管理心法--學校把我們「馴化」，卻沒教我們應付「變化」
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有次在一家小店吃麵，電視正在播著賣藥的廣告。我家沒裝第四台，很久沒有看到這麼接地氣的節目了，所以就認真看了下去。真是非常有意思，這藥是治療關節的，不能免俗，一開始有位穿白袍疑似醫師的人出來講解（常由蓄鬍子的中年白種男性扮演），然後是電腦3D動畫解說原理，接著就是好幾位明顯是臨時演員的病患進行誇張的「真心推薦」（後面站著點頭如搗蒜的「家人」）：有位阿婆原本要動手術換人工關節的，結果吃了這藥不但完全康復，還可以繼續跳心愛的土風舞；一位阿公長年不良於行，服用了這神奇的藥，竟然可以不用柺杖自由行動......我有點訝異，原來2017年的今天，台灣還是有為數不少的人相信這樣的「保證療效」宣傳，否則藥廠也不會花大錢播放這長達10分鐘的廣告！
最近有位擔任理財專員的朋友想要轉職，請我給點建議。我問起離職的原因，他說：「內心無法說服自己！」因為他對投資理財每多一分瞭解，就更加確定他賣的商品對客戶未必有利，目的是為基金公司賺取手續費而已。可以想像為了業績，他得向客戶宣傳「保證收益」或是「穩賺不賠」，他卻覺得有違道德，因此決定離開這個產業。但弔詭的是，離職前他幫幾位很熟的客戶上了一門理財課，暗示他們不要相信這些高手續費，結構複雜的衍生性金融商品，原以為客戶會感謝他說實話，沒想到他們卻一副茫然，甚至有些生氣，然後都決定要去找宣稱可以「保證收益」理專。
世界上絕對沒有「一服見效」的靈丹，也沒有「保證收益」的基金，這道理不是顯而易見嗎？為什麼總是有人深信不疑，甚至告訴他真相他也不願意相信？我以前以為這純粹就是「春天裡的兩條蟲」（蠢）作祟，但其實這無關智商，而是人的天性：面對不確定性，我們會極度渴望明確的因果關係，渴望到甚至會放棄自己的思考能力！
《影響力》這本書中作者提到一個例子，有位教授很看不慣美國的一些靈修或是邪教組織的詐財行為，有次喬裝成聽眾參與他們的招募大會。台上講者口沫橫飛，講了一大堆似是而非的道理，鼓動大家入會。台下聽眾有人感動，也有人茫然......這位教授原本是去蒐集情報的，但後來聽到台上鬼扯實在按耐不住，就舉手發言跟台上講者槓上了。大教授當然很厲害啦～點出很多矛盾與盲點，讓這位講者當場啞口無言，掛在台上。後來的發展卻出乎意料，原以為這些民眾會看破手腳，一哄而散。沒想到大家反倒更積極地繳錢入會，教授差點下巴掉下來！
他抓了一個鄰座的男士，問他為何要急著繳錢入會，難道他沒聽出來這講者的言論充滿謬誤嗎？這位男士說，我的人生已經一塌糊塗，實在不知道該何去何從。我也知道台上講的不一定是真的，但至少是一條路不是嗎？如果我只要拿存款出來，就能解決我的困境，我願意放手一試！
老化的關節要如何復原？什麼樣的基金會帶來獲利？這是多麼複雜的問題，真正專業的醫生與投資專家都不可能給一條「保證有效」的解答。但對當事人來說，身體的痛苦是確實的，發財的渴望是熱切的，該怎麼辦？這時候有人跳出來拍胸脯保證，他的秘方絕對有效！好吧，就姑且信他一回，花錢買個機會，總比那個醫生要我動刀，還要辛苦復健；那個理專，要我評估風險，還要長線投資要明確多了吧！於是，通往「糖果屋」的幽徑就此展開！
