姜朝鳳宗族

【民報】企業經營奇才詹其力
www.peoplenews.tw查看原始檔
大多數企業經營的目的是追求利潤，但真正優越的企業家除追求利潤外，並以善念造福員工進而關懷社會。企業經營無法保證勝算，中小企業有賺有賠，虧損累累者比比皆是，逢景氣繁榮時亦有企業虧錢；景氣蕭條時也有經營者脫穎而出，年年盈餘。
合璧工業股份有限公司的創辦人——詹其力董事長，可說是一位企業經營奇才。數年前我與詹董事長結識於台北建安國小操場，彼此都有晨起散步的習慣，亦都來自彰化，皆為農家子弟，出身寒微。
每天散步相處雖只約一小時，但因談話投機，對於經營管理實務交流，彼此獲益良多。有時因聚焦於某一事件的討論，常常逾越了一小時，樂而忘返。
回饋社會造福員工
合璧創業至今，年年獲利。最令人敬佩的是貫徹心腦合一，用心經營，每年營業純益率高達20%以上，且維持穩定成長，獲利新台幣6億元以上。他每年提盈餘的5%，將近3千萬元，做為回饋社會之用，另外亦提撥其中的25%做為員工分紅入股，共生共榮。他以「施比受更有福」的思維，照顧員工無微不至，明辨是非，精益求精，致力於員工精神與物質雙重幸福，不因地域有所區別，不分台籍或陸籍幹部，年終15個月分紅，傑出幹部更高達150個月。他的善行義舉使得合璧在上海嘉定區被譽為最和諧的幸福企業。
合璧專營冷氣機及汽車零件，其中冷氣機等家電用端子台，年出貨2,600萬組，近年來已成為世界第一。合璧公司製作的產品良率幾近達到100%，致使合璧的冷氣端子台技冠全球，領先群倫，是世界第一品牌。因而日本民間智庫暨出版社「PHP研究所」出版的經營理念專書，評為亞洲八大理念成功企業之唯一中小企業，實在非常難能可貴。
不光賺錢更要奉獻
詹董事長今天功成名就，良善的心靈啟發來自於日本近代兩位經營之神，一位是已故的松下電器創辦人松下幸之助，一位是京瓷創始人稻盛和夫，體會到做生意不僅僅是賺錢而已，還要有奉獻、報恩的偉大經營理念。他的所做所為可做為企業的典範，有很多人想了解他的成功秘訣在哪裡？容我歸納提出拙見與大眾分享：
一、以心腦合一的經營理念堅持追求卓越，以決心、毅力嚴格要求品管，使產品達到無瑕疵，不良率降到最低點，使客戶獲得滿意保證，博得信賴。
二、用人唯才，提倡利他主義，盈餘與員工共享，並倡導全體員工都是一家人的觀念，愛心關懷，激勵員工團結向上，一心一意為公司打拼。嚴以律己，生活規律，家庭美滿；尤其又倡導勤檢，以身作則。每個月往返台灣、上海皆搭乘經濟席艙位，即使出差到上海嘉定工廠仍夜泊員工宿舍，整理洗衣亦不假他人。與員工共享早餐，其樂融融，儼然是一個和樂的大家庭。
利他主義慈悲為懷
三、慈悲為懷，知恩圖報。他身為養子，出身貧困，但力爭上游達到今天的成就。他對於親戚甚至教導他的日文老師，遇到困境總伸出援手，年年贊助，從不間斷，令人讚佩！如今年近八十，淡泊名利，樂施好施。曾目睹一位學弟陷入換腎困境，他毅然捐出新台幣230萬元，並為他尋醫診治，不辭辛勞，終致換腎成功，使學弟再度生龍活虎。
四、對員工的照顧無微不至。凡員工的急難救助，諸如重病、意外事件，他總是全力救助，不計較金額以救人為第一要務，使很多的員工受惠者及其家屬對詹董事長的善行義舉為之動容，感念不已。
五、他的愛心感化員工，啟動了員工自動自發的精神，大家把公司當為家庭，晨起義務打掃整理，打造溫馨的辦公環境，工廠公園化，隨處可見的藝術品，置身其中，自然士氣大振，可以激發向心力，提高生產力。讓整個公司生發無限的爆發力，使合璧公司源遠流長。
兩年前，我擔任彰商台北校友會會長，特地組團前往上海嘉定參訪其合璧企業。我們一行人從早上七點起目睹員工自動自發打掃辦公室，修剪花木，令參訪者大開眼界，耳目一新，很敬佩詹董事長的動腦用心，在上海嘉定打造出這樣一座讓員工修煉心靈、享受美好工作環境的工廠。員工兢兢業業、千錘百鍊地創造出鬼斧神工的冷氣端子台，登上世界級的舞台。他今天的成就可說是彰工之光，彰化之光，也是台灣之光。

