專家傳真－產業結構轉型陣痛期-實體書店求生記
04:102020/07/14 工商時報 王福闓中華品牌再造協會理事長
專家傳真－產業結構轉型陣痛期-實體書店求生記 - 專題周報 - 工商時報 https://bit.ly/3fum9lB
還記得2001年左右，台灣最大的連鎖書店金石堂達到百店，創下台灣書店紀錄外，也見證了當時消費文化對於上書店買書的風潮，有幸筆者當時也躬逢其盛。而當時在書店數仍較少的誠品，選擇了流通事業的發展，並積極的思考符合店型的模式。
除了兩大連鎖書店系統外，專攻校園書店的敦煌書局、車站附近常見的諾貝爾書局及墊腳石圖書文化廣場，都可說是各占一方，甚至更早期的新學友，也曾是消費者常前往購買支持的品牌，可惜2001年遭遇風災重創後，又因為品牌轉型與經營問題而消失在實體戰場中。
而那時也並沒有普及的智慧型手機，連筆電及高速上網都是較為奢侈的資訊接受方式，像是許多生活類、旅遊以及設計的實體書籍，都是相當炙手可熱，甚至暢銷小說與漫畫也是書店的熱門商品。透過實體書店接觸消費者成了出版社最重要的機會，也導致部分連鎖書店與出版社之間的權力關係形成不對等的現象。
事實上在筆者仍任職於連鎖書店的時期，書籍的銷售金額雖然仍占大宗，但毛利率卻不及像是文具周邊、進口玩具甚至公事包、書包這些品類。曾經金石堂在忠孝店還擁有專門的文具館。當時廣設大學及高普考風氣興盛，只要能穩住高中到大學的目標族群市場，就有一定的獲利空間。再加上若是有暢銷商業書籍的帶動，就能讓書店的營收有相當不錯的表現。
但過去實體書占據相當大的店內陳列空間，同時許多書店的分類方式及空間應用也過於擁擠，導致消費者除了功能性購書外，並不太喜歡在書店停留太久，直到像是多數誠品及部分改裝後的金石堂，因為擁有較大的閱讀及停留空間以及文化氛圍，才讓消費者更有在店內停留的意願，但卻也造成了許多人只看不買的窘境。
然而連鎖書店的獲利其實一直在衰退，一例一休的人事成本及租金偏高的壓力，更是直接導致了許多曾經記憶中的書店消失，像是金石堂城中店、之前的忠孝店或是誠品台東故事館。雖然誠品書店敦南店是因為改建因素，但更現實的則是以書籍為主的實體專門店，在消費者需求以及競爭激烈的環境中，接受整個零售產業的發展趨勢而調整營業模式也是必然的結果。
智慧型手機改變了消費者閱讀習慣，數位化過程造成文具用品的銷售下滑，而少子化及大學生學習意願降低，都使得實體書以及教科書的銷售衰退。搜尋網站提供了大量的免費知識，甚至過去不少暢銷書籍的內容，相類似的知識都可以在影音平台、社群網站上獲得，更導致了難以出現以往大賣的暢銷作品。也連帶連鎖書店必須透過減少庫存及關閉無法獨立獲利的店面來存活。
而進駐學校的書店雖然尚有教科書的支撐，但不少學校取消了統一訂書的規定，許多校園書店常常門可羅雀，僅為了服務開學初期的需求而存在。有的連鎖書店大量引進非文化類的產品來銷售，從生活小物到節慶道具，甚至糖果餅乾以及更多的模型玩具。甚至有些書店的書籍區域降低到少於一半或三分之一，而是成了生活雜貨市集。大型複合書店的營收也更倚賴餐飲收入，或是店中店的租金補貼。
現在的誠品其實不論是松菸還是信義都是以類似百貨公司型態在生存，而金石堂的信義店則大幅增加伴手禮區域來提升業績，在消費者閱讀習慣及數位時代，網路書店解決了多數單純購買書籍的需求，實體書店在空間再應用以及未來銷售品類的選擇上，勢必需要繼續思考如何調整。