Joe在《愛情市場學》中提到對「80分女孩」的觀察（條件優等的女生最容易在愛情中卡關），我這幾年在職涯的領域也觀察到類似的現象。不少職涯卡關多年的朋友，其實都有不錯的學經歷。反而對於學經歷較弱的人來說，他們的職涯卡關往往是暫時性的，只因為眼前看不到任何機會，我幫他們分析出幾條路之後，他們都很願意去嘗試。但對於「80分白領」而言就麻煩多了，他們眼前其實不缺機會，但缺的是能帶來「保證收益」的機會，他們資質都很好，只要下定決心，沒什麼事情做不到，但問題就在於他們非常擔心付出得不到回報，或是報酬的CP值太低，因此躊躇不前，不知不覺就蹉跎了好幾年。這就像是條件很好的女生，從年輕時選擇就很多，心裡總想挑出最完美、最匹配自己的那一個，否則不輕易交往，結果挑來挑去時光飛逝，突然間眼前的選項都不見了，自己卻連戀愛經驗都沒幾次。
為什麼這樣的事情會發生在好學生身上？我覺得關鍵在於學校教育把這類人給徹底「馴化」了！（維基百科：馴化是指動物逐漸受人類利用與掌控的過程。人類使動物馴養化的目的包括作為食物、衣物、運輸、守衛或是觀賞娛樂用途。常見的馴養動物包括了寵物、家畜等。） 就拿家裡的狗狗來說，我們想訓練牠握手，就要先給予握手指令，然後引導牠把手抬起來，接著給一口零食獎勵。不斷重複這個過程，直到狗狗瞭解了「指令-行動-獎賞」間的因果關係，就大功告成了。有些狗狗一教就會，但有些狗狗要教很久（如果你跟我一樣養貓，牠會反過來訓練你做剷屎的動作。）為何說專家就是訓練有素的狗？有些在學校裡表現優秀的學生，就是聰明狗狗，在升學導向的教育體制下，他們透過用功讀書來取得好成績，並且獲得各種獎勵與認同，這是一個非常清晰、相對公正，而且具有「保證收益」的因果關係。相較之下，成績比較差的學生基於種種原因，無法順利進入這樣的「指令-行動-獎賞」的機制，在老師眼中，他們也就是難以「馴化」（官方用語是「教化」）的一群！
為什麼我們常說找到工作的熱情很重要，因為那是自發性的動機，而不是為了老闆的薪水而工作。如果只是為了錢而工作，很快又會進入另一個「被馴化」的過程。
有位老爺爺家門前有個很大的庭院，常常有小朋友跑來玩耍喧鬧，怎麼樣都趕不走。於是老爺爺想到一個妙招，他先把帶頭的小孩叫來，跟他說：「我很喜歡熱鬧，你去多找幾個小孩子來玩，每個人我打賞100塊！」果然來了一群孩子，老爺爺也如實發給「工資」。孩子個個歡欣鼓舞，加倍喧嘩。就這樣過了一個禮拜，老爺爺說，我錢不夠了，現在每個人只能給10塊，於是很多孩子很失望，人就漸漸少了。最後老爺爺跟剩下的人說，不好意思，我沒辦法再付錢給你們了，只好請你們免費服務。結果這群孩子包含一開始帶頭的，都非常氣憤：「去！連10塊錢都沒有，我們還來幹嘛，走了走了...」於是大家一哄而散，留下一個寧靜的庭院，老爺爺露出了微笑。馴化成功！
我有位年輕的朋友，明明程度很好，卻在工作上刻意擺爛，跟老闆對立，他的說法是：「我只拿這樣的薪水，所以只提供這樣的品質！」我說既然問題出在老闆小氣，何不乾脆離職算了？他說：「我就要留在這裡，讓老闆知道我的憤怒，讓他得到教訓！」我哭笑不得，只好告訴他「你的行為是歸大腦控制，還是老闆的工資控制？」然後把上面的故事講給他聽。他終於懂了，回去開始認真工作，但不是為了老闆，而是為了累積自己的實力。半年不到，老闆為了留住他這個人才，給他加薪又給他獎金。上週他跟我說，謝謝我的當頭棒喝，把他從自己設的牢籠中拉出來！
