優秀員工,不是離職就是變平庸…這4種主管,會把人才「用廢」!-網民肥皂箱|商周 https://bit.ly/3LetZPL
1.起初覺得有潛力的人.後續不是離職就是表現平庸,大致有2個原因:管理者看錯人、管理者把人用廢了。
2.看錯人可以重新找人才,但管理者不懂用人會帶來更大的損失。凡事親力親為、強調結果卻不指導、控制欲強、只談結果不談回報,是管理者把人用廢的4種情況。
3.值得員工追隨的管理者,有3種特徵:在工作上能取得成果、願意培養部屬、賞罰分明。
前段時間,有位管理者在和我聊天時,提到了他的一個困惑:為什麼很多當初自己看重的好苗子,不是離職了,就是在公司裡默默無聞了?其實,這個問題很容易解釋。之所以如此,大致有兩個原因:
第一個,管理者看錯人了。管理者看在眼裡的優秀,只是一種表象,所謂的「好苗子」實際上能力不行,心態也不好,當然就拿不到結果。
第二個,管理者把人用廢了。管理者或老闆沒有教給員工做人、做事的標準,他得不到成長,逐漸喪失工作興趣,心力耗盡,最終公司也永遠地失去了這個人才。
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對於一家企業而言,看錯了人,可以透過淘汰和選拔,重新找到人才;但如果用廢了一個人,所帶來的損失往往是沒有什麼可以補救的。所以,管理者千萬要小心,別把員工用廢了!
什麼樣的管理者會把員工用廢?
1.不敢放權,凡事親力親為
有些管理者不信任員工,總覺得員工能力不行,不敢放權,讓員工大膽去做事。他們害怕員工犯錯,只敢讓員工做一些基礎的工作。又覺得員工效率低,為了更快地拿到結果,凡事親力親為,包攬了很多本來是員工的工作。
這類「保姆式」的管理者,會讓員工變得懶散,失去進取心。員工會覺得,反正最後主管都會「攬上身」,就不會再積極主動、大膽創造了。慢慢地,原本屬於員工自己的事情都依賴別人完成,就變成了「巨嬰」。
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「巨嬰」員工怎麼來的?多是管理者「培養」出來的。
2.強調結果,卻不指導
有些管理者在給員工訂目標時,趕鴨子上架,根本不管員工能不能完成。他們三不五時督促員工:如果不能按時、按質、按量地完成任務,公司業績沒完成,那績效可能就拿不到了。員工不知道怎麼做,管理者卻給不出方法,也不提供資源上的支持,總是在強調結果,強調責任,但從不負責任。
3.吹毛求疵,控制欲非常強
有些管理者以前被人管,現在管人,心態一下子膨脹了。開始狐假虎威,以權壓人。這類人的「官味」是很重的,在管理團隊時,他們經常忽視員工感受,手段粗暴,控制欲非常強。
在工作中,他們總是在吹毛求疵,不斷地打擊員工的信心,要求員工按照自己的意志行事,不允許員工有不同的意見。在這種高壓控制下,員工們也逐漸喪失了工作的主動性和創造性,變成了名副其實的「工具人」。
4.只講貢獻,閉口不談回報
還有一些人張口閉口談貢獻,但從來不談回報。既要馬兒跑,又要馬兒不吃草。他們總是在談貢獻、談價值,總在說能者多勞,鼓勵大家多加班,好好工作,給公司創造價值,但是卻從不關注員工想要的是什麼。靠著灌一碗碗的毒雞湯,口口聲聲是為員工好,慢慢榨乾員工的剩餘價值,這樣的管理者,遲早會把員工用廢。
以上,是4種常見的會用廢員工的管理者類型。
什麼樣的管理者值得員工追隨?
只會榨取員工價值,把員工用廢的管理者是不值得追隨的。那,什麼樣的管理者值得追隨呢?
