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2021/10/27 亞馬遜貝佐斯規定湖南養女 每星期要花光140萬零用錢
亞馬遜貝佐斯規定湖南養女 每星期要花光140萬零用錢 https://bit.ly/3Bh5Qmd
亞馬遜的創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）在7月5日退休了，他花了27年的時間，打造亞馬遜這個全球最大的購物網站。1994年他創辦亞馬遜，如今亞馬遜市值已經超過1.7兆美元，貝佐斯的淨資產高達1970億美元。先前他曾是世界首富，直到最近才被特斯拉創辦人馬斯克超越。
© 由 三立新聞網 提供
▲貝佐斯一家人。（圖／翻攝自貝佐斯IG）
根據英國《鏡報》報導，貝佐斯的童年非常不好，父親是個酒鬼，拋家棄子留下貝佐斯與母親艱苦過日，貝佐斯小時候窮怕了，吃不飽飯是他童年的常態。
貝佐斯的母親後來改嫁，繼父米蓋爾的出現影響了貝佐斯，也影響了現在的亞馬遜。米蓋爾對貝佐斯疼愛有加，貝佐斯喜愛科學實驗，米艾爾就陪著他，貝佐斯在創業時陷入困境，米蓋爾砸鍋賣鐵的也要支持這個兒子。
現在貝佐斯繼承了米蓋爾的良善，在2006年收養了被拋棄在公園的中國湖南省小女孩。貝佐斯已經有了3個兒子，對於女兒的出現，貝佐斯非常開心。貝佐斯對兒子十分嚴厲，卻對這個女孩寵愛有加。
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貝佐斯現在身家有1970億美元，這個湖南女孩跟她3個哥哥將有著同樣的繼承權，至少可以繼承480億美元（約新台幣1.33兆）。
這個公主跟貝佐斯小時候一樣窮怕了，現在是備受寵愛的公主，卻是勤儉持家不敢花錢。貝佐斯為了治好女兒的這個「毛病」，直接對她下了一個規定，每個星期必須花光5萬美元（約新台幣140萬元）的零用錢，來培養女兒正確的消費觀。除此之外，貝佐斯還為了女兒能夠渡假，直接買下一個島嶼讓女兒能去渡假
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賺進千億的亞馬遜 竟連續2年甭繳稅--亞馬遜此舉並無違法，而是利用了美國稅法中「虧損抵後」規則來合法「避稅」，企業可依當年的虧損額，去抵消往後年度的應繳所得稅
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市值高達近7900億美元（約新台幣24.5兆）的亞馬遜，竟連續兩年沒繳聯邦所得稅。（美聯社）
〔財經頻道／綜合報導〕根據美國智庫稅（ITEP）統計，美國電商巨頭亞馬遜（Amazon）今年1月一度成為全球最高市值公司，目前市值高達近7900億美元（約新台幣24.5兆），然竟連續兩年沒繳聯邦所得稅，甚至還獲得退稅，引發外界反彈聲浪。
根據《華爾街見聞》報導，2018年亞馬遜淨利潤112億美元（約新台幣3482億），但在接受了美國聯邦稅收的各種抵稅優惠，包括扣除高階主管的的股權補償之後，不但不需繳稅，還獲得1.29億美元（約新台幣40億）的退稅，使其稅率成為負數。而2017年亞馬遜淨利潤為56億美元（約新台幣1741億），同樣因此獲得1.37億美元（約新台幣42.6億）的退稅。
此消息一出，即遭先前提倡「富豪稅」美國議員抨擊，包括欲競選總統的參議員Bernie Sanders及民主黨政壇新星Alexandria Ocasio-Cortez，對此Sanders呼籲大公司同樣需公平繳稅，才能減緩貧富差距，重建正在消失的中產階級。
分析指出，亞馬遜此舉並無違法，而是利用了美國稅法中「虧損抵後」規則來合法「避稅」，企業可依當年的虧損額，去抵消往後年度的應繳所得稅，只是人們認為，以亞馬遜的豐功偉績，不需要再特意避稅。

專家傳真－產業結構轉型陣痛期-實體書店求生記
04:102020/07/14 工商時報 王福闓中華品牌再造協會理事長
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還記得2001年左右，台灣最大的連鎖書店金石堂達到百店，創下台灣書店紀錄外，也見證了當時消費文化對於上書店買書的風潮，有幸筆者當時也躬逢其盛。而當時在書店數仍較少的誠品，選擇了流通事業的發展，並積極的思考符合店型的模式。
除了兩大連鎖書店系統外，專攻校園書店的敦煌書局、車站附近常見的諾貝爾書局及墊腳石圖書文化廣場，都可說是各占一方，甚至更早期的新學友，也曾是消費者常前往購買支持的品牌，可惜2001年遭遇風災重創後，又因為品牌轉型與經營問題而消失在實體戰場中。
而那時也並沒有普及的智慧型手機，連筆電及高速上網都是較為奢侈的資訊接受方式，像是許多生活類、旅遊以及設計的實體書籍，都是相當炙手可熱，甚至暢銷小說與漫畫也是書店的熱門商品。透過實體書店接觸消費者成了出版社最重要的機會，也導致部分連鎖書店與出版社之間的權力關係形成不對等的現象。
事實上在筆者仍任職於連鎖書店的時期，書籍的銷售金額雖然仍占大宗，但毛利率卻不及像是文具周邊、進口玩具甚至公事包、書包這些品類。曾經金石堂在忠孝店還擁有專門的文具館。當時廣設大學及高普考風氣興盛，只要能穩住高中到大學的目標族群市場，就有一定的獲利空間。再加上若是有暢銷商業書籍的帶動，就能讓書店的營收有相當不錯的表現。
但過去實體書占據相當大的店內陳列空間，同時許多書店的分類方式及空間應用也過於擁擠，導致消費者除了功能性購書外，並不太喜歡在書店停留太久，直到像是多數誠品及部分改裝後的金石堂，因為擁有較大的閱讀及停留空間以及文化氛圍，才讓消費者更有在店內停留的意願，但卻也造成了許多人只看不買的窘境。
然而連鎖書店的獲利其實一直在衰退，一例一休的人事成本及租金偏高的壓力，更是直接導致了許多曾經記憶中的書店消失，像是金石堂城中店、之前的忠孝店或是誠品台東故事館。雖然誠品書店敦南店是因為改建因素，但更現實的則是以書籍為主的實體專門店，在消費者需求以及競爭激烈的環境中，接受整個零售產業的發展趨勢而調整營業模式也是必然的結果。
智慧型手機改變了消費者閱讀習慣，數位化過程造成文具用品的銷售下滑，而少子化及大學生學習意願降低，都使得實體書以及教科書的銷售衰退。搜尋網站提供了大量的免費知識，甚至過去不少暢銷書籍的內容，相類似的知識都可以在影音平台、社群網站上獲得，更導致了難以出現以往大賣的暢銷作品。也連帶連鎖書店必須透過減少庫存及關閉無法獨立獲利的店面來存活。
而進駐學校的書店雖然尚有教科書的支撐，但不少學校取消了統一訂書的規定，許多校園書店常常門可羅雀，僅為了服務開學初期的需求而存在。有的連鎖書店大量引進非文化類的產品來銷售，從生活小物到節慶道具，甚至糖果餅乾以及更多的模型玩具。甚至有些書店的書籍區域降低到少於一半或三分之一，而是成了生活雜貨市集。大型複合書店的營收也更倚賴餐飲收入，或是店中店的租金補貼。
現在的誠品其實不論是松菸還是信義都是以類似百貨公司型態在生存，而金石堂的信義店則大幅增加伴手禮區域來提升業績，在消費者閱讀習慣及數位時代，網路書店解決了多數單純購買書籍的需求，實體書店在空間再應用以及未來銷售品類的選擇上，勢必需要繼續思考如何調整。
但更重要還是對消費者來說，書店品牌仍被賦予文化承載的意義，如何在市場生存與品牌價值中找到平衡才是關鍵，不然最後只會有更多長得像大賣場或百貨公司的書店出現。至於在數位通路中，出版社也將更倚賴社群意見領袖，及直購銷售來接觸讀者，找尋實體書銷售的接觸機會
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為什麼貝佐斯禁止在會議中使用PowerPoint ？｜天下雜誌
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數位專輯 【年度特輯】2018，你該知道的20個關鍵字
貝佐斯在信件和近期領導論壇的討論中表示，「敘事架構」(narrative structure)比PowerPoint更有效率。
他指出，Amazon的新任高層人員初次參加會議之時，必定會感受到文化衝擊；大家並不是在閱讀PowerPoint投影片上的條列式要點，而是安靜地花費約30分鐘，閱讀一份「總長6頁的備忘錄，而且備忘錄的敘事架構，是以真正的句子、主題句、動詞和名詞組成」。
每個人都讀完之後，才會開始討論主題。貝佐斯補充道，「這實在比常見的PowerPoint簡報好太多了，而且原因非常多。」
為什麼這樣做好得多？
我們的腦子就是適合敘事
以生存而言，敘事的重要性或許不比食物，但也相當接近了。
人類學者表示，學會用火是人類發展的重大里程牌。用火讓我們的先祖得以烹煮食物，這是非常重大的益處；但它還有第二個益處，也就是讓人圍坐著營火交換故事。
故事則具有指示、警告、激發靈感等功能。
神經科學的研究證明了我們幾世紀前就知道的事：人腦適合吸收故事。我們是以敘事的角度來理解世界，我們用敘事的方式說話；對領導者來說最重要的就是，以故事而非條列式要點來呈現資訊，人類就可以更有效地回想和記憶資訊。
故事具有說服力
情感並不是壞事。歷史上的偉大運動，觸發點都是擅於提出理性和情感訴求的講者，例如林肯（Abraham Lincoln）、金恩（Martin Luther King Jr.），以及結合了科學和情感、帶起美國登月計畫的甘迺迪（John F. Kennedy）。
貝佐斯在領導論壇中，解釋了為何他會閱讀顧客信件，並將它們轉發給相關高層人員：「我其實是軼聞的忠實支持者。」他表示，顧客軼聞通常比數據更能提供洞見。
他指出，Amazon會使用「大量的指標」來衡量成功，「我注意到，軼聞和指標不符之時，軼聞通常是對的。正因為如此，用你的直覺來檢視數據才會如此重要，你也必須教導高層及資淺高層人員這件事。」
貝佐斯顯然知道，想要成功，就得結合邏輯（數據）與情感（敘事）。
條列式要點是最沒有效果的分享想法之道
貝佐斯、馬斯克（Elon Musk）、布蘭森（Richard Branson），以及大多數擅於激發靈感的講者，全都不用條列式要點。
條列式要點無法激發靈感，但故事可以。
簡言之，大腦不擅於記憶簡報投影片上的條列式資訊。神經科學家都知道，物體或主題的圖片，比投影片上的文字更有助記憶。
影像的力量遠遠超越單只有文字。因此，如果你選擇使用投影片，圖片必須多於文字，而且絕對不要使用條列式要點。
貝佐斯在領導論壇的討論中表示，他可以花一整個晚上談敘事；這代表他真的有好好研究、也非常熱衷於這個主題。
你也應該這樣。故事可以提供資訊、闡明理念和激發靈感；它們全都是創業家十分渴望做到的事。