如果這個世界是一個「牧場」，凡事都有清楚的規律，那麼被馴化者是占盡優勢的！你看我們父母的年代，少數擁有讀書機會，能一路念到大學考取公職的人，今天的生活都是不錯的。以前的社會，只要學經歷優，加上努力工作，肯定會有豐厚回報。但可惜的是，全球化跟網際網路這兩件事，打亂了這個寧靜平和的世界，整個遊戲規則從「牧場模式」切換成「叢林模式」。請各位想像一下，在一群狗狗居住的地方，設有A、B兩個撥桿。A撥桿撥一下，保證會有三顆飼料掉下來，馬上可以嚼嚼嚼；但是B撥桿就怪了，去撥它往往什麼都不會發生，有時候甚至還會被電擊，痛的該該叫。但B撥桿的機關在於，如果累積次數夠多，或許，只是或許，會隨機掉下超大塊的菲力牛排。你覺得，有多少狗狗會認真去撥那個B撥桿呢？
曾在學校裡被徹底馴化而不自知的人，未來前景是堪慮的，這個世界「A撥桿」已經成了稀有品，而且一次頂多掉下一顆飼料就了不起了，其餘都是不可靠的「B撥桿」。如果不能體認這個現實，昨日的優秀，將成為明日的憂慮！
人生、職場、愛情之所以會卡關，常常是我們的內心卡住了！有些人堅持，一定要先看到「前面路口都全是綠燈，我才要踩油門」，一定要先確保我的投入會有收益，我才要認真付出。我想說的是，這世界不是個「釣蝦場」，會有專人在池子裡倒蝦，釣不到還保證獲得一斤！這個世界是個叢林，就算你威猛如老虎，也只有5%～10%的捕獵成功率，那該怎麼辦？沒怎麼辦啊～就努力嘗試狩獵，失敗就再試一次，試了20次也許有機會獵到一隻兔子，但你的狩獵技術也會提高，也許未來只要嘗試15次就可以捕到。你雖然辛苦，但你擁有自由，而且終會成為優秀的野生老虎。某天一位朋友告訴你，有個地方完全不用打獵，只要能跳過火圈，就「保證」有肉可以吃，你會想要制止他，因為你知道「保證回報」的背後多半是個牢籠！
講到這裡，我想我們可以為「成熟大人」多加一項定義：就是認清現實，瞭解世上沒有什麼是能「保證回報」的。想獲得理想的人生，不是到處尋找絕對有效的秘方，而是先虔誠地「獻祭」必要的代價，持續累積，相信最終在某個時間點會有想像不到的結局！就像辛棄疾的名句：眾裡尋他千百度， 驀然回首，那人卻在燈火闌珊處。
本文獲「大人學」授權轉載，原文：為何台灣人一聽到「絕對報酬」跟「保證有效」就嗨了？因為學校把我們「馴化」，卻沒教我們應付「變化」！
好主管四堂課：少做事 多領導
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從踏入職場的第一天開始，「追求個人貢獻度」已經像是植入晶片一般，深埋在上班族的皮下組織。使命必達、完成任務，就是你為公司創造的價值。但是身為管理者，你得重新定義：你創造了什麼價值。
「以身作則，親力親為」是一種領導風格，美國心理學家高曼（Daniel Goleman）在《哈佛商業評論》曾發表過文章，分析這類衝鋒陷陣的領導者，對於帶領一群能力高、自我動機強的團隊，將有很好的工作表現。但缺點是，這樣希望大家一起熱血的領導方式，帶給人喘不過氣的高壓。
好的「工作者」，不等於好的「領導者」。史丹佛商學院的講師巴帝斯塔（Ed Batista）建議管理者逆向思考：「少做，多領導！」追求快速和效率的時代，要少做一些，忍住不插手，是非常困難的。
累積豐富的經驗值、具備良好的技能、精準的執行力，如果是你來做，三兩下就可以將事情解決。但是抱歉，如何調度人力，如何激勵團隊等，都更為重要。執行面的細節，就放手交給底下的伙伴完成吧。
跳脫執行面，你需要調整的如下：
調整一、讓更多人參與：
「天下的米一個人吃不完，天下的事一個人做不盡」，別大小事都往身上攬，讓團隊成員一起參與，讓成員感受到在這個團隊中的參與感，同時也藉此感受到自己對團隊的貢獻，發掘自己的價值。