但更重要還是對消費者來說，書店品牌仍被賦予文化承載的意義，如何在市場生存與品牌價值中找到平衡才是關鍵，不然最後只會有更多長得像大賣場或百貨公司的書店出現。至於在數位通路中，出版社也將更倚賴社群意見領袖，及直購銷售來接觸讀者，找尋實體書銷售的接觸機會
專家傳真－產業結構轉型陣痛期-實體書店求生記 - 專題周報 - 工商時報 https://bit.ly/3fum9lB
在誠品與諾貝爾兩大連鎖書店相繼退出豐原後，經營至今邁入第41年的豐原三民書局，因近年書店不好經營，加上租約即將到期，決定在今年9月30日結束營業-豐原三民書局位處豐原火車站商圈，和台北三民出版社所開設的三民書局並無連鎖關係，也沒有網路書店，前身是三民路43號的華谷書城，民國67年在老闆夫婦利錦祥、陳姿媚頂下後，改名為三民書局，早期以專賣黨外雜誌、台灣本土作家、社會文史批判專論的書群，以及支持黨外運動著名，堪稱是中部民主運動的象徵。 41年豐原三民書局將熄燈 網：覺得用新台幣下架是件悲傷的事 - 生活 - 自由時報電子報 http://tinyurl.com/y2t9az5s
文創誠品，是門好生意？
2014-07-23 天下雜誌 552期 作者：熊毅晰
相關關鍵字： 文創誠品經營管理品牌經營創業吳清友吳旻潔李吉仁企業接班
文創誠品，是門好生意？
圖片來源：鍾士為
被譽為台灣最美的人文風景，誠品從台灣走向香港、走向對岸，面對的是更複雜困難的競爭環境，也面對商業化、失去初衷的質疑。吳清友與接班經營的女兒吳旻潔，連袂接受《天下》專訪，談他們的初心與改變。
曾經，它幾度瀕臨倒地不起的險境，現在，它成就了台灣最美的人文風景。
「尋找台灣新創業精神」系列的最後一站，正是打造台灣最具文創光芒的誠品董事長吳清友及副董事長吳旻潔。
這不僅是因為吳清友在文創產業所演繹的精彩創業旅程，更因為走過二十五個年頭的誠品，在守得雲開見月明後，一場延伸文創品牌的跨界經營，以及父女接力再創事業版圖的戲碼也在同步上演。
先把鏡頭拉到對岸的蘇州，在知名的景區金雞湖畔，當車子行經一棟棟高級別墅聚落，眼前赫然出現一處巨大工地，兩座各約二十五層的高樓底下，連著一片比兩座台北小巨蛋還大的商場建築。
這裡是即將於明年第二季開幕的蘇州誠品。包括書店、商場、餐廳、藝文空間、展演廳、電影院，它除了是放大版的台北松菸誠品外，還首度進軍房地產市場，兩座高樓內共有二九二戶住宅，預計本月底就要正式對外開賣，牌價為每平方米四至六萬元人民幣。周邊同樣鄰湖的高檔別墅，行情是每平方米約三萬元。
位於長三角的蘇州金雞湖畔，向來就是全中國建商眼裡的肥美之地，要能拿下寸土談何容易，但誠品卻能夠圈下廣達十三萬平方米的範圍。蘇州市副市長徐明在接受《天下》採訪時就坦言，「我們是端出最好的條件在爭取誠品。」言下之意，中國各大城市競相搶著擁有誠品。
虧損十五年的堅持
能夠比別人多出將近一倍的價格，當然是誠品品牌中文創元素的加值，而造就這無形價值的，關鍵就在吳清友身上。
吳清友出身台南農家，三十歲不到，就因為買賣房地產發了財，但體內的質樸血液，卻讓他對此感到不安，加上先天性心臟病的宿疾，讓他在一次差點丟了性命後，痛徹理出自己生命的追求，也找到創辦誠品的初衷。
「想清楚自己的創業初衷最重要，」選在松菸店誠品自家經營的「The first」餐廳內，吳清友對來訪的李吉仁開宗明義表示。雖然誠品草創連虧十五年，但也因為他對創業理念的堅持，誠品的品牌基礎扎實無比。