經部插花 籲調整員工分紅費用化

讓人才根留台灣打拚

〔記者林詩萍／台北報導〕財政部昨端出「健全財政方案」，強調是以富濟貧；但新任工業局長吳明機昨透露，正與財政部積極溝通，希望在不影響稅收的前提下，重新調整已實施六年的「員工分紅費用化」制度，讓很多人才願意留在台灣打拚，也能吸引國外優秀人才來台灣。

吳明機表示，先前高科技業慣行的「員工分紅配股」，讓許多人才願意留在台灣打拚，只要把「印股票換鈔票」弊端拿掉，政策做些微調，將可協助國內企業留住人才。

他指出，調整方向暫不能透露，有關外資質疑相關會計準則是否能適用，工業局將會設法解決。吳明機強調，「我們會想辦法說服財政部，因有太多企業反映這問題，且根據工業局試算，稅收減少不會太多，在兩稅合一架構下，有一定機制能將這部分稅收收回來。」

但經濟部官員私下透露，現行國內企業分紅費用化標準都是一致，且「員工分紅費用化」涉及商業會計法、又與國際接軌，要調整恐不容易。

吳明機則認為，人才是企業轉型或經營績效的關鍵，政府必須做點事情，「沒有人才怎麼拚經濟？」對員工分紅課稅也希望能有折衷的方案，希望能避免過去社會的批評弊端，也能提振員工和人才留任具備誘因。

-----------------------------------------------------------------------------------------

經濟部工業局長吳明機昨（24）日表示，為協助企業留住人才拚經濟，工業局正在研擬調整現行員工分紅費用化制度，未來將與財政部溝通。財長張盛和則表示，有待日後再議。  吳明機表示，為協助國內產業升級，工業局正研擬相關的租稅工具，包括投資抵減能否由一年延長為三年，技術入股能否延緩課稅，還有過去以員工分紅留住人才的措施，在現行分紅費用化之下能否找出折衷方案。  吳明機表示，在員工分紅費用化之後，企業不願給員工分紅入股，但許多企業（甚至包括傳統產業）反應需要這項制度來留住人才，台灣目前正和國際在競爭人才，沒有人才將沒有辦法拚經濟。  他表示，過去員工分紅因為外資投資人認為在會計準適用上會造成資訊揭露的困難，因此後來改為分紅費用化。　工業局目前也在相辦法解決這個問題，如果能化解這個疑慮，將會和財政部就此一問題進行溝通。  吳明機強調：「調整員工分紅費用化制度，並非要重新恢復原來的員工分紅制度，而是要研議出一個折衷方案。」  官員表示，現在員工一分紅配股，立即以市價課稅，待持抱股過了閉鎖期，出售時的未必比分配時好，因為費用化的問題，員工分紅已不如以往吸人。