1.能拿到結果
對於員工來說,工作中最大的訴求是:拿到結果,創造價值。但員工往往是資源稀缺的一方。比如缺乏內部人脈和外部其他資源的支持,缺乏對公司策略佈局的理解等等。管理者如果不去幫助員工,員工其實是很難拿到績效。所以,能幫助員工拿到結果的管理者是值得追隨的。
管理者要積極去幫助員工拿到結果,不能定了一個目標,就不管不顧了,而要主動去追蹤員工的過程,提供各種幫助。如果員工的意願不夠,就要調整他的狀態;如果員工的能力不夠,就要進行相應的輔導,教給他方法。
2.願意培養人
管理者一定要知道,管理的首要責任,就是透過別人拿結果,透過結果培養人。要做一名優秀管理者,必須要有大愛,要願意培養員工,要樂於分享自己的成功經驗,主動為團隊的發展提供機會、指導和幫助。不要害怕花了時間和精力,培養了人,對方卻離開了。當你真正從內心關心別人,透過培養和輔導幫助員工成長,員工也不會離開。就像維珍創辦人理查.布蘭森說的那樣:「栽培員工,讓他們強大到足以離開。對員工好,好到讓他們想要留下來。」
從員工的角度來說,除了渴望在業務上拿到結果外,也希望能夠在工作中得到鍛煉,獲得成長。所以,管理者不光要授人以魚,還要能授人以漁,不斷培養員工,成就員工,幫助員工成為最好的人。
3.賞罰分明,激勵到位
沒有清晰的賞罰制度,什麼都採取平分,會讓公司裡的奮鬥者心寒,從而失去工作的動力。一個值得追隨的管理者,一定是賞罰分明的。蛋糕你不能一刀切,均分給大家,而是應該保護強者,對得起好的員工,利益向奮鬥者傾斜,不讓弱者占強者便宜。
另外,要知道員工真正想要的是什麼,他想要的是物質激勵,還是精神的激勵?要從員工的需要出發,落實激勵。記住一句話:只有目標,沒有確實的激勵,是無意義的空談。有目標,許諾能落到實處的激勵,才是圓夢。
未來公司的競爭,一定是人才的競爭。作為一名管理者,你不能把員工用廢,讓人才離你而去,而要不斷提升自己的職業素養,練好管理的內功,讓員工願意追隨你,跟著你不斷打勝仗。
什麼樣的管理者值得員工追隨?能幫助員工拿到結果,願意培養他、發展他,並且賞罰分明,激勵到位的管理者。
優秀員工,不是離職就是變平庸…這4種主管,會把人才「用廢」!-網民肥皂箱|商周 https://bit.ly/3LetZPL


面對資深員工離職,有幾個重要的事情要做。
1. 請以這位即將離職員工的主管身分,寫一封正式的信給客戶和同事,明確告知大家這名員工離職的(官方)原因,對他的祝福,以及之後業務交接給誰。 
2. 主動打電話給指標客戶,說明此一員工異動的原因,以及給員工的祝福。 
3. 為這位員工辦歡送會,感謝他的付出。 
4. 員工交接時,有主管、其他同事、HR人員在場。交接清單需一條一條念過,確定沒有模糊之處。更重要的,要當場讓員工清點檔案,以及存放的位置。 
5. 員工離開時,主管親自送到公司門口,謝謝他的付出。
資深員工離職,如何阻止同事浮躁耳語、客戶被搶走?管理顧問做法是「親自送員工離開」 - 商業周刊 - 商周.com - https://goo.gl/98NcC3


37年來首見 奇異摔下美國製造業市值龍頭寶座
By 聯合新聞網, udn.com查看原始檔十一月 15日, 2017
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2017-11-15 16:35經濟日報 記者林昀嫻╱即時報導
奇異(GE)因股價兩天來重挫13%,穩坐了37年的美國製造業市值龍頭寶座也拱手讓人,由飛機製造大廠波音公司(Boeing)取而代之。奇異日前宣布股利砍半,也對明年獲利示警,都讓投資人失望不已。
奇異13日宣布股利將大砍50%,而明年獲利可能僅約為先前預測一半的水準,股價連兩天大跌,如今市值來到1,552億美元,低於波音的1,559億美元,是奇異37年前取代通用、成為美國製造業市值龍頭以來,首次讓出這個寶座。
若干投資人也對上任僅三個月的奇異執行長弗蘭納(John Flannery)13日所提的重整計畫失望,弗蘭納表示進一步精簡奇異事業,將出售鐵路和照明等次要事業,專注於電力、航太和醫療三個領域的產品和服務。