接著，為了守護理念，誠品開始擴大、延伸。
「賣書是活不下去的耶，要不是有去做商場，哪裡有誠品書店可以讓人悠閒看書，」吳清友的好友兼合作伙伴勤美集團董事長何明憲說。
所以誠品從書店、商場，做到飯店、電影院，從只有一家敦南店，做到現在港、台外，在全中國遍地開花的號角也已然響起。
而在誠品「反守為攻」路上，吳旻潔登場了。
一頭清湯掛麵的造型，臉上脂粉未施，有著清新脫俗的外表、講起話來溫柔中帶點稚氣的吳旻潔，是現在實際操盤誠品營運的小當家。
「除非有一件事是我要親自執行跟負責的，否則我只會提供觀點給大家參考，」吳清友說，現在誠品都是依照吳旻潔的方式做事，「我相信我這一點應該分際把握得還不錯，並沒有要她去做，然後要用我想的方法。」
聽到自己慣稱的「老闆」正自得地向李吉仁誇耀他的授權，吳旻潔先是淡淡地說：「老闆說的都是對的。」後來還是忍不住爆料，「他只會讓你覺得妳沒有這麼做，我不勉強妳，不過我是完全無法理解有人不這麼做，」她對一旁苦笑的老爸露出頑皮笑容。
浪漫父親 理性女兒
感性的老爸，理性的女兒，這對父女身上除了互補，偶而也可以看到女兒「吐槽」嚴肅、愛作夢的老爸。事實上，吳清友也很清楚，女兒體內的感性成分並不亞於自己，只是為了企業經營不得不的壓抑。
吳清友就透露，有一次吳旻潔從上海出差回台，他特地去機場接她，結果在路上，吳旻潔無論如何都要去喝一杯五十嵐的檸檬養樂多，「她從小很容易覺得幸福與滿足，」他說。
「每次談到Mercy（吳旻潔英文名），做父親的他都會眼睛一亮，露出得意神情，」勤美董事長何明憲透露，然後吳清友再往下講，神情就會開始出現不捨、不甘，「他覺得虧欠，讓她沒時間去經營私人生活。」
吳旻潔這棒子的確不好接，尤其在走向兩岸三地後，要以「書店」這敏感身分走進一黨專政的大陸市場，其經營的複雜度可想而知。
以日前香港誠品將有關人權的西藏書籍下架，引發各界撻伐為例，當地媒體甚至以「誠品下跪」（意指下櫃）的字眼批判誠品。
正值「佔中」氛圍的香港，對於即將前往大陸發展，品牌精神又蘊含著人文與創新的誠品，舉手投足之間很容易成為眾矢之的。
即便後來誠品香港員工對吳旻潔寄出連署信表達質疑，她以一貫冷靜風格低調面對，在給員工的信中也強調：「不要花時間辯解、抱怨、自憐、自我懷疑，那是不確定自己方向的人才有的奢侈。」
「坦白說，今天到目前為止，中聯辦在香港從沒有給誠品下過指導棋，」吳清友對此倒是說得很明白。至於外傳的「下架」，他說，誠品其實是有進書，只是在不碰政治、宗教的一貫立場下，沒有特別去為這本書做行銷展示。
以「初心」面對外界質疑
「我心裡很清楚這只是開始，未來一定會有更多，」隨著大陸誠品店將在明年陸續開幕，吳旻潔已經預見未來將在放大鏡下被檢視。
就像外界在問：「誠品為什麼要進中國？」、「誠品現在要當建商嗎？」吳旻潔說，答案其實很簡單，就是要把台灣的美好帶出去。做住宅，其實也是在不違背創造美好人文生活的理念下，同時為誠品累積立足中國的本錢。
姑且不論這場誠品精神爭議將如何落幕，就像吳清友所說，正因為誠品這一路走來的初心，如如不變，才得以造就誠品在台灣文創產業的標誌性地位。
對文創產業才要起飛的台灣來說，誠品的參考意義，絕對大於眼前或即將到來的爭議。他，和她，在過去到未來是如何書寫誠品這本精彩的書？現在，在李吉仁的帶領，一同進入這對父女的世界：（以下※為李吉仁短評）
李：誠品一開始創立時，有想過這是一門好生意嗎？
吳清友：沒有，但我很確定這是一件對的事。