超越比爾蓋茲！貝佐斯身家狂飆3兆　打破人類財富撐18年紀錄

▲亞馬遜創辦人兼執行長貝佐斯身價暴衝1051億美元，成為地表最有錢的男人。（圖／視覺中國CFP）
財經中心／綜合報導
微軟（Microsoft）創辦人比爾蓋茲（Bill Gates）蟬聯18年人類最高財富的紀錄，不過如今隨著亞馬遜（Amazon）股價不斷飆漲，推升該執行長貝佐斯（Jeff Bezos）身家也跟著水漲船高，日前更是一度衝上1051億美元，一舉成為地表最有錢的男人。
根據《彭博》報導，亞馬遜股價近日勁揚1.44%至1246.87美元，再度改寫收盤歷史新高價位，身家也同步大漲，來到1051億美元（約新台幣3.1兆元），不僅破個人財富的紀錄，同時又多一位自身財富觸及12位數（1000億美元）的富豪。
今年54歲的貝佐斯拜美國電商龍頭亞馬遜股價大漲所賜，讓身家也跟著翻漲，其實早在2017年10月就曾以938億美元（約新台幣2.84兆元）的身價，登上全球首富寶座，只是當時仍未打破比爾蓋茲在網路泡沫化時期1000億美元身家的紀錄。
▲微軟創辦人比爾蓋茲樂於投身慈善活動，把大部分資產都投入以夫妻倆為名的比爾與美琳達蓋茲基金會（Bill & Melinda Gates Foundation）。（圖／CFP）
不過，亞馬遜銷售在美國黑色星期五、感恩節、聖誕假期帶動下，使得股價和貝佐斯個人財富持續上漲，更於去年11月衝破1000億美元大關，單是亞馬遜去年股價就上漲66%，漲勢相當驚人。
值得一提的是，比爾蓋茲近年來樂於投身慈善活動，陸續把大量財富捐贈公益，從1996年以來，捐贈7億股微軟股票，大約市價618億美元，另外還有29億美元的現金捐款等，若與他目前資產加總起來至少超過1500億美元（約新台幣4.4兆元），這也是比爾蓋茲退居第2的最大主因。
此外，向來投資眼光相當精準的股神巴菲特（Warren Buffett）先前也曾透露，當初沒投資亞馬遜，「因為我太蠢了，沒有預料到亞馬遜發展得這麼好」，錯失一個賺錢的大好機會

亞馬遜公司（amazon.com）上月表示，打算以每股42美元的價碼收購雜貨商健全食品超市（WHOLE FOODS MARKET），交易金額為137億美元。MONNESS CRESPI HARDT公司分析師卡克馬克（James Cakmak）周四接受美國財經媒體CNBC訪問時表示，如果亞馬遜完成收購健全食品，亞馬遜股價幾乎肯定會翻漲約1倍至2000美元。
卡克馬克說：「老實說，亞馬遜可能成為第1家市值達到1兆美元的公司。我指的是聯邦貿易委員會（FTC）未批准這樁交易的風險很低，如果他們批准這樁交易，我認為幾乎沒有任何事物能阻止亞馬遜股價漲至2000美元。」
亞馬遜股價周四盤中上漲2.9%，報1083.31美元，市值達到5155億美元。拜亞馬遜股價大漲之賜，亞馬遜創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）已超越微軟共同創辦人蓋茲（Bill Gates），成為全球首富。《富比士》（Forbes）的數據顯示，貝佐斯淨財富在美股周四盤中達到914億美元，蓋茲為900億美元。（林文彬／綜合外電報導）

亞馬遜創辦人貝佐斯 短暫躍居世界首富
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2017-07-28 02:44
〔中央社〕根據「富比世」雜誌，網路巨擘亞馬遜公司近來股價大漲，創辦人貝佐斯今天一度躍居世界首富，取代穩坐首富寶座多年的微軟公司（Microsoft）創辦人比爾．蓋茲，但為時很短暫。
法新社報導，亞馬遜股價今天盤中曾上漲1.7%，來到每股1070.72美元，4個月來累計上漲24%，讓53歲的貝佐斯資產淨值增加170億美元，所擁有亞馬遜股票總值達830億美元。
富比世（Forbes）表示，貝佐斯（Jeff Bezos）身價今天一度高達905億美元，略勝蓋茲（Bill Gates）的約900億美元。
不過，亞馬遜股價在午盤過後由紅翻黑，最多重挫約2%，貝佐斯資產縮水，又把世界首富寶座還給蓋茲。
貝佐斯擁有亞馬遜公司（Amazon）17%股權，這家線上零售業者近年多元化發展，業務擴展到雲端運算、線上影音、運算硬體和人工智慧，最近更宣布計畫收購全食超市公司（Whole Foods），可能有助跨足這項事業。
美國有線電視新聞網（CNN）報導，貝佐斯近年身價快速上漲，連連超越美國傳奇股神巴菲特（Warren Buffett）、西班牙零售業鉅子奧蒂嘉（Amancio Ortega）和墨西哥電信業大亨史林（Carlos Slim）。
根據富比世，今年3月公布世界富豪年度排行榜時，蓋茲連續第四年占據首富寶座，而且過去22年來有18年排名第一。
路透社報導，蓋茲熱心慈善，至去年共已捐款311億美元。
貝佐斯如今也思考如何多回饋社會，上個月甚至要求推特的追蹤者提供他構想。

更新：新增影片
隨著亞馬遜（amazon）股價不斷上漲，亞馬遜創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）身家水漲船高，如今與全球首富比爾蓋茲身家，只有8億美元（243.22億台幣）的差距。今晚美股開盤亞馬遜股價若繼續上漲，而且只需要不到1%的漲幅，他就會幹掉蓋茲，一躍成為地表最富有的人。
蓋茲已長達23年位居全球首富。而貝佐斯的淨財富在周三增長10億美元至893億美元（2.71兆元台幣）