不過,若以企業價值來看,奇異仍遠勝波音,因奇異不計金融服務部門的工業事業借貸截至9月底止為838億美元,遠高於波音合併債務的108億美元。
但奇異市值持續下滑並非一時現象,過去十年累積下跌53%,相較之下,波音大漲168%。
奇異(GE)因股重挫13%,37年來穩坐的美國製造業市值龍頭寶座也拱手讓人,由飛機製造大廠波音公司(Boeing)取而代之。(圖/路透)


你可以一邊告公司,一邊領薪水

被裁員的員工,除了可以提起確認僱傭關係並請求雇主繼續給付工資的訴訟外,由於訴訟需要一段時間才會終結,但家庭不能斷炊,房貸車貸小孩小費不能不繳,因此勞動事件法第49條特別規定了「繼續僱用及給付工資之定暫時狀態處分」制度。
阿德受僱於某高科技業之A公司從事液晶電視晶片研發工程師工作,從研究所畢業就進A公司服務,年資已經有15年,雖然這幾年薪資沒什麼調整,員工分紅也因為政府制度改變而大不如前,但比上不足比下有餘,薪水拿來繳房貸車貸養小孩,維持家庭生活倒也還算過得去,每年暑假全家大小還可以到日本韓國東南亞旅遊。
但就在這個月初,主管跟人資、法務找他談了一下,表示公司已經把液晶電視事業部轉讓,公司已經不需要他的技能,公司也沒有適當的職缺可以安置他,因此要依勞基法第11條第4款「業務性質變更,有減少勞工之必要,又無適當工作可供安置」規定,終止與阿德間的勞動契約。
阿德聽到這個消息簡直晴天霹靂,青春歲月都貢獻給公司,沒想到已經四十多歲的中年竟然要面臨失業的威脅。司法院在今年8月16日宣布勞動事件法自明年1月1日施行,對阿德的處境有沒有幫助?
答案是有的,而且會有即時有效的救濟方式:阿德除了可以提起確認僱傭關係並請求雇主繼續給付工資的訴訟外,由於訴訟需要一段時間才會終結,但阿德的家庭不能斷炊,房貸車貸小孩小費不能不繳,因此勞動事件法第49條特別規定了「繼續僱用及給付工資之定暫時狀態處分」制度。
阿德可以一邊起訴一邊聲請法院裁定命A公司繼續僱傭他,並按月給付原有的薪水,只要法院認為「阿德有勝訴之望」,且「雇主A公司繼續僱傭阿德非顯有重大困難」的話,就會准許阿德的聲請,裁定命令A公司繼續依原職位、薪水繼續僱用阿德,讓阿德不至於收入中斷,也就是會形成「阿德一邊在A公司繼續上班領薪水,一邊跟公司進行確認僱傭關係訴訟」的狀態。
如果阿德對A公司提起訴訟時,勞動事件法尚未施行,但後來阿德獲得第一審法院判決勝訴,確認阿德與A公司間僱傭關係存在,且判決是在明年1月1日之後,縱使A公司不服判決提起上訴,因當時勞動事件法已經施行,依勞動事件法第49條第2項規定,阿德只要向第二審法院提出聲請,第二審法院就一定要裁定准許命A公司繼續僱用阿德並按時給付薪資。
一般的假扣押、假處分裁定縱使獲得法院裁定准許,都是要供擔保才能執行。但此處的繼續僱用及給付工資之定暫時狀態處分,法院得為免供擔保之處分,以降低勞工經濟負擔。
當然,理論上並非勞工獲得這種裁定,之後的本案訴訟就當然能夠獲得勝訴判決。萬一勞工最後敗訴確定,雇主當然可以聲請法院撤銷上述處分,同時命勞工返還所受領之工資並附加利息。但勞工須返還工資的情況,僅限於單純受領工資而沒有回公司上班提供勞務的情況,若勞工有回去公司提供勞務,則公司縱使最後獲得本案勝訴判決確定,並撤銷了前述裁定,因勞工並非不勞而獲,所以雇主也不能請求勞工返還工資(勞動事件法第49條第3項)。
給勞工的建議:
明年勞動事件法上路後,若不幸被雇主解僱,無論公司是用什麼理由及法律依據,只要您認為解僱是沒有道理的,除了提起確認僱傭關係及給付工資的勞動事件訴訟外,可依勞動事件法第49條規定,聲請法院裁定繼續僱用及給付工資之定暫時狀態處分,若獲准許,可以回原公司繼續上班領薪水,一邊進行訴訟,在保障自己權益之餘,收入也可免於中斷的威脅,打官司比較沒有後顧之憂。
給企業人資的建議:
詳閱勞動事件法關於保全程序條文規定,解僱程序及法律依據務必嚴謹,並做好人事制度規劃及各級主管心理建設,準備因應解僱勞工後,勞工可一邊在原職位支領原薪資,一邊與公司進行訴訟的特殊情境。
