2024年2月大台北指數（信義房價指數） 大台北房價月指數 - 信義房屋房訊知識
2024.03.18 大台北房價月指數 - 信義房屋房訊知識 https://bit.ly/3Vjk2ZH
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2007年年中以來，台灣房地產景氣循環由擴張進入衰頹的轉折，隨後適逢兩岸正式開啟雙向交流，同時卻又遇上百年罕見的金融海嘯。這兩年台灣房市就在結構性的轉變以及來自市場內外兩股巨力的衝擊下，都會區房價呈現90年代以來最快速且劇烈的波動。為使房價指數能夠反映瞬息萬變的房市脈動，信義房屋再開業界先河，首創「大台北都會區房價月指數」，讓各界掌握「真實且即時」的房價動向。
由於大台北月指數主要做為信義季房價指數的輔助解釋工具，因此自2016年起，大台北月指數將依據信義季房價指數之既有模型進行調整，並將指數基期自2001年調整至2011年，讓大台北月指數更易於參考與使用。大台北房價月指數 - 信義房屋房訊知識 https://bit.ly/3Vjk2ZH
股優於房 2014加權指數漲8%、北市房價跌3.3%
NOWnewsNOWnews – 2015年1月15日 下午3:40
記者曹逸雯／台北報導
2014年對股民來說是個好年，加權股價指數漲幅約8.08%，但房市表現就顯得相對遜色，相較於股市有許多的振興方案，房市則有房地合一、囤房稅等政策打房，讓台北市房價出現金融海嘯以來的首度下跌，平均下跌約3.3%，值得注意的是，房價出現「蛋黃區」領先蛋白區下跌修正的現象。 根據信義房屋統計台股指數與信義房價指數表現發現，2014年對於股民來說是個好年，加權指數漲幅約8.08%，過去3年平均漲幅在1成左右，相較於政府積極拉抬股市人氣，受到政策明顯壓抑的房市表現就相對遜色許多，2014年北市平均房價下跌3.3%，這是近年來台北市屋主首度面臨住家的資產價格減損。 受惠於2014年台股加權指數上漲8.08%，市場推算過去一年股民平均獲利約25萬元，相較於政府積極做多股市，房市表現則落寞許多，如果以台北市房價平均約2千萬元、過去一年房價修正約3.3%，等於房屋資產價格就回檔修正了66萬元。 從信義房價指數發現，過去一年台北市的房價由升轉貶，平均下跌約3.3%，新北市也不像過去幾年平均年漲1成的走勢，2014年房價僅小幅上漲2%，信義房屋不動產企研室專案經理曾敬德表示，相較於股市有許多振興方案推升，房市則受到「房地合一」與市場悲觀言論與氣氛影響，北市房價出現金融海嘯以來的首度下跌現象。
曾敬德指出，從房價指數的變化還可以發現，這波出現「蛋黃區」領先蛋白區下跌修正，原因並不是蛋黃區的房價不保值，而是許多政策幾乎都是針對高房價的蛋黃區而來。
今年房市推案量，北台灣上看1.3兆元
2015/01/15 10:58 時報資訊
【時報記者郭鴻慧台北報導】住展雜誌預估，北台灣2015年推案量將比2014年增約10~15%，全年推案量預計會落在約1.276兆至1.334兆元間；其中，約有8千億元案量會在今年上半年推出，下半年因逼近總統併立委大選，推案量肯定會低於上半年。
住展雜誌企研室經理何世昌指出，今年推案量放大的主因有三：第一、是去年因九合一選舉延後公開的建案尚未悉數釋出，預計延推建案在今年將陸續加入戰場，第二、異業跨入不動產開發方興未艾，且量能有擴大趨勢；第三、因今年7月起容獎限縮正式上路，去年建築業者拚命搶建照，建照核發量也居高不下，伴隨搶照潮而來的推案潮將在今年逐漸出現；惟部份業者搶著申請建照只是為了確保容積不縮水，拿到建照後不一定會馬上推案，可能會延至明年以後才推案，因此未來幾年案量均可能會繼續維持在高檔。
據住展雜誌2014年封關統計，北台灣房市總推案量約為1.16兆元，與11月初的預估值相吻合，較2013年減約13.6%；北台灣各縣市推案量大多萎縮，僅宜蘭地區推案量大增近倍，這與宜蘭買氣相對較穩定有關。2014年推案量減幅最大者為基隆市，年減約39.4%，全年僅剩60億元，其次是新竹地區，年減約29.3%。若以總銷金額來看，減少最多的是新北市，年減688億元，第二則是桃園，年減594億元。