日本通縮無解 都是亞馬遜害的？
theme.udn.com查看原始檔七月 24日, 2017
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2017-07-24 12:00:00 聯合報 編譯陳韋廷／報導
日本央行實施了四年的量化寬鬆貨幣政策，讓長期停滯的日本經濟出現一些起色，但通膨表現依舊疲弱。華爾街日報指出，造成此情形的部分原因在於亞馬遜等以折扣為號召電子商務公司興起，迫使日本零售業者跟著降價，破壞了該國長久以來一直在尋求穩定通膨的完美條件，並讓央行貨幣政策面臨到「亞馬遜效應」的新難題。
日本央行21日六度將達成2%通膨目標的預估時間推遲，反映出該國即便經歷11年來最長的經濟擴張時期及數十年來勞動市場最緊俏的情形，物價上漲、通膨回升仍持續遭遇到阻力。
●經濟成長物價卻沒漲 全因電子商務崛起？
經濟成長力道恢復，物價上漲的腳步卻沒有跟上，這種現象不只發生在日本。美國和歐洲的決策人士、經濟學家與央行也不解，為何全球經濟成長物價卻沒有跟著上漲。經濟成長通常會推升通膨和物價。
孰悉日本央行思維的消息人士透露，央行官員持續提出許多阻礙物價上漲的原因，如今電子商務也名列其中。
日本最大零售商之一永旺公司（Aeon Co.）表示，電子商務讓競爭更加激烈，尤其是在消費者精打細算時。永旺超市曾在4月調降牛奶、洗髮精及其他250多種產品價格，8月打算再次降價。
●電商壓低物價 想終結通縮「是個巨大幻覺」
永旺總裁岡田元4月時表示，網路零售商壓低售價等消費趨勢，讓日本20年來物價下跌的現象無法停止，通膨率很難回到正軌，「終結通縮是個巨大的幻覺」。
雖然電子商務在日本零售銷售的占比仍不到6%，但電商業者對價格訂定的影響力遠超過其市占率，因為零售銷售額幾乎持平，而電子商務銷售額年成長率卻達8%到10%。電子商務在美國零售銷售的占比則大約為8.5%。
去年日本是亞馬遜在全球的第3大市場，僅次於美國和德國，銷售額近110億美元，而日本當地一些提供折扣的網站如「走走城」（Zozotown）也在迅速成長。
●日本央行祭出QE 通膨卻「沒那麼簡單」
日本研究機構東短的社長加藤出說：「亞馬遜等電子商務業者和實體店家之間的價格競爭在美國已非常激烈，且這股風潮開始吹向日本。日本央行只靠寬鬆貨幣政策來刺激通膨，事情並非如此簡單。」
雖然消費者可能更喜歡較便宜的洗髮精，但日本央行和其他央行長期以來一直擔心，廣泛的整體價格下跌趨勢恐對經濟造成傷害，會引發企業投資降低、工資成長停滯以及經濟缺乏活力的惡性循環。
過去，日本央行認為油價下滑是未能達成其通膨目標的主因，但近來油價表現穩定，且日本的消費者物價指數也在今年微升至正區間，扣除生鮮食品的今年5月核心通膨年增率卻僅為0.4%。
●企業拚自動化 另一個阻礙通膨的原因
日本央行決策人士正在找理由解釋通膨目標未能實現的原因，他們指出，消費者認為物價不會上漲的想法很難改變，有官員點名亞馬遜正讓此想法更加根深蒂固。
而除了亞馬遜外，日本企業正在投資自動化，則是另一個被通膨目標無法達成的原因，因為這項提高生產力的做法抵消了勞力和原物料成本的上漲。

