不再當超市 美零售龍頭變科技股
2026/01/29 07:00
沃爾瑪在2026年1月20日正式加入那斯達克100指數。（美聯）
〔財經頻道／綜合報導〕美國零售龍頭沃爾瑪（Walmart）於2025年12月9日正式更換掛牌地點，從紐約證券交易所（NYSE）轉至那斯達克（Nasdaq），這個看似技術性的決定，卻被市場視為其企業定位與估值邏輯的重大轉向。外界普遍解讀，沃爾瑪正試圖擺脫長年被視為「賣場零售商」的框架，全面擁抱科技企業身分，為下一階段成長鋪路。
在紐交所掛牌期間，沃爾瑪長期被歸類於「必需消費品」族群，本益比多落在20至25倍區間，反映市場對傳統零售成長性的保守預期。然而，轉板那斯達克後，市場開始以科技股邏輯重新評價沃爾瑪，其本益比一度拉升至40倍上下，明顯脫離傳統零售估值帶。分析人士指出，這不只是換個交易所，而是一場「估值保衛戰」，沃爾瑪拒絕再被當成單純賣菜、賣日用品的公司。
美國超市巨頭之一Kroger與收購亞伯特森的合併案破局，傳大量門市被迫關閉。（示意圖／取自Pixabay）
市場轉而把沃爾瑪與亞馬遜比價
更關鍵的是，沃爾瑪於2026年1月20日正式納入那斯達克100指數，取代阿斯特捷利康，象徵其正式進入全球科技投資人雷達。在數位化、AI與電商布局持續深化下，沃爾瑪市值於2026年初一度突破1兆美元，市場開始將其與亞馬遜並列比較，而非僅與其他超市同業對照。
與沃爾瑪形成強烈對比的是，美國傳統超市產業正加速進入「集體黃昏」。同為龍頭的Kroger，因併購Albertsons的246億美元合併案遭美國政府以反壟斷為由封殺，被迫關閉大量門市。原本為通過審查而規劃的門市剝離方案隨合併破局一併瓦解，關店性質從「策略調整」變成「止血撤退」。Kroger已宣布在18個月內關閉約60家門市，並提列1億美元資產減損。
Albertsons則因失去併購「保命符」，被迫恢復獨立營運，面臨高昂人力成本與沃爾瑪價格戰夾擊，不僅需處理2026年到期的6億美元債務，還陸續關閉業績不佳門市。包括Joann Fabrics破產、Rite Aid大舉收店在內，美國中大型超市正快速退場。
分析指出，關鍵差異在於規模、數據與科技。沃爾瑪憑藉龐大採購量、AI供應鏈與高度自動化物流，能將價格壓到同業難以匹敵的水準；反觀Kroger與Albertsons在採購議價、自動化投資與數位轉型上皆難以追趕，只能在沃爾瑪與德國廉價超市Aldi夾擊下節節敗退。
沃爾瑪用AI重組人力，電商終於不再燒錢。（美聯）
其它傳統量販店 正快速萎縮
沃爾瑪的轉型並非口號。最新數據顯示，其超過一半的線上訂單已在自動化設施中完成，逾40%的新程式碼由AI生成或輔助編寫。公司持續延攬工程人才，並要求團隊部署可自動化複雜流程的AI代理。管理層也明言，未來3年全球員工人數將大致持平，但工作結構將徹底重塑。
為加速轉型，沃爾瑪在2026年初完成關鍵高層改組，任命具亞馬遜背景、熟悉電商與供應鏈科技的戴維．古吉納（David Guggina）掌管美國市場，同時由零售老將約翰．弗納（John Furner）出任集團執行長，主導整體AI與組織變革。古吉納最具代表性的成果，是在2026會計年度第一季，首次讓沃爾瑪美國與全球電商業務同步轉盈，終結外界對其電商「永遠燒錢」的質疑。
財務長指出，電商獲利關鍵在於配送密度與速度。沃爾瑪目前可在3小時內為95%的美國家庭完成配送，自動化物流與門市即時出貨大幅降低單位成本，2025年美國電商虧損年減80%。
分析師指出，美國零售的未來恐只剩沃爾瑪和亞馬遜這兩條主幹道，其他零售商只能選邊站。（路透）
分析師指出，美國零售的未來恐只剩沃爾瑪和亞馬遜這兩條主幹道，其他零售商只能選邊站。（路透）
「用零售長出科技」
沃爾瑪擁有亞馬遜難以複製的「真實世界資料」。其每週約2.4億名顧客，消費集中在食品與日用品等高頻剛需，線上線下全面打通，形成即時需求數據閉環。這些數據反映的不是「可能會買什麼」，而是「現在一定要買什麼」，成為動態定價、補貨與個人化推播的核心引擎。