調整二、高度信任：
放手，需要更多的信任。如何帶兵打仗，而不是急著跳下去當前鋒殺敵，考驗將軍的智慧。
調整三、強化團隊信念：
希望下屬做得跟你親自出馬一樣好，就讓他們和你一樣，相信這件事有多重要。
除了激勵打氣之外，讓成員都理解為何而做，認為這麼做是有意義的、是重要的，打從心底願意相信這任務值得努力一搏。想辦法讓成員買單組織的理想，不僅減少歧見，更是凝聚團隊共識。
調整四、少說話，甚至閉嘴：
企業顧問依肯貝瑞（Kevin Eikenberry）觀察，領導人常常說得太多，或者在不恰當的時機說。少說話，開始聆聽，是他給領導人的建議。
不論喜歡不喜歡，你的管理階級讓你的一字一句都帶有份量。如果一開始就哇啦哇啦自顧自地講起自己的觀點，下屬自然會認為你已經有了計劃或答案，順著你的意思回應。
不用擔心因為少說兩句影響團隊溝通，畢竟有許多溝通不是透過語言。因為你的少說，讓新創意和新想法有自由表達的空間和可能。
將埋頭苦幹的腦子騰出來，領導者該把重心放在「做決定」。
「做事不難，但決定要做什麼事卻需要很大的力氣，」美國著名的出版家哈伯德（Elbert Hubbard）說。
身為管理者，在龐雜的各項事務中，找出方向、下決策，決定要做什麼、不做什麼，找出利基，專注核心，進一步進行資源分配，以更廣泛的視角，把所有工作都掌握在可控範圍內，同時排除個人因素、政治角力影響結果流程，將可能造成負面影響的元素減到最小，這些都是管理者要多著墨的地方。
比起捲袖子親上火線，一個領導者如何影響帶動團隊，更為關鍵。「真正的領導力，是與人工作，透過他人完成任務的軟實力，」史丹佛商學院院長賽隆納（Garth Saloner）點出了領導的真諦。
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從日本製造業危機，看人才的培訓與傳承
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編譯 / 王紫炘、陳顗（實習編輯）
為了讓日本製造業重獲生機，企業開始透過關鍵技術的傳承，重新強化人力資源的管理。無論是本國或海外，都需要更注重人才的培育與管理，才能建立永續的系統，在競爭激烈的國際市場中，長久地維持高效率、提升競爭力。
強化人力資源的挑戰，背後來自於日本企業前所未見的危機感，特別是對於國外競爭者就要迎頭趕上的恐懼（下圖），富士全錄總裁山本忠人就曾說過：「就我從已經商品化的電腦和電視看到，國外競爭者正急起直追，甚至追過我們的優點──設備的精密度。」
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在這樣的情況下，日本若無法用更短的時間，開發出一些無法被複製的高附加價值商品，情勢只會越來越艱困。而要生產創新的產品，最重要的，莫過於淬鍊設計師與開發者的想像力，並改善他們研發新奇科技的能力。
在製造方面，外國競爭者也不斷急起直追。日本製造業過去最引以為傲的，就是創造高品質產品時，背後那群擁有先進技術know-how的勞工。然而，在新興國家逐漸培養起自己的技能時，這樣的競爭優勢也備受威脅。要維持競爭優勢、並且能夠靈活處理客戶的嚴格要求，擁有先進技術know-how與製造科技，變得比以往更加重要。
曾被日本製造業引以為傲的員工技術能力，大不如前