因為我有先天性心血管疾病，九八年時從鬼門關走了一回，我開始思考人生到底是什麼？假使還有明天，生命裡最重要的又是什麼？
鬼門關前 領悟人生追求
我理出來我人生想追求的是善、愛、美，後來轉化在誠品經營理念裡就是人文、藝術、創意。
所以我是事先擬好這一些之後，才開始進行誠品之旅。
對我而言，開書店要賺錢當然是很困難的。但是我忠於我自己的選擇，因為當時最重要的不是錢，重要的是，我能按照我的理念做事。
所以一直到現在，我滿感激一件事，就是在我生命裡，至少有一點自由跟選擇權，然後可以忠於自我內在的聲音。
----------
※創業是生命意義的實踐
相較於許多因理想而創業的企業家，吳先生可說是將創業進一步當做自我生命意義的實踐。誠品要提供的是優質人文藝術空間，書店只是傳遞此一理念與價值的形貌。
----------
其實誠品的命運是很坎坷的，因為我不懂書店這個行業，一直到累積到稍微懂的時候，已經賠錢賠了十五年。當然，這當中也怪我自己能力不好。
李：不過你一開始就沒有打算是以獲利為目的不是嗎？
吳清友：對，但是後來你就知道，它必須要活下去啊！
誠品的命運之所以坎坷，是好不容易耗掉了十幾年，才建立起人員的專業素養，以及零售業非常講求的規模經濟，結果到了二○○○年，又碰到一個產業大變遷的災難，就是像亞馬遜這樣的網路書店崛起。
不過這對誠品也是好事情。因為我要堅持我的理念，逼得我去尋找能活下去的新模式。所以後來就有所謂的文化創意產業平台，就是說除了書、除了閱讀，我們還把生活跟文化結合在一起。
所以誠品走到今天，我心裡其實有很大的感觸。就是你看到實體書店這個產業是在沒落的，但是回到原創的初心，你又明白，生命裡閱讀是不能失落的。
我也曾經被我的股東挑戰過，某些時候，我真的覺得自己對不起他們，因為誠品經營的確不符他們預期。但是我並不覺得對不起自己。
我知道誠品是在做一件對的事情，即便它是一個不容易賺錢、不容易存活，甚至還是一個正在沒落的產業。
----------
創業是理念的實踐，也是創業家的學習旅程。儘管吳先生可以承受十五年的虧損而不悔，但也因為要使理念延續，讓他學會「務實」與「改變」的必要。誠品能從難以盈利的書店定位，擴展成生活事業，以雙邊市場的模式有效轉化誠品的無形價值新事業，從而得以進行水平擴張，實乃其有機會永續發展的關鍵。
----------
信心，來自堅決相信初心
所以誠品這一路走來其實是為了圖生存，為了不放棄當年的理念，最終台灣社會，或是上天，給了誠品一條活路。
如果用比較阿Q式的思考，我會認為說，正因為它賠錢十五年，我才真正看清楚，雖然我能力不足，但我還是回到初心，誠懇面對當年對自我的期許跟承諾。
李：在這過程中你有沒有過放棄的念頭？
吳清友：我一直都有信心。我的信心主要是來自於我堅決相信自己的初心。或者應該這麼講，我不會認為我失敗，我只是認為我尚未找到成功的方法。
其實二十五年來，誠品最重要的還是這個品牌。誠品這個品牌跟其他品牌不一樣，它可以適用的產業別更廣。一般只看到外在的複合店形式，但其實最重要的是誠品這個品牌活在顧客、活在台灣人的心中。一直到今天，問很多人他心目中認知的誠品，都有不同的定義。
所以回歸理性到企業經營軌道上，我會跟股東、同仁講，誠品這個品牌可以適用於房地產，因為它跟居住、它跟生活是有關；它也可以跟文化、教育事業有關。
我可以說，誠品這個品牌將來是充滿跨產業，或者是整合產業的太多可能性了。