分析認為，亞馬遜是「用科技長出零售」，而沃爾瑪則是「用零售長出科技」。未來美國零售只剩兩條主幹道：一條是亞馬遜的雲端與演算法路線，另一條是沃爾瑪以實體高頻需求為入口、反向長出科技與平台服務的模式。缺乏數據密度與科技外溢能力的傳統超市，恐怕已難再撐起第三條道路，只能被迫選邊站，成為平台的附屬角色
"LTN經濟通》不再當超市 美零售龍頭變科技股 - 自由財經" https://ec.ltn.com.tw/article/breakingnews/5318470
威爾馬（Walmart，台譯沃爾瑪）與亞馬遜（Amazon）的競爭，是「實體零售之王」與「電商之王」的終極對決。根據您提供的連結脈絡以及當前商業競爭態勢，以下為您詳細比較兩者的經營優劣，並針對傳統超市如何克服「數據密度」與「科技外溢」不足提出建議。
比較維度 威爾馬 (Walmart) 亞馬遜 (Amazon)
核心優勢 實體店規模與物流觸角： 90%的美國人居住在沃爾瑪門市10英里範圍內。這使其在生鮮雜貨（低毛利但高頻次）領域擁有絕對統治力。 數據與科技生態系： 擁有強大的 Prime 會員數據，並透過 AWS 雲端服務 提供極高的利潤，支撐其電商業務的低價競爭。
經營劣勢 數據獲取成本高： 實體店的顧客行為難以追蹤（例如看過什麼沒買），數據密度不如線上精準，且數位轉型負擔沉重。 實體物流成本昂貴： 缺乏現成的物理接觸點，最後一哩路的配送成本極高；生鮮零售（如 Whole Foods）的規模仍遠不及沃爾瑪。
盈利模式 傳統零售差價，輔以日益增長的廣告與第三方平台服務。 平台經濟： 傭金、Prime 會員費、數位廣告，以及作為「現金乳牛」的 AWS。
二、 傳統超市的痛點：數據密度與科技外溢
在商業競爭中，**「數據密度」**指的是在單位時間/空間內，企業能獲取並轉化為決策的資訊量。亞馬遜能記錄滑鼠停留時間，但傳統超市可能連顧客走過哪一排貨架都不知道。
**「科技外溢能力」**則是企業內部研發的技術（如 AI 預測模型）能否應用到其他部門或對外變現（如 AWS）。傳統超市通常只有「使用科技」的能力，而非「創造科技」的基因。
三、 傳統超市如何追上？（舉例說明）
若要打破現狀，傳統超市不一定要變成另一家亞馬遜，但必須透過以下方式強化競爭力：
1. 提升數據密度：從「模糊」轉向「精準」
舉例：數位會員與電子標籤 (ESL)
作法： 推行強制性或高吸引力的 App 會員制，結合電子價籤實現動態定價。
效果： 傳統超市過去只知道「賣了什麼」，現在能知道「誰在什麼時候買、對什麼價格敏感」。例如，當 App 偵測到顧客靠近乳製品區，立即推送他常買品牌的限時優惠，這就是將物理空間轉化為數據密度的表現。
2. 借力使力：外部科技的「軟性溢入」
舉例：採用 SaaS 零售解決方案（如 Instacart 或 Ocado）
作法： 缺乏自研能力的傳統超市不應重造輪子，而是接入專業的物流與庫存 AI 平台。
效果： 藉由外部成熟的「科技外溢」，超市能迅速獲得類似亞馬遜的自動化揀貨系統。例如英國超市 Ocado 將其高度自動化的倉庫技術輸出給其他零售商，讓傳統超市能以極低門檻獲得頂尖科技。
3. 轉化物理資產：將店鋪變為「前置倉」與「媒體」
舉例：零售媒體網絡 (Retail Media Networks, RMN)
作法： 效仿沃爾瑪 (Walmart Connect)，在店內螢幕、App 首頁向供應商（如可口可樂）出售廣告位。
效果： 超市原本只有微薄的零售利潤，透過數據化經營，可以轉型為「擁有高精準流量的媒體」。這不僅補足了科技外溢的短板，更能創造高毛利的廣告收入，回過頭來補貼技術升級。
4. 聚焦「科技無法取代」的體驗密度
舉例：生鮮現做與社區服務
作法： 亞馬遜最難滲透的是「即時性」與「人際溫度」。傳統超市應強化現做熟食、專業職人諮詢（如侍酒師、肉鋪師傅）。
效果： 這能產生亞馬遜難以複製的「感官數據」，建立高度的顧客忠誠度，這也是傳統零售對抗純電商的最強盾牌。
結論： 傳統超市要追上，重點不在於與亞馬遜比拚雲端技術，而是要**「數位化物理資產」（提升數據密度）並「外部化技術需求」**（彌補科技溢出不足），同時發揮物理觸角帶來的便利性與體驗感。
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