盡管開發創新產品與製造技術的需求劇增，員工的技術水準卻下滑了。為什麼這樣的情形會發生在設計、開發端的前線？原則上，有兩個原因可以解釋：
1. 資淺員工的學習機會變少
過去，他們可以花時間在各種經驗中獨立思考，累積寬廣的領域知識與技能；但隨著商業規模日趨擴大，工作分派走向專業分工，工程師只被要求正確完成指定、限縮的任務，結果限制了他們獲取知識與技能的機會與時間。
2. 資通訊工具的運用（如：3D-CAD）
「我們過去在設計時會畫草圖，這讓你別無選擇，一定得去了解草圖中的數字，是為什麼、又是如何被計算出來的。」富士電子說。「可是現在，舊的草圖會被用來做為固定版型（template），只要用電腦稍為修改幾個數字，就能畫出看起來還不錯的草圖。這剝奪了人們回過頭來思考設計邏輯的機會，要去學習設計的觀念與基礎，變得更加困難。」
說到員工訓練，生產製造端也走到了死胡同。主要的困難在於，使用自動化製程，讓在職訓練（on-the-job training，OJT）的機會變少了。
以化學工廠為例，更換新設備的頻率低、加上廣泛的自動化，員工根本沒有機會學習設備啟動、以及疑難排解的機會。過去在老鳥作業員還年輕的時代，曾有大量的在職訓練，他們被訓練要去解決非正規的程序，像是啟動、疑難排解和製程的優化等。
「因此，老員工可以培養出很敏銳的神經，了解何謂可靠又安全的作業模式，對設備的知識與操作技巧也瞭如指掌。」花王株式會社說。
但是，當現代設備自動化以後，例行作業、裝配與生產的過程都被自動監控。自動化設備的引進（包括工業機器人），讓焊接與裝配的過程，少了人為參與的空間。
機械化與自動化改善了工作效率、降低了現場的工作量，但另一方面，卻也剝奪了資淺員工提升能力的機會。結果，資淺員工得花更長的時間才能學會這些技能。對於如何維持可靠、安全的營運模式，也沒有過去那麼熟悉了。日本工廠近幾年來常常遭受爆炸之苦，其中一個原因，便是資淺人員缺乏足夠的技能，可以預防災害的發生。
雪上加霜的是，老鳥工程師們大部分屬於嬰兒潮世代，即將屆齡退休，離開工作崗位。一家主流電子製造業者表示：「未來五年內，40%有經驗、有技術的製造業工作者就會退休。」
如何改善日本人力資源的困境？
為了化解僵局，日本製造業接下了這個改善人力資源的挑戰。方法很簡單：將老鳥的技術、智慧與經驗，迅速地傳承給菜鳥們。具體的實踐步驟，對視設計研發端與生產端而有所不同。
在設計研發方面，老鳥的智慧可被保存在資通訊工具、設計流程手冊或書本中。舉例來說，汽車零件的製造商康奈可株式會社（Calsonic Kansei Corp.），便把老鳥在產品設計、製造技術上的know-how，放在具有工作流程（workflow）功能的設計支援工具中，可以在企業內部網路下使用。
另一方面，生產端為了消除現有的困難，確保在職訓練的機會，有兩項主要措施：
1. 執行「在職訓練」計畫
人員的在職訓練必須在一定的時限內完成，而不是一日復一日的隨機訓練。舉例來說，三菱日立電力系統（Mitsubishi Hitachi Power Systems）根據其商業策略，描繪出長期的訓練計畫（比方說，有多少具有某項技能的員工必須接受訓練，又要在何時以前完成訓練），接著將其拆解為個人訓練計畫，以此訓練年輕的工程師。
2. 強化「職外訓練」（off-the-job training，OFF-JT）