李：從一個書店走到不同領域，其實對一個企業來講也像是再次創業一樣。你們怎麼知道往哪裡延伸？你們父女間又是怎麼合作？
吳旻潔：我是○四年加入。當時我是當老闆（吳清友）的特助。我記得我花最多的時間，就是寫信函。
包括寫信給既有房東要求降租，給未來有可能爭取的房東寫提案信。不然就是寫給銀行要求降利息或開拓額度。
這些都是要設法讓我們活下去，要擺脫虧損的事情。所以我曾經想過跟老闆說，我們不要做這麼大好不好？我們就小小地做，然後把它做得很精緻。
我記得我加入之後，參與了包括松菸，圓山的BOT，然後不動產證券化、誠品信義店，所有的這些案子都是以前的誠品沒有做過的。
現實逼得你要一直擴展
我那時候真的都覺得我是被迫去拿新案子，我連前面這一盤都還不懂、還不熟，怎麼又來。
我是到後來才發現，真的是現實逼得你要一直擴展。因為房租會到約，房東會改變。就算我一廂情願希望維持既定的規模，環境也不會允許我們這麼走下去。
在這過程中，老闆的創業家精神與直覺很關鍵。我覺得我老闆有個特質，就是他看到任何一種機會，都認為那是獨一無二。
像圓山BOT，或台大醫院標案，很多在同業眼裡都不是很有商業價值的案子，他都當成是那麼的獨一無二，他會說：「不是誠品是誰？」「當然是該誠品來做啊！」「你們覺得誰可以有心去做？」
李：都不怕會超出自己能力範圍？
吳旻潔：我老闆是一位最擅長爭取資源跟找資源的人。像我剛進公司做特助的時候，經常跟他跑銀行，我看到不管銀行，還是房東這些人，即便半信半疑，但都會被他那股熱切的投入感動到。
使命感驅動的追夢人
但就理性層面來說，其實連我們自己在做的時候，都無法預期接下來會怎樣，所以他真的是有點走一步算一步。但他眼裡就是幾乎每樣東西都是好東西，都該誠品來做，都有一種使命感。
----------
※不同的視野，造就不同結果
創業家總是展現不同於一般人的行為模式，包括：對眾人認為困難或冒險的行動，視為是難得的機會；發揮對實踐機會的強烈熱情，影響貴人參與、從而搬動必要資源；對未知的創新與探索，先問是否該做、才思考如何能做。
我覺得這可能也跟他對金錢的態度有關係。就是很多人可能有十元，少掉五元就會很痛苦。可是我覺得老闆他即便身上只剩零元，但他已經在想怎麼再借到十元來做。
吳清友：這個我要說…。
吳旻潔：（打斷）這個變成是，變成是很恐怖的一件事。
吳清友：這個我要稍微做個補充，因為在我的信念裡，這個世界上沒有什麼東西是理所當然該誰擁有的，沒有什麼東西是真正屬於誰的。
生命本來就是來去之間，那你生命裡有留下痕跡的，其實不是你擁有多少財富，而是你對你的時空，創造了哪一些事情、哪一些存在。
像在跟銀行談時，我不認為那是銀行的錢，我也不認為那是我的錢。但是請問，我們是不是都應該爭取資源，用在對台灣好的地方，對的地方？我只有這個概念。
我做誠品，那真的是來自於我對於身為台灣人，對於這個土地，是有感情的。
所以我只能承認，我是很有浪漫想法的人，那這種浪漫想法，我會自己開玩笑說，不要讓誠品太有錢，否則誠品會做很多很奇怪的事情（笑）。
我舉個例子，我們在松菸有一間表演廳。從一開始，它每一年就註定要賠兩千萬，一般業主是絕對不會做這麼沒商業價值的投資，但按照我的觀點，今天整個大台北市，除了國家劇院，為什麼沒有一個表演廳？台灣真的窮到，或台北人不值得擁有一個表演廳嗎？
吳旻潔：你們看，就是這樣子、就是這樣子（笑）。
李：誠品從二○○○年以後，就不斷擴張，妳怎麼在不變的理念與持續變動的管理中取得平衡？