作者簡介
陳業鑫律師是台灣唯一曾歷練法官、勞動局長、金控公司董事職務的律師,有著自各個角度觀察勞資糾紛的豐富經驗,現為執業律師,以勞動法、金融法及證券交易法等為主要執業領域,目前並擔任臺北律師公會勞動法委員會主委。
40多歲被裁員,全家喝西北風?明年起,你可以一邊告公司,一邊領薪水 - 今周刊 http://tinyurl.com/y2m769e9


如何請員工離開?「奇異傳奇」教給領導者的裁員必修課
作者: 盧佑喬
2017-03-24
Tie Adjust Necktie Business Adjusting Man
奇異公司(General Electric Company, GE)在前執行長傑克•威爾許(Jack Welch)二十一年的帶領下,市值成長四千億美元,躍升全球最有價值企業之一,威爾許最知名的改革就是大幅裁員,曾在五年內裁了11萬名員工,裁員率高達40%!這位「奇異傳奇」曾說:「領導者最困難的決定,就是要員工走人。」究竟如何正確裁員,才能帶來最小傷害、最大效益?
本文四大重點:1.差異化管理—不讓墊底成員偷走團隊的精力和時間。2.坦承──在對的時間,裁對的人。3.別忽略「倖存者」!為留下的人重振士氣。4.裁人不裁心!看思科和嘉信集團如何處理裁員。
1. 差異化管理—不讓墊底成員偷走團隊的精力和時間
威爾許被《財星》(Fortune)譽為「世紀經理人」、「CEO眼中的CEO」,他提出了「差異化管理(Differentiation)」,每年將員工評為最頂尖的前20%、中間的70%和墊底的10%,讓經理人對不同層級的員工採取適當的管理方式前20%的員工享有豐富的資源和獎勵,中間70%則擁有充分的訓練機會和正面回饋,而最後的10%必須收拾東西走人
為何墊底的10%必須被裁員?批評者認為公司應該提供訓練,給他們機會成長,然而威爾許表示,這些員工不僅對公司業績沒有幫助,他們還偷走了組織內最寶貴的東西──團隊的精力和時間!
這份「偷取」源於經理人和員工內心的糾結。離職的員工勢必會沮喪悲憤,但解雇人的主管心裡也必定不好受。面對任職多年卻表現不佳的員工,經理人猶豫不決,不適任應當解雇,但礙於情分又難以說出口,在舉棋不定而拖延裁員的過程中,團隊必須為墊底的成員收拾工作上的爛攤子。經理人日夜苦惱、進退兩難,原本應該專注於栽培頂尖員工的心力和時間,都被墊底的10%偷走了,因此他們必須走人,讓組織資源聚焦有潛力的對象,同時招募優秀的新人
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(圖片來源:Flipkart官網 )
市值高達110億美元的印度電商龍頭Flipkart正是採用差異化管理。今年七月,這隻亞洲獨角獸向邦加羅爾總部內700至1000名員工提出離職「建議」。Flipkart發言人表示,為了維持組織精簡,公司藉由公正、透明的機制將員工評為三種層級,若墊底的員工在公司給予技術協助後仍表現不佳,會建議他們「向外尋找更能發揮長才的工作」,或是等著領資遣費。
Flipkart的競爭對手、印度新興電商Snapdeal也採用類似機制,今年二月對公司內200名表現落後的員工發送「績效改善通知」(performance improvement notice),要求他們一個月內改善工作效率,否則離開公司。
看似殘忍的管理模式,其目的是讓「公司對員工採取不同措施」。威爾許強調評價不只以業績為依據,人格特質、團隊精神等也納入考量。分類評價幫助員工了解自己在團隊中的位置,公司也給予最適當的照顧和訓練。
2. 坦承──在對的時間,裁對的人
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(圖片來源:Pexels)
裁員的時間點影響這段雇傭關係將以什麼氣氛收尾,雖說越快解雇越好,但不能讓人感到倉促、草率,也不能因為憐憫而一再拖延
「坦承」(Candor)是差異化管理的核心價值之一。在透明、坦白的評價與溝通下,經理人更能拿捏「對的時間」,讓人事異動不致突然發生,員工面對裁員也有心理準備,能盡早規劃未來。