從車庫到雲端——亞馬遜因何笑傲江湖
亞馬遜公司是美國最大的電子商務企業 (Jaap Arriens/NurPhoto via Getty Images)
亞馬遜是美國最大的電子商務公司。(Jaap Arriens/NurPhoto via Getty Images)
更新: 2017-07-23 6:55 PM 標籤: 亞馬遜, 電子商務, 傑夫．貝佐斯
【大紀元2017年07月20日訊】（大紀元記者戴安綜合報導）一個微笑的箭頭，從A指向Z，Amazon.com亞馬遜──全美最大的電子商務公司，市值4800多億美元的跨國科技巨頭，旗下商品和服務包羅萬象：書籍、音像、報紙、電視、服飾、食品、玩具、家居、出版、火箭、雲計算、電子閱讀器……從線上到線下，它一路擴張，勢不可擋。亞馬遜，就如同那條南美大河一樣奔騰洶湧，向前猛進。
亞馬遜公司的創辦者、CEO傑夫．貝佐斯，出身平民百姓，演繹精采人生。22年前，貝佐斯放棄了高職優薪，在租來的車庫裡開設了網絡書店。他曾經跪在水泥地上不停地包裝書籍，膝蓋被磨得生疼。他當時心想：真需要一副護膝啊！
今天，貝佐斯以852億美元的身家，在個人財富排行榜上名列世界第二，緊追比爾．蓋茨。股神巴菲特評說，傑夫大手筆地改變了世界。
亞馬遜的故事，從狹小的車庫起步，編織夢想、冒險和奇蹟，直上雲端。
追夢無悔 網際弄潮
貝佐斯3歲時，曾拿起一把改錐，想拆掉自己的嬰兒床，讓它變得更像一張床。16歲時，他能組裝風車、使用弧焊機，家裡的車庫堆滿了他的科學試驗產品。在中學，貝佐斯發起成立了「夢想」協會，展露商企才華。高中畢業時，他獲得了美國高中畢業生的最高榮譽「美國優秀學生獎學金」，進入普林斯頓大學深造。
亞馬遜公司的創辦人兼總裁傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）。(David McNew/Getty Images)
1994年，三十而立，貝佐斯已是華爾街的年輕副總裁，他的聖誕節紅利高達六位數。就在那一年的春天，貝佐斯看到了一個數字：2300%，網絡使用人數每年以此速度增長。這是什麼概念？這是巨大的商機！貝佐斯毅然拋開優厚的薪酬，上網弄潮。
開設網絡零售商店，是貝佐斯初試鋒芒的設想。要賣什麼才好呢？他列出了20種商品，然後逐一淘汰，最後決定：先賣書籍。因為任何一個實體書店所能陳列及存貯的書籍非常有限，而網絡的優勢可將海量的書目進行數據歸檔。決心既下，貝佐斯便驅車從紐約前往西雅圖。他讓妻子駕車，自己則在車內起草商業計劃書，同時用手機聯絡籌集資金。近五千公里的汽車之旅，勾畫了一幅未來的企業宏圖。
1995年，貝佐斯把家搬到了西雅圖。在郊區租來的車庫裡，他創建了全美第一家網絡零售公司——Amazon.com（亞馬遜公司）。貝佐斯之所以選中西雅圖作為公司的總部，是考慮到那裡聚集了大批技術人員，而且靠近Ingram圖書部門在俄勒岡的倉庫。
公司的啟動資金是100萬美元，包括父母提供的30萬元，還有其他20人的投資。貝佐斯曾經警告父母說，有百分之七十的可能，他們的錢會打水漂。他還記得，父親的第一個問題是：「互聯網是什麼？」
1995年7月，亞馬遜的網絡書店開張。John Wainwright是第一位勇敢而幸運的顧客，他以27.95美元購買了《流體的概念和創意類比：計算機模型的基本機制的思路》。Wainwright至今還保留著發票。後來，為了向公司的首名客戶致意，亞馬遜總部以他的姓氏命名了一座大樓。
多年後，貝佐斯在演講中分享了創業的花絮。他說，亞馬遜的第一個圖書分銷中心是400平方英尺的車庫。記得公司網站上線的前一天，一位軟件工程師打量著狹小的空間，說：「如果我們不是難以置信的樂觀，便是令人絕望的可憐。」那時，誰都無法預測，網上書店會有怎樣的明天。
1995年10月，亞馬遜面向公眾營業。在最初的一個月裡，顧客的熱烈反應令貝佐斯和同事們始料不及。訂單紛湧而至，來自美國的50個州和45個國家，每週銷售額達到2萬美元。他們趕緊租下了2000平方英尺的地下室，轉換地點，連續工作。每個人都跪在堅硬的水泥地上不停地包裝書籍，然後貝佐斯再開車趕在快遞公司UPS打烊前把包裹運過去。
貝佐斯說，長時間的跪地包裝實在痛苦。有一天，他對身旁的員工抱怨說：「包裝書籍可真累人啊！我們需要護膝！」對方看著他，似乎在說：「這人簡直愚蠢透頂，可他竟是我的老闆！」同事回答：「我們需要的是──包裝台。」貝佐斯恍然大悟，覺得這真是他聽過的最妙的主意。於是，第二天，他們有了包裝書籍用的桌子，工作效率大大提高。
貝佐斯告訴聽眾，當年每一個員工都親力親為，參與了辛苦的包裝工作。這讓大家感到，他們真正的近距離接觸到了顧客。這段經歷奠定了亞馬遜「顧客至上」的文化。
在亞馬遜的實踐中，存在著冒險原則。在貝佐斯看來，無論做什麼事，冒險是成功的必要組成部分。當年決定離開華爾街，並不容易。促使貝佐斯放手一搏的，是「遺憾最小化」的邏輯和逆向思維。他這樣設想：當自己到了80歲高齡，回顧往昔，即使創業失敗，他也不會惋惜失去了高薪的工作。但是他很清楚，假如自己沒有嘗試闖蕩互聯網，將來肯定會後悔。
貝佐斯表示，宏大始於微小，沒有捷徑可言。人人都有夢想，追尋心中的夢，逐浪隨緣。
立足長遠 笑到最後
亞馬遜總是出人意表，尤其是，它似乎不想賺錢！有財經專家分析，在近20年裡，亞馬遜的淨利率趨近於零，這意味著公司沒怎麼賺錢。股東們當然會心急火燎，自己的投資何時才有好的回報呢？
在早期經營中，貝佐斯的作法受到了不少嘲諷和質疑。例如，三次普利策獎獲得者托馬斯．弗里德曼曾經在《紐約時報》上撰文稱：「亞馬遜是註定要失敗的，任何人在自己家的臥室裡都能再建一個亞馬遜」。
不過，弗里德曼看走了眼。誰能笑到最後，才是笑得最好。貝佐斯注重的是資本效率和自由現金流。亞馬遜依靠嚴格的管理、穩健的經營和高效的資金運營穩紮穩打。21世紀初，當互聯網泡沫爆發後，許多電子商務公司紛紛垮掉，而亞馬遜卻存活下來，並且越走越強，最終成為互聯網零售業的巨頭。貝佐斯突破了「盈利」的盲點，其高瞻遠矚引人佩服，令業界耳目一新。
1999年，貝佐斯當選《時代週刊》的年度風雲人物。2001年第四季度，亞馬遜首次實現了盈利，當季營收超過10億美元、淨利約500萬。此後亞馬遜進入快速增長的十年，營業收入從2002年的39億增長到2012年的610億。
實踐證明，貝佐斯立足長遠的策略十分奏效。他認為，發展需要時間，播種後且耐心等待。他在給股東們的信中闡述道：「耐心實驗，接受失敗，悉心播種和育苗。」關於創業，貝佐斯有如下建議：「如果你的經營規劃只有3年，那麼你就要同很多人競爭，如果你願意構想7年的願景，那麼你會少了很多競爭對手，因為很少有人會立足長遠。」
走過22年的創業路，貝佐斯的眼光越來越遠，目標越來越大。亞馬遜不僅在全球掀起了網絡購物的風潮，而且拓展了多條業務跑道，獨領風騷。亞馬遜被評為最具創新能力的公司。
2013年8月，貝佐斯以個人的名義花費2.5億美元收購《華盛頓郵報》。
2016年12月14日，貝佐斯榮獲「2016年最具影響力CEO」榮譽。
2017年4月20日，美國《時代》雜誌「2017年全球影響力百人榜」揭曉，貝佐斯入選該榜的「巨人Titans」經濟與社會領袖類別。
2017年6月16日，亞馬遜宣布，將以每股42美元的現金、總額137億美元收購全食超市（Whole Foods）。大手筆的計劃公布後，亞馬遜的股價漲幅超過3%。
目前，亞馬遜的股價上漲接近500倍，已經突破1000美元大關。其異乎尋常的表現超出了頂尖投資大師的預料。有人預估，有一天，其公司的市值可能上升到1萬億美元。
宇宙的中心是顧客
亞馬遜王國有一條指令：「宇宙的中心是顧客」。在亞馬遜的就職網站上，第一條「領導原則」是「痴迷顧客」，詳解為：「領導者從顧客出發，反向操作。他們應努力工作，以贏得並保持顧客的信任。儘管領導者注重競爭，但他們為顧客而痴迷。」
貝佐斯的理想是，把亞馬遜打造為「地球上最以顧客為中心的企業」。眾所周知，貝佐斯設有公開郵箱，接收並回覆顧客的反饋。如果反映的問題重要，貝佐斯會把信件轉發給相關負責人，而此部門必須在24小時之內提供事件分析和解決的辦法。
1997年，總裁貝佐斯在給股東的信中強調，公司的優先考量不是短期的利潤，而是長期的顧客價值。在實際運作中，亞馬遜竭力為客戶提供超低價格、快速的遞送以及周到的售前和售後服務，有口皆碑。
高級會員制（Prime）是亞馬遜吸引顧客的一大亮點。這個會員身分可以享受兩日或更快的貨物遞送服務，以及最大化的折扣等優惠政策。目前，經粗略估算，亞馬遜在美國擁有約8000萬高級會員，而這一數字仍在增長之中。
放眼未來 變與不變
當年，亞馬遜打造了全球最大的網絡書店。20年後，貝佐斯殺了個回馬槍，開設了一家又一家的實體書店，令人稱奇。他究竟想幹什麼？
曾經有人問貝佐斯：「未來的十年內我們的世界會發生哪些改變？」貝佐斯覺得，這個問題問反了，人們應該關注的是「未來的十年內有哪些東西不會改變」。
在未來，有哪些東西不會改變？夢想、冒險、勤奮，或許，還有被一些人視為「陳舊」的傳統。在創新的同時，我們也應懂得守護和回歸。
貝佐斯和亞馬遜，這兩個名字，構建了潛力無限的網絡平台；「亞馬遜」浪潮，不斷衝擊著當代商企的模式與框架，並且呈現了一個特殊版本的美國夢。#
紐約時代華納大廈裡的「亞馬遜書店」（戴安/大紀元）
紐約時代華納大廈裡的「亞馬遜書店」。（戴安／大紀元）
紐約時代華納大廈裡的「亞馬遜書店」（戴安/大紀元）
紐約時代華納大廈裡的「亞馬遜書店」。（戴安／大紀元）

百貨通路 十年內仍是王道
By 聯合財經網, money.udn.com查看原始檔七月 9日, 2017
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2017-07-09 01:58 經濟日報 記者李至和／台北報導
百貨業已進入營收微成長、低毛利時代，遠百董事長徐旭東說，「這個現象，全球都一樣」。百貨業現在的確比較辛苦，每個國家的百貨業者都在找出路，目前看來應該要從營業內部的結構性做調整，現在只是過渡期，未來十年百貨仍是實體通路的王道。
經濟部統計，今年前五月國內百貨公司整體營收1,310億元、年減1.5%。從前四月各月業績看，僅有1月營業額成長超過一成，3、4月僅有微幅成長。對比超市、超商與量販，前五月營收均維持正成長，百貨業今年面臨的挑戰較以往更大。
徐旭東說，現在百貨公司要能有高成長，除非靠併購，才有機會擴大營業額，不過這個機會並不容易，因為「一個百貨裡有業績好的、也有不好的」，要好的多過不好的，合併才有意義，就像「SOGO百貨就是一個好的合併」。
徐旭東剛從國外參加完世界百貨協會大會，兩天一夜的會議讓他對未來百貨前景仍樂觀期待。
他說，傳統百貨業的確有很多地方可以改變，但百貨提供的服務與商品可近性，是網路無法取代的，以台灣來說，網購發展落後國外，經營得也不容易，在實體通路上，百貨仍具有不可取代性。