人才大量流失，多半是管理出了問題：員工「辭職」辭的不是工作，而是「上司」的為人與管理！
2022/02/23 温晗晗人才大量流失，多半是管理出了問題：員工「辭職」辭的不是工作，而是「上司」的為人與管理！ https://bit.ly/3RkoFgT
員工辭職辭的不是工作，而是上司的為人與管理！
老闆們總是在抱怨最優秀的員工紛紛離職，而且確實有很多可以抱怨的——好員工離職會造成工作失序、招聘成本提高等等。
而老闆們在抱怨那些明顯的營業問題時忽略了問題的關鍵：員工辭的不是工作，而是他的老闆。不幸的是這點很容易被忽略，需要用全新的視角和其他的手段來解決這個管理問題。
「 65% 的員工辭職是因為自己的上司。我們常說員工辭掉工作或炒掉公司，但其實他們炒掉的是領導。」
全球最大的民意調查和管理諮詢公司蓋洛普，花了25年時間，採訪了100多萬名員工和8萬多名經理人，調查工作環境對員工敬業度的影響。最終調查結論是：要測量一個工作場所的優勢，可以簡化為12個問題，簡稱Q12（Q即question，問題的意思）。
我知道對我的工作要求嗎？
我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？
在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？
在過去的六天裡，我因工作出色而受到表揚嗎？
我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？
工作單位有人鼓勵我的發展嗎？
在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？
公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎？
我的同事們致力于高質量的工作嗎？
我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？
在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步嗎？
過去一年裡，我在工作中有機會學習和成長嗎？
簡單的問題昭示了員工敬業度的高低。這些問題，大多都跟他的上司有關。 一名員工選擇加入一家公司的標準是因為公司的行業地位、優厚待遇、善待員工的社會名聲，但最終決定他能在公司呆多久和效率有多高，則是他的直線經理。
蓋洛普把這一點叫做「加入因為公司，離開因為經理」。所以，你的員工大量流失，很大程度上是你的管理人員出了問題。
一個優秀的上司其實就像催化劑，它不是內因，但它是一個重要的推動力量。
作為組織的本體，「公司」不會做不利于員工的事情，而公司中的「人」卻會。雖然有時候是同事的問題導致他們辭職；但是， 他們的直接上級通常才是真正促使他們離開的人。
管理者們總是在他們最優秀的員工流失，而抱怨的事情有很多——優秀員工的流失會導致進行中的項目中斷或延期、招聘成本上升等等。
實際上，那些抱怨業務問題的管理者們沒有抓住要點： 優秀員工辭職，他們辭的不是他們的工作，而是他們的管理者。然而，這一點很容易被忽視，需要一個新的視角和手段來解決這個管理層面的問題。
首先，我們需要了解，優秀員工決定離開的九個原因：
01
不被尊重
當被問及最在乎什麼，員工最常見的答案之一是：「得到上級的尊重」。但，平庸的管理層可能根本意識不到這個問題。
研究表明，員工在意兩種截然不同的尊重。團隊或組織中所有成員需要無差別獲得「應得的尊重」，被接納是他們共同的訴求。
應得尊重的表現是：彬彬有禮以及承認團隊中所有成員價值的良好氛圍。缺乏應得尊重的環境裡，通常會存在「泰羅式」（Tayloristic，是費雷德里克·泰羅在20世紀初創建的科學管理理論體系，主要內容包括管理的根本目的在于提高效率）的過分監督和過度管理，無禮行為以及濫用權力，並產生員工可相互替換的氛圍。
「贏得的尊重」認可表現出可貴質量或行為的員工，區分出表現可圈可點的員工，並肯定每位員工都有獨特的長處和才幹（在知識類工作環境中尤需如此）。贏得的尊重能滿足優秀工作被認可的需求。竊取別人的勝利果實，或者忽視員工取得的成績等現象，說明組織中缺乏贏得的尊重。
兩種尊重失衡會讓員工感到挫敗。