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6都地價總指數上漲 新北漲幅居冠
新頭殼作者NewTalk 新頭殼 | 新頭殼 – 2015年1月15日 下午1:13
新頭殼newtalk2015.01.15 謝莉慧/台北報導
內政部今(15)日發布第43期都市地價指數，各直轄市、縣(市)都市地價均呈現上漲情形，全國總指數較上期上漲4.25%，其中漲幅最大的是金門縣上漲9.58%。直轄市部分，則以新北市上漲6.70%居冠，其次為高雄市上漲6.39%。
內政部表示，第43期都市地價指數是以2013年3月31日為基期，本期（2014年4月1日至9月30日）全國都市地價總指數為115.04，與上（42）期總指數110.35比較，上漲幅度為4.25%，與上期漲幅（4.34%）相當，與去年同期漲幅（5.76%）相較則呈現趨緩態勢。
內政部表示，各直轄市以新北市、台北市、桃園市、台南市及高雄市5個直轄市與宜蘭縣、台東縣、花蓮縣、澎湖縣、金門縣及連江縣6個縣(市)的漲幅超過3%，台中市和其他各縣(市)則維持小幅上漲。
上漲幅度較大的縣市中，以外島金門縣上漲9.58%，漲幅最大。金門縣政府表示，隨著人口持續遞增及各項投資建設開發案的推出，房地產需求增加，帶動地價上漲，尤其以金城鎮漲幅11.65%最為顯著。
在直轄市中，新北市上漲6.70%，漲幅最大，新北市政府表示，這是因為近年來積極推動公共工程及交通建設，提升區域生活機能及增加交通網絡便利性，帶動周邊及鄰近商圈的商業活動，另新興整體開發區周邊，建商推案積極，房地產交易熱絡，帶動地價上漲。
內政部解釋，都市地價指數是將各直轄市、縣（市）的都市計畫範圍內住宅區、商業區、工業區土地，以統計方法選取具代表性的中價位區段查估其平均區段地價，據以編算某一地區內土地價格在一定期間內的相對變動（上漲或下跌）的百分數，其性質類似物價指數，並定期於每年1月15日及7月15日發布。
（圖：中央社資料照片）
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日本7-11生意這麼好的秘密！賣到顧客的心裡：日本新經營之神四十年不敗的工作精髓作者：鈴木敏文
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鈴木敏文，日本7-ELEVEN之父，不僅一手型塑今日全球便利商店的面貌，更將7-ELEVEN 這個源於美國的品牌，發展成日本最大、亞洲最大、全球第四大的零售王國。他獨到的銷售思維，也被日本媒體譽為「新經營之神」！他從創立7-ELEVEN開始，便無時無刻地思考何謂「銷售」。他將其獨到的經營智慧，加上不斷揣摩顧客的心理而得的心得，累積40年的銷售精華毫不保留全寫在這本著作《賣到顧客的心裡》
什麼是賣到顧客的心裡？鈴木認為，讓你花錢還感謝我，無非就是「賣進了心裡」。消費者的行動不是根據經濟學，而是心理學。維持消費者忠誠度的困難之處，在於幾番努力取得的好感，只要有一次失望，馬上就會信心崩盤。
成功的銷售，是讓顧客買了不後悔──鈴木敏文
「7-ELEVEN，有你真好！」很多人應該對早期7-ELEVEN電視廣告中這句台詞記憶猶新。在製作這支廣告的時候，我被問到「有沒有一句話可以代表便利商店」，不假思索地便脫口而出。
這句台詞，從7-ELEVEN開業第三年的一九七六年開始，到一九八二年的六年間，只要是7-ELEVEN的電視廣告就一定會出現。當時正逢日本人的生活時間開始二十四小時化，「永不打烊」的便利性訴求，尤其獲得年輕世代的支持，而這句廣告台詞也成為流行語。雖說是我脫口而出的一句話，不過這句台詞真的非常能夠表現出便利商店的特質。
那麼如果要我用一句話來形容「銷售力」，我會怎麼回答呢？從賣方的角度來看，所謂的「銷售力」就如同字面上所說，是「銷售物品的能力」。但是從另一個角度來說，不也是一種能讓客人覺得「買了真好」「吃了真好」「來了真好」的能力嗎？