新零售引爆新製造需求
高志銘│理財周刊880期│2017-07-06 
「新零售」除了帶來線上走向線下通路的改變外，更引發一波「新製造」的發展趨勢。開發客製化的自有品牌已逐漸成為業者積極布局的方向，美國電商龍頭亞馬遜(Amazon)自有品牌產品正從過去的消費性電子延伸至日常用品及時尚服飾，為了因應快速客制化需求，更打算自己打造自動化成衣工廠，恐將打破目前成衣代工市場的遊戲規則。
相較電商平台業務，時尚服飾享有更高的毛利率，在亞馬遜販售的各種商品類別中，來自服飾業的利潤遠高於其他產品，並且有持續增長的趨勢。為了打造屬於自己的時尚帝國，亞馬遜已不打算仰賴平台上的第三方品牌商，轉向藉由自身流量及數據優勢，大舉開發自有品牌，並透過追蹤網購交易資料，建構資料庫分析目前尚未滿足消費者的款式和價位。
亞馬遜服飾市占率四年內挑戰十六%
服飾類媒體BOF表示，大數據在亞馬遜自有品牌服飾的營運上起到了關鍵作用，如果一種款式的服飾沒有受到市場的認可，亞馬遜就會立刻停止這種款式的生產和銷售。一旦某個品牌有了關注度，亞馬遜就會利用龐大用戶數量的談判籌碼，從供應商那以最低的價格進貨，薄利多銷的模式，往往可以讓消費者及供應商實現雙贏的局面。
目前亞馬遜已經陸續開發了八個自有品牌(僅對Prime會員開放購買)，包括女性服飾品牌Ella Moon、女性內衣品牌Ma、洋裝品牌Lark＆Roe、禮服品牌Paris Sunday、polo衫品牌Amazon Essentials、男性襯衫品牌Buttoned Down、男士休閒服品牌Goodthreads及童裝品牌Scout+Ro。除上述品牌外，亞馬遜還承接閃購網站 MyHabit旗下的自有品牌Franklin & Freeman、Franklin Tailored及Society New York等。 
亞馬遜自有品牌幾乎都是主打高CP值，訂價多在一百美元以下。先前摩根士丹利的報告曾預估，約有四○％的Prime會員每年會在亞馬遜上花費超一千美元，同時，Prime會員購物次數更是非會員的四．六倍。富比世(Forbes)預估亞馬遜整體毛利率將從二○一七年的十％，提高至二○二三年的十．五％，但在自有品牌成長推動下，二○二三年毛利率有機會進一步提升至十一．五五％。
隨著消費者行為偏好的改變，實體服飾市場持續受到電商侵蝕已是難以扭轉的趨勢，逼得運動品牌龍頭也不得不低頭，宣布將在亞馬遜平台上開設專賣店。美國投資銀行Cowen & Co去年底報告曾預估，亞馬遜當時在服飾市場市占率約六．六％，今年可望增加至八．二％，五年內更可成長至十六．二％，二○二一年服飾銷售額可達六二○億美元。
打入亞馬遜供應鏈，營運有望帶來新動能
相信在積極發展自有品牌下，未來市場占比將持續提高。正因如此，近期市場對紡織供應鏈的觀察重點，也開始從過去的機能服營收占比、指標運動品牌(Nike、Adidas、Under Armour、lululemon)營收占比及快時尚客戶營收占比，轉向電商客戶營收占比(占比越高，營運越能維持成長動能)，當中又以亞馬遜最具指標。
目前已知有打入亞馬遜自有品牌供應鏈的有成衣廠聚陽(1477)及針織成衣廠儒鴻(1476)，下半年將陸續開始出貨，亞洲最大的尼龍六六線紗供應商東隆興(4401)，則是透過儒鴻間接打入。另因下半年紡織產業營運將逐步回溫，配合去年同期及今年上半年的低基期優勢，可望提供漲幅仍相對落後的股價，一個絕佳的上漲理由，短線應可正面看待族群的股價表現。
產品客制化、客戶自製化趨勢成產業隱憂
品牌走向客制化設計則是產業的另一個新趨勢，除了亞馬遜自有品牌外，運動品牌Nike、Adidas及牛仔褲品牌Levi‘s等，也已相繼推出此服務，預期未來跟進者將會越來越多。不過，品牌廠產品走向客制化後，伴隨而來的將是生產走向智慧自動化，甚至走向效率更高的自製化，將為產業未來發展帶來一大隱憂，股價本益比也將有下修的風險。
尤其美國川普總統上任後，積極推動製造業回流，消費者對產品的主導性又增加，造成需求導向的生產方式興起，少量多樣的客製化產品設計自然成為大勢所趨。由於大量客製化需要的是靈活、易於即時調整的製造系統，升級智慧自動化生產的工業4.0正可符合其需求。
新零售引爆新製造需求
高志銘│理財周刊880期│2017-07-06 
目前Nike及Adidas已著手打造機器人製鞋工廠，並開始小量生產，不排除未來還會擴展到機器人成衣工廠。今年四月亞馬遜也已申請了個人客製化的專利，打造一間依需求訂製的自動化成衣工廠，專利系統含有紡織物3D列印機、裁剪機器、組裝線及相機，相機所拍快照用於反饋，提供衣物需做出的修改資訊。未來只要消費者對亞馬遜下單，機器人就會開始編織衣服，再確認、打包、出貨。
Levi‘s十分鐘做出一條牛仔褲
Levi‘s已在波蘭及南非的自有工廠，進行試點自動化生產，製作一件牛仔褲僅需十分鐘就可完成，不僅讓產品上市速度提升最大化的靈活度，在過去的兩三年中更減少了三○％以上的員工，來生產同樣數量的產品。德國另一運動品牌Puma，雖尚未發展客制化產品，但對於自動化生產也表現的相當積極。負責成衣開發和採購的全球總監Anne-Laure Descours就表示，自動化是成衣製造及材料採購的必要發展趨勢，這將可獲得速度、更好的規劃和預測的方法之一。
為了因應產業快速生產的需求發展腳步，不少業者也紛紛投入此應用的研發。美國加州新創公司Susarel計劃在橘郡(Orange County)，興建一座完全垂直整合、配備自動化縫紉機的工廠，執行長Tom Robinson表示此工廠能在三○～四十五天內完成訂單，替服飾品牌製作T恤、瑜珈褲、緊身褲、沖浪褲及帽T等產品，最終還可提供個人消費者客制化訂製服務。
工廠設備包括高速紗線紡紗機、專門改裝的Merrow ActiveSeam工業縫紉機、數位直印紡織印刷機及Susarel專有的動態著色(Kinetic Colorization)和染色昇華技術，能對織物進行更深層持久的著色，除了無須使用化學物質外，也只要使用一杯水就能替T恤染色(傳統方法約要使用四百加侖的水)，更具環保性。此機器能雙面印刷，也能印在棉、尼龍、絲綢及羊絨等材質上。目前工廠正在進行最後一輪融資，預計明年開始接單生產。
四十五秒做出一件衣服
更驚人的是，美國波特蘭(Portland)工業設計師Brett Stern，已開發出能在四十五秒內自動製造出一件衣服的Formafit Process，可將現成的尼龍、聚酯、氨綸及聚丙烯等合成纖維，以熱成型法處理成3D形狀，同時會從機器中切割出布料，並用超音波技術加以組合，能製造出鬆散或形狀適合的衣服，很適合用來製造運動服、工作服及制服。例如放在醫院內來製造一次性的醫療服裝，也或者放在服飾零售通路，掃描消費者身體後，不到一分鐘就能製作出量身打造的衣服。
不僅美國業者加速自動化生產腳步，中國廠商自動化程度似乎也優於台廠，今年即將在港股上市的晶苑集團就是一例。以二○一六年全球服飾製造市場規模來看，晶苑集團產量排名全球第一(年產三‧五億件)，?值排名全球第二，主要客戶包含H&M、GAP、UNIQLO、Levi‘s、Target、Under Armour、The North Face及Puma。自九○年代起企業內部致力推動電腦化及自動化生產設備，包括印花自動配漿機、GFK鐳射系統，省人力資源且提升產能，集團先後又引入策略性系統管理，例如射頻識別(RFID)、資料倉(Data Warehouse)，完善生產管理流程。
中國廠商已高度自動化
晶苑集團在中國的工廠採用智能懸掛系統，員工每完成一個工序，系統可自動將半製成品運送至下一個加工點，減少人手傳遞造成的時間浪費，讓每年生產效率平均提升約三成，成衣疵品率則大減二成。在牛仔褲的生產過程中，引入GFK鐳射系統，利用鐳射光束製作出人工拭抹的陳舊效果，讓每條牛仔褲的生產時間縮短八成及減少五成人力。
另一家青島紅領，則是自動化工廠來生產男性西裝，生產流程由智慧生產系統驅動，運用RFID技術將備料、裁切、縫製、整燙、入庫、倉儲、配送等流程相連結，建立從人體數據、服裝數據採集，到設計、生產、出貨的個性化服裝全生命週期解決方案。自主研發的紅領西服個性化訂製平台，更能實現零庫存的MTM(Made-to-Measure)訂製模式。 在自動化的生產系統驅動下，每件獨一無二的衣服，從消費者點選滑鼠到出貨只需要七天，生產時間縮短三成以上。
後知後覺！國內廠商已輸在起跑線
反觀國內產業自動化的進度，二○一五年底在經濟部技術處的支持之下，工研院、資策會、紡織所才正式啟動跨法人組織的「紡織業智慧製造計畫」，分別從技術、聯網與虛實整合系統著手，為台灣紡織業邁向智慧製造規劃一套可行且完整的藍圖。而成立近一年產業創新轉型基金，也在今年六月通過參與認購如興(4414)增資普通股八千萬股，投資金額十四‧八八億元，協助公司導入自動化與環保製程，強化研發與設計能量及轉型為ODM廠，提供一站式高品質服務，並透過國際併購擴大營運規模，挑戰牛仔褲製造龍頭。
由此可看出，面對產業的發展變化(客戶自製化、競爭者高度自動化)，政府的扶植動作明顯已是後知後覺，如今想要後來居上的難度應該不低。可預期在品牌廠開始提供客製化產品及自建自動化工廠的趨勢下，不久的將來，成衣代工廠(包含製鞋)的訂單就將面臨的流失風險，市場願意給予的股價的本益比也會跟著調整。過去儒鴻三○倍的超高本益比恐不易復見，股價也就難以再改寫新高，未來產業大概僅剩營運淡旺季的循環性操作而已。
提供解決方案廠商將是主要受惠者
由於紡織業的設備多屬單機設備，單機自動化已無法滿足目前的市場需求變化，但要將整廠設備串聯起來，就需要投入相當多的資源才能將各面向整合，朝向系統自動化、車間自動化及工廠自動化。例如被稱為擁有台灣第一個工業4.0紡織廠的宏遠(1460)，在轉型過程中就串聯國內十五家ICT廠商，除了雲端平台採用德國 SAP 的服務系統外，也大量採用研華(2395)所提供的解決方案，目前已達節省人力三成的效益。
在全球紡織產業逐步升級過程中，對於可提供整體解決方案的廠商，將產生莫大的需求，也讓相關廠商成為此趨勢發展的主要受惠者之一。針對紡織機械的應用需求，台達電(2308)就推出棉紡紗設備全套控制方案，著重在低能耗、高速化、自動化與數位化，可透過人機介面設定各項參數，進行溫度控制與製作流程偵測，有效應用於絲光機、漂染機、水洗機、捲染機、拉幅定型機及印花機。
此外，提供自動化設備的廠商也有望間接受惠，像是以自創品牌(SIRUBA)工業用縫紉機行銷全球的高林股(1531)，自二○一四年起就鎖定高品質三針、拷克、多針車系列商品市場，鑽研半自動化、全自動化設備與配件。