吳旻潔：不一樣的環境，真的有不一樣的挑戰。
誠品不是要做NGO
我就以剛剛講老闆的金錢態度來試著回覆您的問題。因為誠品是他投注身家性命，不計虧損，負債累累創造出來的一個品牌。但我最近發現有很多同事沒有經歷過老闆那樣子的付出，但卻學了那樣子的論調，這真的是一件很可怕的事。
你沒有投注你的身家性命，你卻跟我說KPI不重要？你沒有花一毛錢，卻常常把理想掛在嘴上？
我最近就經常跟同事溝通這樣的觀念。像旅館、表演廳這些，都是老闆爭取來的項目，但我們執行時，就要面對實際管理上的問題，至少要把它做到能賺錢，這才是你實際守護它的方式。
但這時會有同仁提出誠品不該商業化的質疑。我會跟他們說，我們真的要比商人更精明，這樣你才有本事去做所謂的文化創意產業。
我發現，團隊的經營觀念其實比開店、比所有的事情都更困難。
因為很多人還是懷有浪漫的心，但卻輕忽了經營力的重要。尤其走到兩岸三地發展，我們面臨的這種情況會更嚴峻。因為今天誠品不是要做NGO，而是要在商業世界裡面，跟大家去比拚。
----------
※願景與實踐，相輔相成
創業家是願景領導者，總是先射箭、再讓伙伴努力畫靶；畫靶的伙伴需要執行效率與專業紀律，才能讓更多的理想願景實現。不過，未來如何讓畫靶者也學會如何射箭，恐怕是創業世代傳承的重要課題。
----------
李：通常從傳奇人物手上接下棒子，本身就是一個壓力。妳現在主要的經營壓力是什麼？坦白說吳先生有給妳什麼壓力嗎？
吳清友：我要不要先離開？（笑）
吳旻潔：其實說真的，我覺得壓力不是他給的。如果我說他給我壓力的話，那也是我推托的一種方式。我不是要證明給他看，而是想知道我到底行不行。
與人為善、永續經營
其實在我加入誠品以來，心境有過幾次調整，最近剛好也在一個調整的階段。
一開始，因為我看老闆這樣一路走來，有好幾次就差點轉不過來，那真的是太險，如果經營事業要經過這麼多險境跟貴人，也真是滿恐怖的一件事情。
所以我進來時，一直在想我可以怎麼樣減輕財務壓力，怎麼樣可以把幫助過我們的這些人還回去。
第二個階段，是我被老闆提拔做副總之後，他就給我難堪，公開表示我提出來那東西很不夠格、沒有水準。我當下很氣憤，但後來發現如果我持續把老闆虧欠這些人的責任，做為我主要目標的話，那我很容易因為老闆的責備而沮喪。
所以我在那時候開始把心力投向同事、顧客。感覺就是服務的群眾類別，好像稍微變大一點。
但最近我也在挑戰這樣的心態。因為我發現同仁是很難一一去了解的，尤其當出現幾個讓你失望、讓你措手不及的案例時，要怎麼看待同仁這件事情。如果沒有走到兩岸三地，我不會發現這樣的瓶頸。
包含顧客也是，昨天他稱讚誠品好棒，今天他可能莫名其妙在報紙上看到一篇文章，不明所以就說要全面抵制誠品。
要不在意，真的很困難，我後來覺得，唯一可以依靠的，就是透徹了解到我在做的這件事情，相信它是真的能夠讓人幸福，是一個有益於人的事業。所以現在我心心念念的就是與人為善跟永續經營，就這兩件事情，我覺得到最後，重心就是變成這兩個。
--------------------------------
吳清友 籲發展觀光壯大文創
2014-07-28 01:31 工商時報 記者呂雪彗／台北報導
誠品董事長吳清友。圖／鄧博仁
