從改變開會文化做起--相較於KPI（關鍵績效指標）的僵固，每季甚至每月得檢視的OKR，更能讓組織在變動的市場中可迅速凝聚共識。只要公司訂出一個目標，有關如何達到目標的做法，「都是由同事們自己去展開，而且大家都知道怎麼去評量！」在美國的三個禮拜，當地新創企業都向他提醒，矽谷員工的主動性源自於一個極度透明、對等、強調溝通的組織文化；而OKR必須要在這種環境下才能發揮功能，「還沒建立這種文化前，先不要急著推OKR！」對方警告他。回台灣後，他對於如何改革公司有著更清晰的輪廓，他的第一步，從改變開會文化開始。規定開會「禁止簡報」，直接進入討論；所有簡報資料全部放上公司的雲端系統，讓所有人都看得到，以建立組織的透明性，「當你想要了解某個東西，直接進雲端拉最新的就好。」除了禁止簡報，他還要求自己在內的主管階層開會「少講話」，以破除官大學問大的文化。話語權的分享，其實對於周延鵬自己就是一個極大的挑戰。過去的他在會議上，只要講話的人偏離重點，往往對方還沒講到一半，他就會打斷，接著暴跳如雷大吼：「給我閉嘴，你講那什麼狗屎東西！」經過近一年的組織文化再造，孚創才逐漸具備能夠上下溝通、透明的組織文化，也才正式導入OKR。鴻海前鐵血法務長學OKR 第一步是禁簡報和閉嘴 https://bit.ly/3ajxwLq
鴻海前鐵血法務長學OKR 第一步是禁簡報和閉嘴
你知道OKR（目標與關鍵結果，Objectives and Key Results）嗎？這套源於英特爾（Intel）的管理工具，在Google發揚光大後，現在包括亞馬遜、臉書、微軟都在使用。目前在台灣的大企業，不僅鴻海正在研究，華碩董事長施崇棠日前甚至對商周表示，「OKR是華碩轉型的最後一塊拼圖！」
這套工具會暴紅，除了有龍頭企業加持外，相較於KPI（關鍵績效指標）的僵固，每季甚至每月得檢視的OKR，更能讓組織在變動的市場中可迅速凝聚共識。
這對管理者是很大的顛覆，而一手打造鴻海400人法務大軍、管理過萬人工廠的周延鵬，就因為使用這個工具，幫自己洗了腦，也改造了一家以人工智慧（AI）進行全球專利分析的大數據公司，目前包括台積電、仁寶、松下的專利團隊，都是他們服務的用戶。
時間回到2016年。
那年7月，已經從鴻海退休多年的周延鵬接手當時搖搖欲墜、前執行長突然離任的「孚創雲端」——這家他在2014年創辦、聚焦智財權（IP）的大數據公司。
接手孚創的第一天，周延鵬輪流跟各部門會議。結果一整天下來，他發現他對這家公司從產品知識到管理方法，「我沒有一樣懂，過去累積的統統不能用！」為了展示重整決心，隔天他召集所有員工後說，「我是一個不合格的CEO（執行長），將來我會很認真學習你們的東西。」
Google、雅虎都在用
一趟美國請益，他決定導入
來自硬體產業的周延鵬，自然不懂得軟體產業的產品邏輯，但為何他累積的管理知識，也不適用孚創呢？
原來，周延鵬過去在鴻海擅長的是管理重複性工作的員工，如工廠工人，並不適用管理工作內容變動大的工程師。
靠著大量閱讀，周延鵬發現像Google、雅虎、推特等矽谷科技公司，都在使用一種叫OKR的管理工具。
2017年3月，他展開美國請益之旅。第一站，是軟體巨擘雅虎位於舊金山灣區的總部，他在現場第一個被衝擊到的，是雅虎員工的主動性，「為什麼他們（雅虎員工）大部分的工作都不需要老闆要求？」
在雅虎請益的那幾天他看到，只要公司訂出一個目標，有關如何達到目標的做法，「都是由同事們自己去展開，而且大家都知道怎麼去評量！」
在美國的三個禮拜，當地新創企業都向他提醒，矽谷員工的主動性源自於一個極度透明、對等、強調溝通的組織文化；而OKR必須要在這種環境下才能發揮功能，「還沒建立這種文化前，先不要急著推OKR！」對方警告他。
回台灣後，他對於如何改革公司有著更清晰的輪廓，他的第一步，從改變開會文化開始。
從改變開會文化做起
不解新制度，易入兩個陷阱
首先，他規定開會「禁止簡報」，直接進入討論；所有簡報資料全部放上公司的雲端系統，讓所有人都看得到，以建立組織的透明性，「當你想要了解某個東西，直接進雲端拉最新的就好。」
除了禁止簡報，他還要求自己在內的主管階層開會「少講話」，以破除官大學問大的文化。話語權的分享，其實對於周延鵬自己就是一個極大的挑戰。過去的他在會議上，只要講話的人偏離重點，往往對方還沒講到一半，他就會打斷，接著暴跳如雷大吼：「給我閉嘴，你講那什麼狗屎東西！」