為什麼亞馬遜 vs.沃爾瑪 是經濟變遷的縮影？
By 聯合新聞網, udn.com查看原始檔六月 17日, 2017
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2017-06-17 22:12經濟日報 記者湯淑君╱即時報導
紐約時報報導，亞馬遜（Amazon.com）宣布併購高檔生鮮食品連鎖超市Whole Foods後，多年來零售業分析師預測的一股趨勢更加明朗化：電子商務巨人亞馬遜對決實體零售店龍頭沃爾瑪（Walmart），爭奪日用品零售霸主地位。
為打贏這場零售爭霸戰，亞馬遜和沃爾瑪都設法「虛實通吃」（結合線上訂貨通路與實體店面），日益踩入彼此的地盤，也因此變得愈來愈像對方—沃爾瑪大手筆投資科技，亞馬遜則砸重金開設實體書店，現在甚至買起實體超市。
但紐時「The Upshot」經濟趨勢專欄作家厄文（Neil Irwin）撰文指出，這不僅僅是兩家商場巨人的角力賽，也反映出經濟大環境的變遷，幾乎各個主要產業都受這波衝擊洗禮，結果往往是「贏者全拿」，最有財力投資技術且經營最得法的大型機構將取得巨大優勢，市場新秀和二線業者則居於劣勢。
一波波激烈的市場廝殺之後，消費者固然受惠，但這種發展對就業、工資和所得不均的影響，卻令人憂心。
要理解這股巨大的經濟變遷，可從16日宣布的兩起併購案窺見一斑。當天亞馬遜宣布以137億美元併購Whole Foods，數分鐘後，沃爾瑪立刻宣布以3.1億美元買下線上男裝銷售商Bonobos。
這兩樁交易凸顯兩家公司的企圖心：希望什麼都能賣，成為消費者首選的一站購足目的地。亞馬遜主宰線上銷售領域，並擁有特別強的大城市、富有顧客基礎，近來為接觸更廣大的顧客，正嘗試開起實體的書店和生鮮零售店。沃爾瑪擁有數千家店，販售林林總總的商品，強項在市郊與鄉村地區以及中低收入客層，在線上銷售及富裕都會區則奮力追趕。
買下以創新、便捷和良好客服著稱的Bonobos，沃爾瑪可補強線上技術，提升與亞馬遜競爭的實力；亞馬遜收購WholeFoods，則有助於長驅直入努力多年仍攻不下的生鮮食品配送市場，跨出最拿手的書籍、玩具等傳統領域。
沃爾瑪利用Bonobos作為跳板，接觸較高檔的客層，並採納更高科技的成衣銷售方式；亞馬遜則透過Whole Foods掌握經營實體零售店的專業，並取得銷售生鮮食品的實體據點。
但亞馬遜和沃爾瑪之爭，也反映出更廣泛的當代經濟趨勢。
厄文表示，在當今的經濟環境，愈來愈多行業的規模報酬（returns to scale）呈現遞增而非遞減現象，這意味大型公司擁有凌駕小型對手的壓倒性競爭優勢。這往往會造成市場由一小撮業者所掌控，甚至形成獨占局面，而不是百家爭鳴、公平競爭的情況。
這種市場日益集中化的趨勢不僅出現在零售業，也見於銀行、航空、電信業等產業，共通點是相對少數的贏家掌控大部分的市場。
而這種趨勢也有助於說明，為何近年來所得差距日益擴大。企業界既產生了少數贏家和多數輸家，對他們的員工自然影響重大。美國社會安全局經濟學家Jae Song與同僚的研究發現，1978年至2013年薪資不均現象加劇，主因是一些公司給員工的薪酬比其他公司豐厚，而不是因為同一家公司高、低薪落差擴大使然。
這篇研究報告的執筆者之一、史丹福經濟學者布魯姆（Nicholas Bloom）說：「勝利組公司的員工享受收入增加，以及有趣的認知挑戰，但在這個幸運圈外的勞工，感受卻迥然不同。」
麻省理工學院（MIT）教授奧特（David Autor）與四位同僚最近發表論文指出，「超級明星公司」（superstar firm）興起，也就是在「沃爾瑪對決亞馬遜」這樣的市場爭霸戰中勝出的大贏家當道，可能有助於解釋何以經濟大餅分給勞工的部分愈來愈小塊。
至於這種結果有多大成分是因為科技變化使然，而不是企業行為改變或政府的反托辣斯政策所致，仍有待辯論。
厄文的結論是，無論是亞馬遜決定進軍生鮮食品業，或沃爾瑪投入線上男裝戰場，從全球經濟變遷中爭奪主導地位的大戰略觀點來看，只不過是小戰役罷了。至於無力在價格和科技上競爭的公司，可能面臨輸到脫褲的窘境。

林之晨：看長不看短　讓亞馬遜賺更多
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一場座談會上，某位電子大老對發展數位經濟這個議題，發表他的高見。他說電子商務是不值得投入的行業，因為根本賺不到錢，即使是全球龍頭亞馬遜也連賠十幾年，可見這個行業有多糟糕。
我相當驚訝大老這麼說，因為這個發言顯露出他對亞馬遜的策略，乃至於全球產業局勢，有相當偏頗的認知。
首先，亞馬遜的財務從二○○三年開始轉正，過去十三年僅一二與一四兩年小賠作收，一六年獲利高達二十三億美元，遠超過聯發科、大立光，其實比大老想像的更賺錢。
另一方面，亞馬遜從一九九七年就在上市說明書中講明，他們的策略是長期獲利，將持續投入在成長，維持市場領先地位，犧牲短期利潤，去換取長期現金流的最大化。過去二十年來，亞馬遜專注執行著當年訂下的長期策略。
例如一六年，亞馬遜從營運產生四七七億美元毛利，扣除一七六億物流費用與七十二億行銷花費後，尚有二二八億的邊際貢獻。亞馬遜把這二二八億中的一六○億投入在研發，換取未來的成長，因此壓低短期獲利。
這一六○億美元年研發投資，已經讓亞馬遜超越英特爾、微軟、蘋果，成為全球研發投資最大的企業。更重要的是，過去幾年隨著營收成長，投入研發的比率不但沒減少，反從一三年的八．八%，增加至一六年的一一．八%。
按照這個趨勢發展下去，亞馬遜的研發將獨步全球，對於所有想追趕的競爭對手，形成極高的門檻，甚至威脅到所有科技公司的生存。
也由於對長期成長大力投資，亞馬遜一六年營收成長率達二七％，遠高過全美線上零售的一○％成長率；在美國電商的市佔率從一二年的二五％，大幅提升至一六年的四三％，甚至創造了一六年全美電商增額中的五三％。
換言之，其長線投資發揮極大功效，不但讓他們坐穩龍頭地位，甚至還不斷拉開領先。也因此沃爾瑪去年被迫斥資三十億美元，買下電商Jet.com來縮短差距。
因為優勢日益擴大，亞馬遜目前市值超過四千億美元，是僅次蘋果、Google與微軟，全球第四有價值企業。可惜，大老對它，乃至於整個新經濟的印象，仍停留在二○○二年。