誠品董事長吳清友昨（27）日在經貿國是會議中表示，政府應協助民間大力發展觀光旅遊產業，進而壯大文化創意與生活產業。他估計，2014年觀光旅遊可創造新台幣7,600億元產值，到2020年觀光客可達1,650萬人，每人花費7.5萬元，可創造1.24兆元產值，同年國內外旅遊可貢獻GDP達2兆元。
吳清友昨天在經貿國是會議除回應青年代表踴躍發言外，也大力建議，應把握全球化帶給台灣經貿發展策略的新契機，政府應協助民間大力發展國際觀光旅遊國民旅遊產業，進而帶動壯大文化創意與生活產業。
他說，觀光及文化創意及生活產業，是永遠不會後悔、永不失落的投資，因為可以灌溉土地及餵養子民。21世紀是觀光旅遊及文化創意、生活產業的世紀，台灣是充滿善愛美的寶島，最美風景是人，自然的四季，極具發展這3種產業的潛力，台灣發展這些產業同時，注入更豐富文化底蘊，累積更豐富人文素養，並為後代子孫創造永續增值的台灣。
吳清友指出，台灣在發展這些產業同時，促進社會文化和諧及增長，以經營永續的品牌台灣，幸福台灣為思維，使台灣豐富的生活與文化成為21世紀最美好最新鮮的華人社會，台灣獨樹一格的自然人文各項資源，應受重視並充分運用，發展根留台灣內需型的服務性移基產業，既可促進投資，又可增加就業，並促進台灣新文明，行銷台灣。
國內旅遊貢獻從2014年4,000億成長至2020年的7,200億元，合計至2020年觀光對國內生產毛額（GDP）貢獻約2兆元；就業人口可從2014年65萬人，到2020年增為115萬人，每就業人口創造的產值從每年120萬元提升到170萬元。
2014-08-08
◎ 張勳慶
關於香港誠品書店西藏作家圖書下架與店員強制封口一事，吳清友回應，自一九八九誠品創立以來，「宗教和政治本來就不是誠品要努力的議題」。但，這是實話嗎？
現在請大家逛逛誠品書店，又或者上網看一下誠品的官網，從以前到現在，這廿五年一路走來，誠品書架上有無陳列《大江大海》、《西藏生死書》、《饑惡的女兒》、《巨流河》、《阿Ｑ正傳》、《文學江湖》、《希拉蕊自傳》；有沒有展示過中外古今政治人物傳記；有無販賣《天下》、《遠見》、《商業周刊》、《新新聞》、《今周刊》、《財訊》還有《傳記文學》；至於宗教的圖書那太多了，不談達賴喇嘛和德蕾莎修女，就說台灣島上的佛光山、法鼓山、慈濟，這些書難道誠品店內一本都沒有，全都客觀公正以「宗教和政治本來就不是誠品要努力的議題」下架。還是這標準，是針對麻煩製造者而來，特別是紅色老大哥的眼中釘。
現在很明顯，誠品的老闆在大家面前不誠無品，自打耳光下不了台。假如大家有興趣一探究竟，那請翻閱最近出刊的《天下》雜誌五五二期中的一篇「文創誠品，是門好生意？」一文，該報導中說，誠品的蘇州店有兩個台北市小巨蛋大，位在高級別墅區金雞湖畔兩棟廿五層高豪宅中間。關鍵便出現了，這是誠品進軍中國建築作品，計有二九二戶住宅，每平方公尺四到六萬人民幣，比周邊的三萬人民幣行情高許多，現在大家明白了吧。
從這些已經曝光的資料上來看，吳清友的確發揮早期在建築業的本領，而所謂多年經營的都會文青誠品風，只是用圖書去包裝品味，然後行銷非圖書產品謀利。事實上以誠品的財報中，圖書銷售並不賺錢，基本上它算是用書香，去開拓市場的複合式商店，走蓋高尚路線。
但是為什麼誠品事件發生後，國內出版業和作家都不吭聲呢，基本上這算是自我利益和利害下的考量。開書店本當有些文人風骨，文學更是超越於改朝換代的政治，若真要在商言商講銅臭亦無不可，但千萬不要用不誠無品非誠又擾心態去面對社會大眾，因為那最終是自取其辱，骨朽人間罵未銷。
（作者為文字工作者）
留言列表