電影常有員工當場被主管炒魷魚的劇情,這樣看似「霸氣、果斷」的做法卻是領導人最該避免的。突如其來的噩耗讓多數人感到不服,最終在未溝通的情況下不歡而散。員工因委屈、怨恨而批評前東家、抹黑公司形象的案例不在少數,甚至進行洩密、竊取財產等報復行為。
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(圖片來源:Pexels)
資安軟體公司McAfee曾表示,離職員工因心生不滿,放病毒破壞公司電腦系統、竊取檔案的案件越來越多, IT產業尤其容易受害。2015年台灣半導體公司穩懋就發生離職員工竊取公司機密、外洩給中國競爭對手的事件。美國洛杉磯一名亞裔工程師Derek因不甘於資遣,盜取並出售前東家航太公司Rogerson Kratos的電子技術機密,最終獲判商業間諜罪成立。
經理人須切記離職員工也是公司的一項「產出」,不當裁員不僅損害公司聲譽,還可能埋下禍患。外人也會將離職員工的品行、能力納入「前東家的訓練成果」。因此,讓員工有尊嚴的離職也是公司應有的人事考量。
經理人倉促裁員使員工感到屈辱,而拖泥帶水會造成公司內部氣氛緊張。不僅即將被解雇的員工感到不安,該部門或相關團隊也因此承受無比壓力,無形中打擊團隊信心、影響工作效率。威爾許在個人文章中透漏,一位CEO朋友表示當他終於向員工說出裁員決定時,內心如釋重負,甚至希望早些公布,才不會和員工存有芥蒂,耽誤他們尋找下一份工作的時間。
3. 別忽略「倖存者」!為留下的人重振士氣
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(圖片來源:Pexels)
工作幾乎占據現代人的生活,裁員噩耗造成公司內部人心惶惶、氣氛凝重。對心情沮喪的離職者,除坦承告知前因後果、給予遣散費,經理人的輔導、建議也能幫助離職者另謀他職。然而大幅裁員或部分解雇後,不只是離職者需要重拾信心,留在公司的「倖存者」往往也需要心理調適。
心理學上的「裁員倖存者症候群」(Layoff Survivor Syndrome),意指留在公司的員工因罪惡感(他們仍保有工作)、疲倦(工作量在人力精簡後相對變多)、焦慮(懷疑自己是下一個裁員對象)等不安的情緒,導致身體和心理上的病症,例如頻繁感冒、腸胃不適、焦慮、鬱悶等。這些情況無關離職者與你是否要好,而是由於公司整體氣氛改變,多數人內心的忠誠和歸屬感被不安和猜忌給取代
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(圖片來源:Pexels)
哈佛商業評論(Harvard Business Review)在探討這個現象時提出了經理人的因應做法,本文分析相關文章後列出主要四點:
A. 加強和員工之間的溝通,讓員工知道發生裁員的因素以及個人表現,讓他們明白自己的經驗能力對公司而言是有價值的。除了面談諮詢,也能邀請員工參與討論和決策,充分的參與感能重振工作熱情和員工信心。
B. 裁員過程透明化,公平、公正的決策過程證明公司確實保障員工權益,倖存者也會重新建立對公司的信任感。這點對於前10%的頂尖員工尤其重要,他們知道自己不會是裁員目標,但一間缺乏公信力、不保護員工的公司會讓他們產生跳槽想法。因此,公開決策資訊有助於留住重要人才。
C. 說明此次裁員對公司的影響,空出的職務務必明確交辦以減少職責上的灰色地帶,讓員工迅速回到正軌、維持效率。研究指出,若員工預期公司很快又會裁員,悲觀的預感將嚴重影響工作效率。倘若沒有緊急的下一波裁員,可以告知員工裁員暫時告一段落,降低員工心中的不安全感。
D. 活絡公司氣氛,低迷的工作氛圍壓抑創新,安排有挑戰性的工作能刺激員工思緒、凝聚向心力。
4. 裁人不裁心!看思科和嘉信集團如何處理裁員
被裁員的員工雖然表現不符合公司期待,但不可否認他們曾為公司付出過。有些人不甘於被迫離職而鬧到撕破臉,也有人心存感激的離開、在公司幫助下找到新工作。本段將以兩個案例說明公司如何支援離職者,達到「裁人不裁心」。