舉例來說，像買房子這種要花幾千萬的採購，頂尖銷售員就是會讓客戶打從心裡覺得「還好是○○負責我們的案子」「跟○○買真好」。如果你有自信讓自己的客戶覺得「跟我買真好」，那不用懷疑，你應該擁有很強的「銷售力」。相反的，如果顧客抱著「想買看看」「想吃看看」「想去看看」的想法，後來卻後悔「早知道就不買」「早知道就不吃」「早知道就不去」，那客人必然不會再度光顧。
我認為「銷售力」的定義，就是能站在顧客的立場，讓顧客買了不後悔的能力。
所以銷售人員必須成為隨時能滿足顧客心願的「代理人」。如此一來，我就知道自己為什麼能成為營業額九兆日圓的零售物流業Seven & i Holdings的領導人了。事實上，自我三十歲進入日本最大零售企業伊藤洋華堂服務以來，我從來沒有在店頭銷售的經驗，也從來沒有打過一張發票。在集團裡面，這種案例應該只有我。正確來說，我曾經站過店頭，但卻被同事嫌棄「你怎麼老是一副準備要跟客人吵架的樣子」，因此完全不讓我幫忙。
像我這樣的人還能創立7-ELEVEN，如今更被委以經營整個零售企業王國的重任，我想應該是因為自己總能「站在顧客立場」來思考。
小書靈觀察：京都的7-11，融入古城的外觀，logo大小低調而不干擾市容。廣場上擺設仿古的奉茶亭，供消費者休憩。這也是一種「站在顧客立場」來思考，而不用過度搶眼的看板、廣告刺激消費者，破壞古城環境的和諧。
雖然集團內的董事們每天午餐都會試吃7-ELEVEN新推出的便當、熟食，不過每當我休假出外旅行或上午去揮汗運動一番之際，回程途中都會到住家附近的7-ELEVEN買便當，帶回家跟太太一起吃。如果發現口味變差，不該是提供給客人的水準，即使這個商品銷售成績不壞，我也會馬上請所有門市下架。北到北海道、南到九州，總計超過一萬五千家門市，費用全由總公司負擔，務必讓商品在二十分鐘內下架。
一旦下架，公司勢必會產生數千萬日圓的高額損失，所以會有「已經擺在店頭的就繼續賣，明天到公司再召集相關部門檢討」的想法也很尋常。但是這完全是以賣方立場來思考。在此同時，如果顧客吃了這項商品後，覺得「早知道就不買了」，即便其他的商品再好，顧客也會認為「7-ELEVEN的便當品質半斤八兩」。因為單一商品品質不佳影響到所有其他的優良商品，這是最壞的情況。而這樣的思考只有站在「顧客立場」時才會出現。
要讓顧客有「買了真好」「吃了真好」「來了真好」的感受，所有層面都要站在「顧客立場」來思考，絕對不容妥協。7-ELEVEN全部門市的平均日營業額為六十七萬日圓，比其他同為競爭對手的大型連鎖便利商店高出十二到二十萬日圓，充分展現出強勢的「銷售力」。
讀者諸君每天一定也會透過各種形式到7-ELEVEN消費，想必會有「買了真好」「吃了真好」「來了真好」的體驗，當然也會有不好的經驗。所以該如何提高「銷售力」，答案其實就在每個人的內心深處。但是一旦自己的角色成為賣方，往往就忘得一乾二淨。
買賣雙方的觀點剛好完全相反。就拿「完售」來當例子好了。商品銷售一空，賣方當然會覺得自己有著高超的「銷售力」。但從另一方面來看，不知道商品售罄而特地來光顧的客人，必然對賣方有所不滿：「為什麼不多準備一些呢？」之後產生「早知道就不要特地跑一趟來買了」的後悔心情。以顧客的立場來說，這家店的「銷售力」並不及格，而且對店家來說，也的確造成銷售機會漏失，所以我認為站在顧客的立場才是正確的。
實際上，如果7-ELEVEN的主打商品比預期還要快賣完，造成店頭沒貨可賣的情形，這不是值得稱讚的「完售」，而是「缺貨」狀態，表示店長下單有所疏失，下次絕不能再犯。
在商品氾濫的買方市場，「銷售力」必須從買方的立場來思考，而不是賣方。在消費飽和、商品無法輕易銷售出去的時代，你能不能讓顧客有「買了真好」「吃了真好」「來了真好」「以後還要再買」的想法？要如何才能維持高「銷售力」？這本書，就是想跟各位讀者分享，如何從顧客的立場來找尋暢銷的條件。舉例來說，最近我們集團內有一項熱銷商品，但我不要大家「再衝刺銷量」，而是交代「馬上著手進行產品的新版研發」。箇中理由我將在書中說明。|
一般來說，零售業的自有品牌比全國知名品牌的價格更親民，但我要開發的是比知名品牌更好的品質，價格也比知名品牌的商品還高，藉此與已有人氣的商品做一連結。至於暢銷的本質，在本書中也會提到。
商品打折的操作要有什麼創意，我也打算把祕訣傳授給各位。還有我自己怎麼蒐集必要情報的方法，也會一併告訴大家。