像是實務的訓練課程、或是教室的課程。舉例來說，為了讓年輕的作業員熟悉基本的廠房營運知識、增加他們處理問題的能力，花王株式會社提供了進階的訓練計畫，用迷你廠和模擬器，實際模擬設備的營運狀況、以及現場會發生的問題，期待老鳥和菜鳥之間，可以透過後續的討論，培養「偵測」問題與故障的能力。
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成功者最重要的心法：用同理心了解對方，不急著快速解決問題
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整理 / 謝明彧
派翠西亞‧摩爾（Patricia Moore）1979年進入美國知名公司雷蒙德‧洛威（Raymond Loewy），她是這家幫可口可樂推出曲線瓶、為殼牌石油設計出醒目標誌的企業中，唯一的女性設計師。某天，在針對新型冰箱的腦力激盪會中，摩爾問了一個簡單問題：「我們難道不能設計一種讓有關節炎的人也能輕易打開的門嗎？」上司看著她，一臉不以為然：「我們不為那些人設計。」
「什麼叫做『那些人』？」忿忿不平的摩爾，決定採取行動，她在專業化妝師的協助下，臉上塗上好幾層乳膠，讓自己看起來衰老而滿臉皺紋；她戴上厚重眼鏡來模糊自己的視線，戴上耳塞讓自己聽不清楚；她在身體綁上支架，用繃帶團團圍住，變成駝背的樣子；她在手和腿上纏上夾板，讓自己手腳無法自由彎曲；她穿上高低不同的鞋子，讓自己行動不便，而且必須用柺杖才能行走。
摩爾讓自己從26歲的年輕女性，搖身變成85歲的老太太。她接著親身造訪美國100多個城市，找出老年人每天所會遭遇的現實困境，例如得在陡峭的地鐵階梯爬上爬下、推開百貨公司的厚重門板、趕在燈號變換前穿越馬路，使用開罐器，以及打開冰箱門。
這場變裝體驗，讓她徹底體會這個世界對老年人有多不方便，因此從全新的角度來看待設計，一舉成為「大眾通用設計」的開創者：她的作品可以讓5~85歲的人都能使用，例如裝上橡膠把手的削皮器，即使罹患關節炎的雙手也能輕鬆使用，如今這幾乎成為每個家庭的標準配備。
摩爾的「同理心實驗」，不只讓自己完全融入使用者真正的感受，進而啟發了一整個世代設計師的思維，這段經歷也讓她成為老人學專家，為年長民眾的權利喉舌，她成功推動國會通過《美國殘疾人法》，成為年長民眾的代言人。同理心，讓她改變了世界。
小故事，大啟示
同理心就是絕對不把人的行為貼上標籤，將個人簡化為抽象的概念。
同理心，是改變社會與他人最強大、最有用的力量。要做到，「絕對不把人的行為貼上標籤，將個人簡化為抽象的概念，」哈佛醫學院教授、心理學家亞瑟‧喬拉米卡利（Arthur Ciaramicoli）在《你的感覺，我懂！》中指出了其中最重要的原則。
一個人會缺乏同理心，甚至給人「獨斷、壓迫」的感受，不一定是他本性粗暴，而是對許多人來說，透過理論與標籤化，就能輕易地就能將對方的行為詮釋為某種現象，然後就可以套用某種方法「正確地去應對」，尤其主管在管理部屬時、服務人員在面對客人時，這是處理問題時最簡單的做法。
然而，這麼做只會嚴重妨礙我們去了解對方：當對方選擇走上一條與我們認知不同的路時，究竟是什麼原因促使他這樣做？他真正想的是什麼？他有什麼樣的感受？喬拉米卡利說，「唯有先搞清楚別人在講什麼、在想什麼，充分了解他的想法與感覺，你才能做出對的結論。」否則，你以為你在幫助對方，其實只是自以為是，「你看似是個朋友，但其實更想要當個英雄」。
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好主管要懂罵人