1，當工作環境中應得的尊重遠超過贏得的尊重，員工會發現所有人無論表現如何，待遇都相同，因此不再願以個人成就為重。當需要實現集體目標時，這種比例或許正確，但也存在打擊個人積極性和有損問責的風險。
2，當工作環境中贏得的尊重遠超過應得的尊重，易導致員工間過度競爭。在互動或合作不多的環境下，比如某些銷售團隊中，這種比例或許有些幫助，但也會阻礙員工分享關鍵成敗經驗，並助長惡性競爭和零和行為。一旦意識到個中微妙，領導者就能營造出適合現狀的尊重環境——大多數情況下，兩種尊重都需要達到相當高度。
因為人們的崗位往往對他們的身份認同和自我認知極為重要，職場中關于尊重的細節都是反映社會價值的重要信號。此外， 員工加入企業，通常希望通過職業成長和完善自己，逐漸在企業中獲得認同。在這一過程中，尊重構建了重要的回饋機制，起到了催化劑的作用。
尊重他人的工作環境能為組織帶來巨大好處。 認為自己受到尊重的員工對自己的工作更滿意，對公司更感激、更忠誠。他們還會更具復原力，與他人合作更多，業績更好，更具創造性，而且更願意接納領導指示。
反之，缺乏尊重會導致實實在在的損失。研究顯示：遭到不敬對待的員工中，80%的人花費大量的工作時間反復思索這種不良行為，48%的人故意減少付出的努力。此外，不敬對待還會在同事間蔓延，甚至影響到顧客身上。
02
過度勞累
統計顯示，過度勞累（Overwork）是員工離職率不斷走高的首要因素，讓員工過度工作，讓他們996的模式瘋狂加班，確實會為企業帶來巨大的價值，但也會讓管理者陷入惡性循環。過度工作會持續困擾著員工，似乎他們在工作過上表現的出現一些，最終換來的反而更像是一種懲罰而不是獎勵。越來越重的工作量也導致了工作效率的下降。
斯坦福大學的一項新研究表明。每週工作超過50個小時，會導致工作效率大幅下降，而工作超過55個小時的人除了工作就無法處理其他事情，工作效率也會達到一個的最低水準。
如果管理者希望讓優秀的員工做更多的工作，最好的做法是先進行投入，提升這些員工的職位。 優秀的員工有能力在高水準的情況下處理更多的工作，但他們無法處理令人窒息的工作強度。通過升職、加薪和一類的激勵措施，能夠很好的為優秀員工提供高水準的情況下有效處理高強度的工作。
但如果你只是增加工作量而沒有其他福利，那麼用不了多久，另一份公司的工作就能提供給這些優秀員工應得的一切。
03
努力和貢獻得不到認可和獎勵
工作本來就充滿了壓力和煎熬，在不容易的職場裡，努力工作卻得不到認可是最讓人糟心的。
每個人都喜歡自己的工作成果得到肯定，員工工作完成的好，內心自然是希望讚揚和獎勵。管理者需要和員工確認他們想要的是什麼，可能是一些人的升職或加薪，可能是其他人的公開認可和認可。如果你能做到這一點，他們會更努力工作。
平庸的管理者會想，給員工開了工資，工作完成的好不是理所應當的嗎？但是，給員工認可和獎勵是必不可少的，這屬于「馬斯洛需求層次」的尊重需要和社會需要的層次。簡單的口頭鼓勵的力量很容易被低估，尤其是對于那些能夠自我激勵的優秀員工。一定要給員工點贊，讓員工知道你是認可他的。
辛苦工作長期得不到認可，優秀的員工自然就去了其他地方。
04
管理者沒有兌現承諾
承諾，每個人都應重視，它代表著作出承諾者更謹慎的行為態度和思考模式，也代表著承諾者因承諾而必須面對 的工作壓力。管理者更有必要重視自己的承諾，並為承諾的實現付出更多努力。
一方面，信守承諾將建立起管理者言必信行必果的職場形象，另一方面， 信守承諾讓管理者宣導的制度也將具有更大的約束作用，從而真正引導好下屬的工作。
在不少團隊中，管理者往往並不重視曽經付出的承諾，面對承諾，團隊管理者要麼忽視，要麼「選擇性失憶」，最終結果都是無法向員工兌現。結果，管理者將因此而遭到相當大的懷疑，並引起員工對其個人的失望。更嚴童的是，因為領導者缺乏烕信，將無法充分影響和引導團隊，因此他對員工做出的一切要求將毫無意義。
領導者連自己的承諾都無法 兌現 ，又怎麼指望他帶領的團隊成員能按要求行動呢？
管理者做出的任何承諾都應該有結果，並及時兌現。一旦做出決定，不能輕易更改。尤其是關于團隊方向性的決策，如果在宣佈決定之後再進行改變。
作為團隊領導者，我們必須明確，從不做出任何承諾，將會讓下屬失去信心，而胡亂做出承諾，將導致承諾價值的下降，甚至帶來個人信用的喪失。管理者的承諾只有在適當的條件下做出，並保持正常的數量，才能起到足夠的影響。
05
提拔錯了人