案例一:思科(Cisco)在網路泡沫時期的作法
1995年起發生「網際網路泡沫」(Internet bubble,又稱互聯網泡沫、dot-com泡沫),起因為新興網路企業與科技業股價飆升,引來投機客炒作。泡沫最終在1999至2001年破裂,除了大量網路公司崩盤倒閉,也重創科技股和相關產業。
IT領導品牌思科也難逃此劫,在這段期間股價暴跌、大量裁員。但他們堅持即使精簡人力仍要做個好雇主,對裁員後想要轉換職業領域、精進專業技術的人提供學習津貼,離職後若投入慈善事業或社會企業的人也可獲得薪資補助。對於倖存員工則提供休假來安撫情緒。思科的作法不僅讓離職者備受關懷與尊重,也安撫倖存者的不安。
案例二:美商嘉信理財集團(Charles Schwab & Co.)獎助方案
美國券商嘉信理財集團,除了提供裁員後18個月內重新獲得雇用的人七千五百美元的獎金(Hire-back bonus),嘉信集團CEO成立一千萬美元的「學習報銷基金」(Tuition reimbursement account),被解雇的員工若有意提升技術能力,每人可獲得最多兩萬美元的學習補助。嘉信集團的獎助計畫提升離職員工學習動機,更彰顯他們注重育成的企業風範。
從這兩個案例中可見,離職者受到好的照顧和支援而精進能力、重拾信心,倖存者明白公司重視每位員工的價值、提升對公司的信任和忠誠。裁員補助看似額外開銷,卻留住了無價資產──人心。
新創企業Book In A Box執行長Tucker Max在個人文章中寫道:「把錯的人留在錯的職位上時,不可能創造雙贏。」(Everyone loses when the wrong people are in the wrong jobs.)裁員雖為必要之惡,若經理人應對得宜,將為公司帶來成長,對離職員工也是嶄新契機。
參考資料:
1. The Biggest Thief in Your Organization
2. Jack Welch: ‘Rank-and-Yank’? That’s Not How It’s Done
3. After Layoffs, Help Survivors Be More Effective
4. 2 Questions to Ask Before You Fire Someone, By Tucker Max
5. Layoff Survivor Syndrome, By Helgi Eyford, PhD
6. Engaging the Survivors of a Layoff, By Wendy Hallmark
7. Techcircle: Flipkart to lay off underperforming employees
8. SHRM: Layoff Aftermath – Learn how to minimize the aftereffects of layoffs, By Susan J. Wells
9. Harvard Business Review: How to Help an Underperformer


股價近腰斬,奇異的油氣困境
finance.technews.tw查看原始檔


綜合工業大廠奇異(GE),過去一向是引領破壞式創新,打倒競爭對手的一方,例如核心的引擎事業以及已經切割出去的電燈泡事業,如今奇異卻成為遭到破壞式創新的一方,業績不爭氣,股價自 2016 底以來一路下跌,不得不宣布執行長下台及大裁員,市場仍然不給好臉色,股價繼續溜滑梯,2017 年 12 月 28 日收在 17.36 美元,比起 2016 年高點將近腰斬。 
奇異是怎麼陷入這場困境之中的?或許可以這麼說:油氣害慘了奇異。奇異原本其實理當不會受到國際油氣市場波動太大影響,因為奇異的核心部門之一,不僅打造燃氣渦輪,也打造航太用的引擎渦輪,在可再生能源方面,則打造風力發電機,奇異也早就看出可再生能源的趨勢,積極改革電池部門,並創立分散式能源部門,加強著力於工業物聯網的數位平台,其中就包括智慧能源領域。