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整理 / 謝明彧
有些員工不遵守期限、有些員工不按照指示工作、有些員工只要主管一不注意，就想混水摸魚。如果你想管教，一罵出口，結果對方立刻鬧彆扭、或跟你比大聲；或是口口聲聲說好，下次卻還是再犯，這時候，你腦中會不會浮現這些念頭：
「為什麼他不好好把事情做好呢？」
「為什麼他們老愛惹我生氣？最好別惹火我，否則……」
「好鬱悶，為什麼當主管就得當壞人？」
「為什麼管了卻沒用？我明明不是主管嗎？」員工罵了也沒效，《好主管得學會罵人》作者齋藤直美反問，你可以先想想自己，你是不是有這種經驗，挨了罵，雖然罵你的人說得很對，你也能夠理解，但心裡就是不爽，一點也不想照著做？
這是因為罵的人「語言」和「非語言」不一致，數據資料顯示，面對面溝通時，視覺資訊占55%、聽覺資訊占38%、而說話內容只占7%！也就是說，比起內容，你的說法、語氣、態度的影響更大。
這不是說你指正部屬時一定得和藹可親、滿面堆笑，而是必須用嚴肅的態度傳達你有多在意這件事，必要時表現怒意也是可以的。但如果你在罵人時有以下表現，就算你說得再對，部屬也是聽不進去的！
1.別說「這是上級規定」，你的擔當呢？
有些主管指正部屬時會說「因為規定就是這樣」「因為上級這麼說」，這種假借別人名義、引用規則的罵人，只會被部屬看破手腳，認為你不負責任，就算會照著你說的做，也不會心服口服。
齋藤指出，會這樣罵的主管，八成是對罵人心懷恐懼，不想顧人怨、不想扮黑臉、不想傷害對方，但反而顯示出自己的沒擔當，因為話語對部屬顯示出的，不是「你有錯，我希望你改」，而是「你犯錯，害我在更高主管或公司眾人前丟臉」，如此只會失去部屬的信賴，不再跟隨你。
2.不能說「你老是、你又、你總……」，罵人要具體！
當部屬犯了重複的錯，有些主管會忍不住罵「你又出包」「你老是失敗」「你總是笨手笨腳」……這種「你老是、你又、你總……」的說法，等於把對方所有行為都說成一個樣，但聽在對方耳裡，心裡第一個念頭一定是「我之前某一次才沒有這樣呢！」「我只不過偶爾會……」，完全聽不進你後續想要指正的事情。
齋藤強調，主管說出「你老是、你又、你總……」，會讓對方覺得你以偏蓋全，自覺「我整個人被否定」「上司沒仔細觀察自己」，不但沒有效果，反而只會累積對主管的不信任。
3.「好好做」「加油」到底是什麼意思？
有些主管罵人時，常常脫口而出「要好好做」「要加油」「要振作」，這些自以為是激勵，但其實根本沒有什麼效用的話，儘管部屬也回應「是，我會加油！」但之後情況也不見有任何改變。
齋藤表示，罵人要具體，因為責罵的目的是要改善人的「行為」，而不是「意識」，如果你不明確說明希望對方做到哪些事，例如要如何改變？該改變什麼才好？沒說清楚，對方只會無從改善，你也就得不到想要的結果。
4.沒教過的事員工做不到，這是理所當然的！
這是主管最常犯的錯之一，覺得「這些事情不是基本常識嗎？還要我教！」但你知道的事情，部屬可能真的就是不知道，碰到這種情形，只要好好教他就好了；如果部屬不是故意失敗或犯錯，你要認同他想好好做的努力，同時引導他改善。
反之，如果部屬沒按照你告知、教導的方式去做，或是違反公司內部規定或規則，你就可以罵人。
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