努力工作的員工也想和志趣相投的同事一起工作。如果管理者沒有招聘到合適的人，就很容易對員工產生不合理的激勵。
提拔錯誤的人更糟糕。如果高級管理人員把工作移交給差勁的中層管理，這對有奉獻精神的員工來說真是一記耳光。難怪他們放棄了。
在組織管理當中，中層管理是一個關鍵的核心環節，帶組織、帶管理、帶團隊的核心重點，來自于核心的中層管理隊伍，這是管理的關鍵點。
中層管理隊伍做好了，那整個隊伍就能夠做起來，如果中層管理出了問題，只調整員工效果不會太明顯。一個好的中層管理能夠去發揮員工的優勢，給他的員工相應的、匹配的環境，同時能夠做催化劑，促進員工發揮出他的價值。這才是一個好的、優秀的中層管理會做的事情。
06
不給員工追求職業夢想的機會
優秀的人才總是充滿激情的。給他們提供追求夢想的機會可以大大提高他們的工作效率和工作滿意度。
優衣庫柳井正認為：領導者在作為上司與部下相處時，要全身心對待部下，只有這樣部下才會接納你，除此以外沒有別的辦法。
然而，許多差勁的管理者只希望員工承擔非常具體的任務，他們擔心承擔太多會降低工作效率，員工只是他們完成上級任務的「工具」，並且他們從不在意「工具」工作有沒有前景，做事開不開心，做成一件事不會有進一步的提升，做錯一件事，他們就會扔掉這個「工具」。優秀的人才無法施展自己的才華並追逐自己的夢想，他們會第一時間這類管理者。
研究表明，那些被給予更多自由去追求自己職業夢想的人的效率是那些循規蹈矩的人的五倍。
作為管理者，你的唯一的責任就是要確保你的員工成功，他們的成功才是你的成功，這就是普通員工和管理者最大的區別。
07
管理者不會培養員工的專業技能
當差勁的管理者被問及他們對員工能力成長方面的疏忽時，他們通常會以信任員工、給予員工充分的自主權等藉口為自己開脫。這說不通，有追求的優秀人才正是因為無法在工作中獲得成長的機會而離職，要麼沒有獲得全新的視野，要麼沒有增加某項職業方面的技能。
優秀的管理者，即使他的團隊每一個人都非常有才華，他也會努力去培育他們，為他們設定合理的成長路徑，他們會不斷地從員工那裡得到回饋，為他們的進步提供機會和資源。
在優秀領導者的規劃中，員工成長是第一位的，員工的成長才能帶動組織的升級和進化。
當優秀的管理者發現表現優秀的員工時，他們完全有權決定是否探索新的領域來提高員工的多種技能。最優秀的員工渴望得到關于個人成長的回饋，管理者有義務提供員工能力成長方面的各種指導和回饋。否則優秀的人才會感到無聊或沒有動力。
08
員工的創造力無法發揮
優秀的員工總是擁有大量的創新意識和更強的創造力，他們以實現創造力為工作的源動力。但 如果一個組織和團隊無法提供合理的創新性工作氛圍，不能有效的釋放這種創造力，那麼優秀的人才會重新尋找適合自己的企業。
員工的意見得不到管理者的重視，反而認為提出不一樣的想法是在破壞團隊和諧。管理者專斷獨權，認為自己的決定沒有錯誤，不允許有人反駁，這種做法導致員工喪失提出不同想法的熱情。從而抑制來創造力的想法；
如果管理者掌握的資訊沒有和團隊成員共用，團隊最後做出正確判斷和決策的比例，將遠遠低于所有資訊被共用的情形，資訊不透明的結果不僅使人們遠離真相，而且會嚴重損害團隊的決策質量，缺乏創新性想法的基本素材。
想要提高員工的創造力，避免出現決策失誤， 管理者需要重視維護創新的工作氛圍，重視來自員工各類靠譜或者不靠譜的想法並給予關注和尊重。
09
大材小用
差勁的管理者在審視人才的過程中缺乏遠見，他們往往只能看到自己希望看到的員工能力，而對于員工的完整實力，潛在的能力，缺乏有效的探查和挖掘手段，也因為他們往往給予員工的是一個「剛剛好」或者「能力超過崗位要求」的工作。
這使得優秀的人才對于所達成的目標沒有成就感，逐漸喪失了工作動力。
優秀的領導者會給員工一個挑戰自我的機會，他們會給員工佈置一些看起來不可能完成的任務，因為高目標和不斷增長的績效壓力會讓員工走出自己的舒適區，獲得更高的成就。
優秀的管理者會盡其所能説明自己實現目標。當員工認為他們現在的工作太簡單無聊時，他們會尋找更具挑戰性的工作。
結語
如果你想留住人才，就必須認真考慮如何對待他們。因為優秀的員工有足夠的能力工作，有更好的選擇，管理者需要想辦法讓他們留下來。人才大量流失，多半是管理出了問題：員工「辭職」辭的不是工作，而是「上司」的為人與管理！ https://bit.ly/3RkoFgT