全球最有錢的人仍是比爾．蓋茲，但排在蓋茲之後的，不再是股神巴菲特，而是貝佐斯。論營業額、市占率，亞馬遜遠不如沃爾瑪，它卻讓投資人瘋狂追捧，本益比未曾低於100倍。
幾百年來的投資界傳統，高成長的小公司會獲得股東追捧，投資人用自己財富的一小部分，搶進新創公司的股票，也經常創造出所謂的「本夢比」。這個傳統卻被亞馬遜（Amazon）徹底顛覆了。這家23年歷史的公司，持續20年幾乎不賺錢，因為它展現打敗沃爾瑪（Wal-Mart）、好市多（Costco）、梅西百貨，以及所有傳統零售業者的夢想，投資人瘋狂追捧亞馬遜，拱出新台幣13兆元的市值，更讓創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）超越巴菲特與所有的億萬富豪，成為全球僅次於比爾．蓋茲的第二富豪。
本益比高達180倍
對比臉書43倍 谷歌僅約30倍
「本夢比」從新創小企業，向上升級到產業龍頭，可能是這幾年最值得投資學者研究的課題。今年3月31日，亞馬遜公司股價以每股八86.66美元收盤，公司總市值達4180億美元，是2016年全年獲利的180倍，「本益比」（股價除以每股盈餘的倍數）180倍的股票，乍聽之下馬上就會有人喊「泡沫」。
但是，亞馬遜在2014年，還是一家根本不賺錢的公司，投資人從來沒有算過本益比。再轉一個面向，全球零售業龍頭沃爾瑪一年做4800億美元的生意，公司市值2220億美元，不到營業額的一半；但是亞馬遜今年預計做1700億美元的生意，總市值卻是營收的2.5倍。以毛利只有個位數的零售業來說，亞馬遜多做一塊錢生意，股價卻可以漲兩塊半的故事，更是「本夢比」的極致表現。
不過，不管你相信不相信，全世界的確有那麼多的投資專家，捧著數以千億美元計算的白花花鈔票，無怨無悔地追捧著亞馬遜。
「180倍本益比」聽起來嚇人，但是亞馬遜長期以來的本益比，未曾低過100倍，高本益比根本不是問題，百年老牌的石油公司埃克森美孚（Exxon Mobil）本益比43倍；微軟在銳意創新的執行長納德拉領導下老幹回春，本益比也有31倍；臉書43倍、谷歌約30倍，而Uber還在賠大錢、股票無法上市，投資人卻相信它價值超過新台幣2兆元（680億美元），資金瘋狂湧入產業龍頭，產生的「龍頭溢價」才是當今投資界的主流思想。
創辦人身價暴漲
3年平均每天增值13億元
《富比世》（Forbes）雜誌在3月20日公布「2017年全球富豪排行榜」，比爾．蓋茲以860億美元的身家蟬聯全球首富；股神巴菲特756億美元位居第二；第三名是亞馬遜創辦人貝佐斯，有728億美元，再其次是快時尚Zara的老闆奧提加，第五名是臉書的祖克伯。
不過，亞馬遜股價在3月下旬持續大漲，3月29日亞馬遜宣布購併杜拜最大的電子商務公司Souq，關掉營運不善的diapers.com、soap.com。證券分析師利多報告不斷，巴克萊證券更高喊「亞馬遜將會是市值一兆美元的公司」（目前4180億美元），三月底的最後一周交易，亞馬遜股價又漲了6％，持股16.9％的貝佐斯超越86歲的股神巴菲特，提早33年成為全球第二富豪！
貝佐斯今年才53歲，從1994年創業至今23年，美國的「五年級生」能夠衝刺成為世界第二富豪，是美國經濟能夠源源不絕創造新動能的象徵。
川普在去年11月勝選後，創造出一波多頭市場，受惠最大的就是貝佐斯這樣的龍頭大老闆，以及圍繞在川普身邊的華爾街富豪們。力挺川普的華爾街大禿鷹卡爾．伊坎（Carl Icahn），在川普就任後第二天獲聘為白宮無給職顧問，當天，伊坎的身價就暴增了5.1億美元。

亞馬遜假貨增多 專家教你6招自保
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日前外媒報導電商巨擘亞馬遜網站中國製假貨充斥問題嚴重，消費者如何避免在亞馬遜網站買到假貨，專家提供6招建議。
攝像者: JOHN MACDOUGALL/AFP/Getty Images
【大紀元2016年07月25日訊】（大紀元記者吳英編譯報導）日前外媒爆出電商巨擘亞馬遜網站的商品貨源雜亂及中國製假貨充斥的問題嚴重，損害誠實賣家及消費者的權益。對於消費者如何避免在亞馬遜網站上買到假貨，專家提供自保之道。

CNBC新聞日前報導說，亞馬遜公司容許第三方商家在其網站銷售商品，為中國製造商開了方便大門，使其透過亞馬遜網站經營海外市場。然而，在無法有效控制第三方商家的情況下，亞馬遜網站已演變成全球最大的雜貨市場，雜亂又源源不斷的貨源，很多是仿冒他人品牌的假貨。

許多在亞馬遜網站的誠實賣家都嚐到中國大陸假貨充斥的慘痛經驗，有賣家形容亞馬遜網站的假貨嚴重到就像是打地鼠遊戲，這邊還沒打下去，那邊又冒出一個，花了很大的精力及時間追查網站上的假貨，但更慘的是，打假貨的同時也失去了習慣低價的客戶。

《石英》23日報導，即便知名品牌的大企業，也難逃假貨惡運。勃肯（Birkenstock）公司已經在亞馬遜網站看到幾十個賣家低價兜售仿冒的勃肯鞋，而且賣家的名字經常在變。勃肯已考慮撤出亞馬遜網站，並告訴消費者在該網站上的「勃肯鞋」是假貨。

追蹤網上假貨NetNames公司的商業運營和信息主管富勒（Stuart Fuller）表示，幾乎所有的品牌都曾被仿冒，特別是鞋子、服飾及配件、電子產品等。

富勒說，避免在亞馬遜網站上買到假貨，消費者的最佳自保方法是，對商品總是保持懷疑的態度，先查清楚網站商品的真偽。富勒對消費者提供以下建議：

1. 先弄清楚賣家的身份

在亞馬遜網站購物時，通常搜索結果的頁面顯示的是品牌及商品，而不是賣家，如果想知道賣家，必須進入商品頁面。

賣家的名稱可能會出現在不同的地方，如商品價格或商品說明等信息的下方位置。如果購買的是服裝和鞋類，往往要先選擇尺寸大小後才會出現商家信息。

在亞馬遜網站，最值得信賴的商品是亞馬遜自銷或商品製造商直接銷售的商品，不過，亞馬遜網站上的許多商品是來自第三方賣家。數位研究公司L2最新的報告說，亞馬遜網站上銷售的29項時尚產品，81%來自第三方賣家。

第三方賣家有很多是合法的零售商，利用亞馬遜網站出清庫存。雖然第三方賣家和賣假貨不能劃上等號，但對於第三方賣家銷售的商品，消費者仍應仔細查看。

2. 研究欲購商品的第三方賣家

亞馬遜公司的物流中心同時存放其自銷商品和第三方賣家商品，因此由亞馬遜物流中心送出的第三方賣家商品，並不能保證它是真貨。

如果是第三方賣家銷售的商品，即便是由亞馬遜送貨，也要做足功課，研究這個第三方賣家。

要研究特定的第三方賣家，最佳也是唯一的方法就是在其它網站找到其他消費者的反饋意見。

通常在亞馬遜的商品網頁可以超鏈接到賣家的網頁，在那裡可以看到其他消費者的反饋評論。另外，可以在網絡上搜索賣家，看看它是否為合法的零售店。

也可以到其它線上購物網站，搜索相同名字的賣家；或到亞馬遜在其它國家如英國或德國的購物網站，查看這個賣家是否也在那些網站銷售商品。

3. 注意一面倒的好評反饋

如果發現抱怨的反饋意見，意味著這項商品或有問題。另一方面，若找到的評語都是異口同聲地稱讚，反而要特別注意。

富勒表示：「正常情況下，人們不喜歡給五星評級。」一個商品獲得很多好的反饋是正常的，但如果全是積極且熱情洋溢的好評，消費者最好提高警覺，因為有可能是假評論，這項商品很有可能是假的。

4. 檢查商品圖片

不要忘了查看商品圖片，因為這是了解商品真偽的好方法。可以在網絡上搜索商品指南，例如Persol太陽眼鏡，網絡上有教導如何辨別真偽的視頻。

富勒表示，有時商品圖片也有可能是假的，是複製的，辨別的方法是下載一或多張商品圖片，利用谷歌的反向圖片搜索（reverse image search）功能，查看圖片是否自其它網站複製，而不是原始真實圖片。