經過近一年的組織文化再造，孚創才逐漸具備能夠上下溝通、透明的組織文化，也才正式導入OKR。
由於OKR是一套台灣少見的管理方法，孚創一度也陷入對制度不求甚解的陷阱。
譬如一開始，員工過去習慣「被」上司設定KPI，突然間變成要自己訂OKR，一下子根本不知道怎麼訂，導致無論目標（即O）或關鍵結果（即KR），不是訂的數量過多，譬如有人一次訂了六、七組，不然就是訂了許多不重要、很瑣碎的例行公事在其中。
後來，在周延鵬請來的美國越洋顧問幫助下，大家才掌握「聚焦」的心法：設定至多3個、自己認為最重要、以定性為主的「目標」，再配合3到5個可以量化的「關鍵結果」，去設定達成目標的標準。
譬如孚創的財務長今年其中一個目標是「讓公司公開發行（IPO）」，為了達成這個目標的關鍵結果，他就設定了包括：預計登錄興櫃、規畫員工配股、劃分外部夥伴股權的時間等3項。
資誠創新整合董事長劉鏡清表示，OKR十分考驗員工的解題能力，目標有時不一定是員工自己訂，而是公司給的；但關鍵結果一定由自己設定，「你給他一個O（目標），他可以正確的訂出KR（關鍵結果）嗎？這非常考驗。」
在制定OKR的過程中，孚創的員工包括周延鵬自己，常會陷入一種「混淆」狀態——分不清什麼樣的關鍵結果才「關鍵」。
像孚創的數位行銷部在訂下了「不斷增加用戶數」的目標後，與之相對應的關鍵結果，一開始設定的是「瀏覽量」。但周延鵬後來察覺，孚創採行的是用戶付費訂閱的商業模式，而公司網頁有大量的人瀏覽，不代表有大量用戶訂閱，因此後來修正成：在某一個時間點，免費用戶轉化為付費用戶的「轉換率」。
一般來說，OKR被認為不太適用工作內容較重複，比如行政人員。不過，現在的孚創連總務人員都有自己的OKR，像其中一項目標是「打造類似矽谷的低價飲食環境」，評估該目標的關鍵結果則是「食物價格要低於市價的三分之一」。
另外像周延鵬的秘書也有自己的OKR，其目標有兩個：「CEO（即周延鵬）的時間管理」與「CEO的人脈管理」，而後者的關鍵結果之一，就是要逐月梳理周的人脈庫，分析過去一個月裡，多少人還有跟公司來往，這邊的「來往」包括：是否還有接觸？若無，又是多久沒接觸？若有，則是否有生意上的往來？這些資料，秘書每個月還要使用商業智慧軟體（BI）做成數據化的報表。
人脈管理的另一個關鍵結果，是每當他外出與某一個人交流，秘書必須先在公司的雲端系統裡調出雙方先前來往的時間與事件、交易的情形，如果對方是素未謀面的人，則要透過公開資料，找出對方公司的基本資料，以協助他在會面時，能更快掌握對方資訊。
「拋開過去」獲得更多
公司一年，完成逾兩百專案
在2019年，孚創一共完成兩百多個專案，迄今的付費用戶超過7萬2千位，這是4年前連產品輪廓都不知道在哪的周延鵬所始料未及的。
現在這家公司的定位，是以AI進行全球專利的大數據分析，主打使用者只需按一個鍵，就能在幾秒鐘內得到二十多種專利分析，是目前全球少數有這種服務的專利數據公司。
然而，這些都需要創意，也是過去製造業管法做不到的事。周延鵬最大的體悟是：要擁抱新管理工具，就得先把過去成功的經驗放一邊。如果這道心理門檻跨過了，加上過去已有的基礎，建立新工作方法的速度會比想像中快。
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到底該用KPI還是OKR？前英特爾總監：能解決「團隊僵化」的方法是...－王怡淳（Chris）專欄｜商周 https://bit.ly/32ofdTw
OKR與KPI，兩者的出發點都是為了提升績效，達成目標。KPI重視考核，是上對下的目標／績效評等方法；OKR強調員工自我管理，不僅重視結果，更強調過程中，人與事的動態調整。
2019年8月，我到北京授課，順道和之前在Intel的老闆聚會；他離開Intel後，去了Google。當他知道我擔任企業的OKR顧問時，很好奇的問：Chris，你告訴我，OKR和KPI到底有什麼不同？
聽完我的回答，他突然放聲大笑：大家說OKR源自Intel，但我在Intel 20年，我以為我用的是KPI呢！
聽起來很顛覆，是嗎？OKR與KPI的差別到底在哪裡？兩者的出發點都是為了提升績效，達成目標；但再細究：
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KPI給了團隊和員工指標 ，但沒告訴團隊和員工達成目標的know- how；
