外役監的管理要緊縮」犯法的人本該受到處罰，外役監本意是做為犯罪者從監獄過度到社會的中繼站，但不代表外役監的管理可以鬆散，可以逃獄而不通報，甚至矯正署與外役監還可以用「逾假未歸」來搪塞社會。
而第三點建議，郭台銘認為，「死刑該執行就要執行」，現在台灣的監獄裡正關著38名死刑犯，但因為法務部在2020年7月修正執行死刑規定，增訂應審核有無聲請大法官解釋程序在進行中等事項才能執行死刑，所以這38位死刑犯全部都透過聲請釋憲來技術性拖延執行時間。釋憲是一回事；犯罪又是另一回事，如果在走完所有法律程序判決確定後，死刑該執行就執行，正義才能得以伸張。
郭台銘回應殺警案。（圖／翻攝郭台銘臉書）
文末，郭台銘點名高官應該下台負責，他問徐國勇與蔡清祥兩位部長，從2018年7月16日就任部長至今四年多，「發生這些事情，你們當然難辭其咎，家屬的傷害你們有用心去體會嗎？類似不幸的事件一再重演，基層員警的犧牲，何時才能停止？你們這些高官真的已經到了麻木不仁的程度！應作為、能作為、尸位素餐的官員，你們還有顏面待在位子上嗎？這件事一定要有人負責！一定要有人下台！」
郭台銘臉書全文：
最近看到台南殉職員警凃明誠、曹瑞傑的新聞，感觸很深，而凃明誠二姐昨日在媒體受訪的畫面，更是在我心中難以抹滅，我的父親是刑警，警眷的心情我了解，這種痛，真的很難放下。我知道，凃警員尚有年邁雙親、曹警員則有從小扶養其長大的阿公阿嬤尚需照料，所以台南市警察局也公布了善心專戶募款，我會分別捐贈伍百萬元給雙方家屬，希望此舉能拋磚引玉，彙集社會善的力量，一同努力讓凃警員與曹警員的家庭至少不要因為這次悲劇而經濟陷入困頓。
另外，我認為此案有太多離譜、荒謬的地方，有些個人的感受我不吐不快！
第一，警員的用槍時機要放寬。警察是社會安定的力量，但現在的員警卻被法規綁死到連槍都不敢開，開了槍，輕則有寫不完的報告，重則面對無盡的訴訟，第一線的警察被迫用肉身擋壞人，這是基層員警的悲哀。
第二，外役監的管理要緊縮。犯法的人本該受到處罰，外役監本意是做為犯罪者從監獄過度到社會的中繼站，但不代表外役監的管理可以鬆散，可以逃獄而不通報，甚至矯正署與外役監還可以用「逾假未歸」來搪塞社會。
第三，死刑該執行就要執行。現在台灣的監獄裡正關著38名死刑犯，但因為法務部在2020年7月修正執行死刑規定，增訂應審核有無聲請大法官解釋程序在進行中等事項才能執行死刑，所以這38位死刑犯全部都透過聲請釋憲來技術性拖延執行時間。釋憲是一回事；犯罪又是另一回事，如果在走完所有法律程序判決確定後，死刑該執行就執行，正義才能得以伸張。
上述只是我一介平民的見解，但涉及權責單位包内政部與法務部。請問徐國勇與蔡清祥兩位部長，你們從2018年7月16日就任部長至今四年多，發生這些事情，你們當然難辭其咎，家屬的傷害你們有用心去體會嗎？類似不幸的事件一再重演，基層員警的犧牲，何時才能停止？你們這些高官真的已經到了麻木不仁的程度！應作為、能作為、尸位素餐的官員，你們還有顏面待在位子上嗎？這件事一定要有人負責！一定要有人下台！
捐1千萬給殉職警家屬 郭台銘嗆2高官下台：有顏面待位子上 https://bit.ly/3Re4sJC
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