但是奇異的兩起超大購併案,相乘的結果,導致在油氣領域曝險過高。2015 年,奇異大膽購併法國工業之花阿爾斯通(Alstom),阿爾斯通成立於 1928 年,經營項目涵蓋電力、機電、高速鐵路,著名的 TGV 法國高速列車就是由阿爾斯通打造,是歷史悠久的法國工業象徵,奇異提出購併的過程,差點釀成法國政治大風暴,德國工業巨擘西門子聽到兩大對手可能合併,更立即提出「搶婚」計畫,最後奇異以退為進,還是買到了阿爾斯通,當時是奇異的一大勝利。
以退為進的結果,奇異只得到阿爾斯通燃氣發電部門。其他電力事業的 3 大領域由奇異與阿爾斯通成立合資企業共同掌管,可再生能源、電網部門,奇異與阿爾斯通都是各持股 5 成,核能與蒸汽渦輪機部門則僅組成合作聯盟。此外,奇異還出售其鐵路電車訊號部門給阿爾斯通。乍看之下是奇異吃了大虧,但這樣的收購結果完全符合奇異當時的總體戰略,因為奇異只想要燃氣部門,至於可再生能源部分,奇異自有風機,不願再多負擔阿爾斯通的風機部門,也不想負擔電網經營
這個購併案讓法國人得了面子,奇異得了裡子,唯一的問題是,購併不僅花了大把銀子,也讓奇異業務更集中於燃氣發電。
2016年,奇異又進行一次大購併,斥資 300 億美元買下油田服務界巨擘貝克休斯公司(Baker Hughes)62.5% 股權,並於 2017 年 7 月正式完成雙方合併,貝克休斯在油氣產業界的位居三大巨頭之一,奇異買下後,在市場上可說是獨孤求敗,唯一的問題也是,這樣一來,又讓奇異的核心業務更嚴重集中在油氣領域。
燃氣發電過渡時代比想像短
雞蛋放太多在同一個籃子裡的結果是,當油氣產業前景不明,奇異受到重大影響,油氣產業受到油價低迷的影響,家家都在緊縮成本,可再生能源則快速侵蝕新設電廠市場,雖然奇異有風能部門,但是無力抵銷太過集中於油氣部門造成的打擊,執行長黯然下台,之後奇異電力部門(GE Power)決定大裁員 1.2 萬人,已達成削減 10 億美元成本的結構改造目標。
當然,奇異也不是唯一裁員的大廠,2017 年 11 月西門子也裁員 6,900 人,主要也是在於燃油氣發電渦輪領域,西門子也與奇異一樣押寶燃氣領域過度,2014 年斥資 13 億美元買下勞斯萊斯(Rolls-Royce)燃氣渦輪與增壓器部門,2015 年又掏出 80 億美元買下油田設備商德萊賽蘭(Dresser Rand),可說與奇異同病相憐。
奇異與西門子做出一樣的決策,其底層原因也相同,就是認為燃氣發電將是從燃煤為主過渡到全可再生能源之間的過渡時代主角因此全力投資,卻沒想到過渡時代可能比想像得更短,由於太陽能、能源儲存價格大幅下降,嚴重排擠尖載燃氣發電廠的市場,據摩根士丹利(Morgan Stanley)報告預期,由於太陽能與風能成本急速下降,如太陽能 2 年內成本腰斬,風能在全球許多最佳風場成本已經降到燃煤與燃氣發電的二分之一到三分之一,在這股趨勢下,到 2020 年,摩根士丹利預測,幾乎在每個所觀察的國家,可再生能源都會成為新設電廠最便宜的發電方式。
押寶燃氣落空,而全球油氣採掘投資在油價沒有太大起色下也持續萎靡,讓奇異的阿爾斯通與貝克休斯購併,如今都成了沉重的負擔。
唯一的好消息是,至少奇異還是有努力發展可再生能源,在可再生能源抬頭下,奇異可再生能源部門年營收達 90 億美元,主要來自風能與水力發電,奇異自 2002 年打入風力發電市場以來,出貨 3 萬架風機,奇異也在風能方面積極購併,2017 年 4 月以 16.5 億美元購併丹麥風機扇葉製造商 LM 風能(LM Wind Power)。
問題只在於,奇異可再生能源部門的規模,比起本來就是傳統核心領域,又因為兩大購併案而規模更加雄偉的油氣相關部門,可說完全小巫見大巫,油氣部門 2017 年的營收是可再生能源部門的 4 倍,這表示,可再生能源部門的成長,在短中期內,都很難彌補油氣部門衰退不振的陰影。

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