不過，如果發現賣家使用他人的圖片，並不能因此斷定這個賣家的商品是假貨。在這種情況下，最安全的方法是與賣家聯繫，並要求更多信息或者提供原始圖片。

在亞馬遜的商品網頁上有一個與賣家聯繫的點擊處，有時賣家會列出聯繫信息。如果賣家不提供圖片，最好不要買這個賣家的商品。

5. 好到無法相信是真的：很有可能就是假的

富勒表示，避免受騙的原則是，不要買「好到無法相信是真的」商品，大型網絡購物商場如亞馬遜，不可能逐項檢查網站上的所有商品，因此消費者必須保持警覺。

他舉例說：「在亞馬遜網站看到比市價低的商品，例如減價20%的勃肯鞋，消費者最好提高警覺，如果是亞馬遜自銷的商品，或許是有特別的折扣優惠，但如果是來自第三方賣家，我會認為是有問題的商品。」

6. 不要忘了檢查商品及包裝

儘管在購買前已做足研究，也不能保證萬無一失，收到貨時，仍有必要再次檢查，特別自中國大陸或發展中國家出貨的商品。先前曾發生由中國大陸送出來的蘋果耳機，竟然是假貨。

有時假貨幾可亂真，YouTube經常有比較真、假貨的視頻，消費者可以參考。儘管如此，還是有露饀的蛛絲馬跡，例如商品的標籤上出現錯別字或拼寫錯誤或印刷品質不佳等，都是假貨的訊號。

除了檢查商品外，也要查看包裝。通常新產品應該有製造商的原始包裝，以及內附使用說明書或其它印刷品。如果是假貨，當然這些東西也有可能是假的，因此要多留意是否有錯別字、拼寫錯誤或印刷粗糙。

如果發現買到假貨，請立即聯繫賣家和亞馬遜，不要忍氣吞聲。假貨盛行損害了消費者、品牌商及亞馬遜公司的權益（及聲譽），消費者的真實反饋，是保持網絡購物市場健康發展的關鍵。#

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Amazon為何能保持優秀的獲利能力？｜產業｜201 : 6｜即時｜天下雜誌
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Amazon第一季營收年成長28%，達291億美元，超出市場預期。

Amazon網路服務（AWS）正是亮眼表現的主因；第一季AWS營收年成長64%，達25.66億美元，營運收益增為近3倍，達7.16億美元。Amazon預期本季營收為280-305億美元，亦超出市場預期的280億美元。

Amazon本季在產品和服務方面皆大有進展，推出最輕薄的Kindle Oasi，並且為擁有聲控功能的Alexa推出Echo Dot和Tap兩款裝置，同時增加Uber叫車、訂購達美樂披薩等功能。此外，與Nest、ecobee等家庭系統整合，讓顧客能透過語音指令管理家中的溫度設定。

Amazon為了吸引更多影片訂閱者，開始為Prime影片提供月費方案，增加節目內容，與Netflix競爭。同時持續增加其他利基服務，例如以時尚和美妝為主題的免費直播節目Style Code Live等。

Amazon網路服務AWS的功能亦有增進，以持續強化其市佔率，例如推出免費、跨平台的3D遊戲引擎Lumberyard，以及讓所有客戶都能使用資料庫移轉服務等。AWS的成功讓Amazon獲益極大，研究也指出，AWS目前仍舊是雲端市場龍頭，全球市佔率近31%。

在其他領域收購企業，對Amazon來說或許也是個很好的選擇。Netflix和Pinterest都是不錯的目標，前者已經開始跨足各個國際市場，後者則能與Amazon的電子商務整合。

但以它們目前的市場估值來看，要買下它們並不便宜；Pinterest的估值為110億美元，Netflix為410億美元。Pinterest的估值可能會因為獨角獸市場的調整而下滑，但Netflix已經是間上市公司。

Amazon目前的股價為683.85美元，市值達3,225億美元。

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[新零售時代]書店都快倒光的今天，亞馬遜為何偏偏要開實體書店？
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22年來，亞馬遜築起的電商帝國堪稱網路世代崛起的最佳代表，如今，亞馬遜的業務除了電商之外，還橫跨了雲端服務、硬體裝置及數位內容製作，甚至，他們去年還開設了第一家實體零售書店，帶來全新的「虛實整合」消費體驗。

你對「書店」的未來想像是什麼？22年前，亞馬遜創辦人傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）給我們的答案是：網路。此後，網路書店如約而至，改變了現代人選書、購書的習慣，其中亞馬遜更從網路書店，跨足成為幾乎什麼都能賣的電商霸主。

現在，亞馬遜又要再次顛覆我們對於書店的想像，重新挑戰虛擬與實體的界線，這次它給我們的答案是：零售應該是結合虛擬與實體，而非分道揚鑣。於是，亞馬遜去年底在西雅圖成立了全世界第一家實體書店。

亞馬遜書店乍看之下是那種乾淨、明亮、現代化的店面，絲毫沒有新潮二手書店或是文青藝術書店的魅力，但只要在書架之間晃悠一圈，你就能發現這間書店的獨特之處。

書架陳設與分類比擬網路書店

與其說這是一間實體書店，不如說這是一間「在線下經營的網路書店」。亞馬遜曾表示，實體書店Amazon Books就是Amazon.com的實體延伸，該公司用營運網路書店20年的經驗來打造這間書店，店內的庫存、陳設將完全依照Amazon.com上的數據，包括讀者評分、總銷售量、暢銷書排行榜，並依此決定亞馬遜的進貨書單與庫存，將線上、線下購書體驗的特色相結合。

一眼望去，亞馬遜書店與其他傳統書店最大的不同，就是書籍全都是「正面朝上」，消費者能直接看到書封，而不是只顯示書名、作者等資訊的書脊，就像我們在網路上選書的體驗一樣。

延伸閱讀：所有的書都「正面朝上」——亞馬遜首家實體店開張！ 

在書架陳設上，亞馬遜書店可不是只有「文學」、「雜誌」、「科普」等這樣單調的分類方式。就像我們在逛網路書店時，最下方會往往會看到類似「買了這本書的人，可能也會喜歡……」、「瀏覽此商品的人，也瀏覽……」這樣的推薦書單。

同樣的，在亞馬遜書店，你也會看到「如果你喜歡《Zero to One》……」、「評價4.5顆星以上的最新小說」這樣的分類書架，甚至還有一個書架專門陳設貝佐斯的推薦書籍，讓你能一窺亞馬遜掌舵者的文學品味。

值得注意的是，每本書都會在書架位置的前方附上一張讀者評論卡（review card），內容匯集亞馬遜網路書店上的讀者對這本書的評價、星等、瀏覽人次等訊息；此外，亞馬遜書店的書籍售價將與Amazon.com上完全一致，消費者想要得知書籍價格，必須打開亞馬遜App、掃描書本標籤後連上亞馬遜網站，這意味著如果網路上的售價改變了，書店的售價也會隨時跟著改變。

網路無法複製的實體零售體驗

回到源頭問題：為什麼亞馬遜想要開設實體書店？事實上，亞馬遜並沒有對外特別解釋他們開設實體書店的動機，只能任由外界臆測。亞馬遜確定要在今年夏天於加州聖地牙哥開設第二家分店，外界普遍認為亞馬遜還會陸續開設多家實體書店，甚至有傳言指出亞馬遜總共計劃開設四百家書店，雖然該公司拒絕評論此一傳言，不過看來亞馬遜書店的規模版圖未來還會持續擴張。

可以確定的是，亞馬遜對於如何改進實體零售體驗有不少想法，且主要都是由亞馬遜網站上的數據所驅動。

事實上，對許多人而言，「逛書店」是一件無可替代的日常生活經驗，網路無法複製；而走一趟亞馬遜書店，你會覺得自己身處在一間網路書店，但你卻又能觸碰得到這些實體商品，亞馬遜想打造的，就是這樣的虛實消費體驗。

貝佐斯曾言，「如果你要創新，就必須願意承擔被誤解的風險。」就如原本是以網路賣書起家的亞馬遜，陸續涉足雲端業務、消費電子產品、數位影音製作、電子書出版等，如今又回頭擁抱實體零售，或許我們一時難斷這些創新策略的功過，但能確定的是，亞馬遜在網路時代的無盡探索將永不止息。

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在誠品與諾貝爾兩大連鎖書店相繼退出豐原後，經營至今邁入第41年的豐原三民書局，因近年書店不好經營，加上租約即將到期，決定在今年9月30日結束營業-豐原三民書局位處豐原火車站商圈，和台北三民出版社所開設的三民書局並無連鎖關係，也沒有網路書店，前身是三民路43號的華谷書城，民國67年在老闆夫婦利錦祥、陳姿媚頂下後，改名為三民書局，早期以專賣黨外雜誌、台灣本土作家、社會文史批判專論的書群，以及支持黨外運動著名，堪稱是中部民主運動的象徵。 41年豐原三民書局將熄燈 網：覺得用新台幣下架是件悲傷的事 - 生活 - 自由時報電子報 http://tinyurl.com/y2t9az5s