小書靈觀察：假使配合的獨家商品、贈品大受歡迎，沒兩天就銷售一空，撲空的巨人球迷會覺得滿意還是不滿意呢？依照鈴木的觀點，這就是「疏失」，不是「成功」的銷售。常用「缺貨」來表現限量商品有多搶手的台灣經營者該思考，這樣做，顧客反而會降低滿意度。
紅豆飯要「蒸」不要「炊」
「為顧客著想」還會有一個問題，就是雖然說「為顧客著想」，但卻怎麼看都是以賣方立場為優先考量。所謂站在「顧客立場」，是指即使自己覺得不方便的事，也非做不可。
我經常舉一個例子，就是7-ELEVEN從一九九三年開始販售的「現烤直送麵包」，如果是「為了顧客著想」，這種商品絕對無法問世。
像知名品牌的麵包，通常在固定的生產據點大量生產，然後再配送至全國各地的麵包店。對於麵包廠來說，不論是都會區或偏鄉、近距離或遠距離、哪種環境的店鋪，提供顧客均質的商品就是「為顧客著想」。因此「食品安全」優於「口味」和「新鮮度」，商品的設計著重在保存期限。
但這是在既有的生產、物流、販賣結構中，在維持品質方面做最大限度的努力。也就是雖說是「為顧客著想」，結果還是在單一工廠據點大量生產這種賣方立場來考量。
我的思考方式完全相反。不是以既有的模式為前提，而是反過來以顧客的需求為前提，再來思考該怎麼運作。我追求的不是以配合賣方為前提的「相對的好」，而是配合顧客需求的「絕對的好」。這就是站在「顧客立場」的做事方法。以「顧客立場」來看麵包，除了食品安全層面必須確保之外，當然會希望能購買到口味和新鮮度都比較好的現烤麵包，這就是顧客潛在的需求。為了符合這個需求，要盡量在全國各地的7-ELEVEN附近設置專用的製造廠，根據銷售的狀況及時補貨，從製造到配送全部從零開始設計。
但是對於我們的提案，麵包工廠並不接受，「不可能為了7-ELEVEN而有特殊做法」。既然在既有的常識中是不可能的，那我們就自己來想可行的辦法，這是自創業以來，我的團隊的作風。「既然如此，那就我們自己做」，我在交涉的當下立刻就做出決定。
我們找尋合格的麵包工廠，並透過與我們合作的各家在地食品廠的幫助下，在各地設置專屬麵包工廠，在全國逐步推展「現烤麵包直送」。現在這個品項已經是7-ELEVEN營收的主力商品之一。
還有一個小故事，是以前7-ELEVEN開發「紅豆飯」發生的事。在每天例行的高層試吃會上，我吃了一口試做的紅豆飯，發現根本不是紅豆飯該有的味道，就詢問負責開發的人米飯的烹煮方法。
答案是研發小組使用跟白飯相同的生產線去「炊」。紅豆飯，本來應該要用蒸籠來蒸，但是研發小組卻使用7-ELEVEN便當專用工廠煮飯用的電鍋來炊煮。因此即使在水量、火侯上花很多心思，還是不能做出跟專賣店一樣「有黏性、有嚼勁的鬆軟紅豆飯」。
我問「為什麼不用蒸的」，負責人回答「因為7-ELEVEN的便當專用工廠沒有蒸籠」。這個小組蒐集了好幾十家專賣店及各地大受好評的紅豆飯反覆研究，應該知道真正的紅豆飯是要用蒸的。但因為工廠沒有蒸煮設備，所以就使用現成的炊飯設備。這就是在既有的結構範圍內，也就是配合賣方的狀況來思考。
即使顧客是在便利商店購買紅豆飯，也會期待它有本來該有的味道。如果要滿足顧客的需求，就不會想出用煮白飯的方式來做紅豆飯。
「紅豆飯不是應該用蒸籠蒸嗎？」我馬上指示要更改製作方式。要蒸煮米飯，分散於全國各地的7-ELEVEN專用工廠，都要為了紅豆飯而購買新的設備，這是筆不小的投資。即便如此還是要毫不猶豫的執行。
研發小組從糯米品種、洗米方式、浸泡時間、紅豆的選擇、烹煮方式等，所有的要素都再一次從頭來過，結果新誕生的紅豆飯一上市就大賣，現在都還穩坐人氣商品的寶座。
雖然對我們來說不方便，但只要對顧客有利就必須去做，這就是「站在顧客立場」的工作方式。即使會增加成本、造成效率變差，但如果能因此做出讓顧客有共鳴的產品，那最後的結果一定能確保收益。在賣方可行的範圍內「拼命努力」，和「配合顧客的需求做正確的事」，兩種思考的意義截然不同。
本文出自《賣到顧客的心裡：日本新經營之神四十年不敗的工作精髓》
一手形塑全球便利商店樣貌的鈴木敏文，將獨到的經營手腕，毫無保留全寫在此書。
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