OKR則是定了目標，並定出相應的執行策略與行動，也就是know-how。
所以，OKR被視為一個管理機制、一個框架，是來幫助KPI的達成，並不是來取代KPI的。然而在實務上，OKR與KPI的運轉核心與策略行動，是截然不同的，因此經年累月後，企業的執行成果也有了天差地遠的分別。
一般認為，KPI重視考核，上級制定目標，並進行績效考核，重結果輕過程。而OKR強調員工自我管理，不僅重視結果，更強調過程中，人與事的動態調整。
那，什麼是OKR的策略行動？舉個例子，OKR的特點之一是「由下而上」，這意涵包括目標可以由員工自己訂。有些管理層聽到讓員工自訂目標，直呼怎麼可能？那不亂套了！事實上，員工自訂的目標內容，必須符合企業和部門的戰略和方向。
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在這個框架下，員工可以自訂全部或部分比例的目標。至於比例是多少，則視企業部門的屬性與運作情況，以及員工的能力而定。
所以，OKR的O，也就是「目標」的訂立，是一個「由上而下」和「由下而上」的交互運作過程。這模式符合了企業戰略的需求，因應了市場動態的多變，並激發了團隊員工的自發性。而這模式也幫助企業轉換「聽命上級」的思維和解決「團隊僵化」的痛點！
說白了，大家之所以重視OKR，其實就是想激發團隊的活力。而OKR的重要價值之一，正是減少團隊裡只會聽命行事的員工，而增加能主動解決問題的人才。
不少企業主反應：我的團隊裡，很多員工都是聽命行事，自己沒什麼想法。要他們自訂目標，不切實際吧？
其實OKR的導入，是適度地解開對員工的無形禁錮，是一個不斷測試和激發團隊的循環，最終將辨識出有意願、有能力，且和OKR文化合拍的員工。而這些員工應該被授予更多的責任與更大的舞臺。至於其他員工，該如何安排呢？或可考慮給予他們流程比較制式、變化較少的工作崗位。
所以，OKR的運轉核心是什麼？就是對團隊和員工產生「向上提升」和「適才適所」的價值和影響。
曾有一家做應用材料的企業人資長問我：Chris，我公司的目標管理策略和執行方式，和你說的OKR模式，很相似；但我們用的是KPI，有必要導入OKR嗎？
我說：你們實務上已經是OKR的管理模式了。OKR與KPI，其實沒什麼深奧的不同點，只要執行目標的思考核心和策略行動，能因應市場需求以及員工的工作哲學，可以讓團隊充滿活力，讓企業運營順暢，達成目標。
套一句CPU的用語，只要用對了內核，叫OKR還是KPI，其實也不重要了！
關於今天的文章，歸納3個結論：
1、KPI重視考核，上級制定目標，並進行績效考核，相對來說重結果輕過程。
2、OKR強調員工自我管理，不僅重視結果，更強調過程中，人與事的動態調整。
3、導入OKR可以為企業辨識出有意願、有能力，並且適合給予更大舞台的員工；而組織中勢必有流程制式、追求高穩定和產出明確的工作崗位，這類職務或許更適合用KPI去考核員工。
到底該用KPI還是OKR？前英特爾總監：能解決「團隊僵化」的方法是...－王怡淳（Chris）專欄｜商周 https://bit.ly/32ofdTw
工商社論》正視KPI症候群的副作用與後遺症
By 中時電子報, www.chinatimes.com查看原始檔一月 5日, 2018
台灣集中市場去年首次公開募股（IPO）家數只有21家，是自2007年以來數值最低的一年，從而引發各界關注。為此，證交所董事長許璋瑤3日表示，證交所已擬具多元上市方案，將透過鬆綁本國企業基本的量化審核條件，希望能衝高IPO的家數。
許璋瑤特別強調，證交所此一對策，乃是為更貼近市場趨勢潮流，創造「企業拓展規模，國家稅收增長，一般投資人獲利」的三贏局面，而絕對不是為了讓IPO數值好看，而採取飢不擇食的手段。
檢視許董事長的這番自我表白，點出證交所真正在意的，其實就是IPO家數創新低，而為了讓這方面的KPI好看，也就只好鬆綁企業上市掛牌的量化審核條件。而從宏觀的角度來看，這種作法充其量只能算是治標，談不上是面對台灣產業結構空洞化，企業投資意願低落，以及新創事業稀少等結構性問題的治本之道。
進一步檢視透過這種鬆綁的作法，是否能讓今年台灣股市IPO的家數止跌回升？中華徵信所3日所提供的去年台灣掛牌上市公司結構分析，恰好可以做為參數。中華徵信所指出，儘管台股指數站穩萬點已逾半年，但所有875檔掛牌上市公司中，只有不到一成在去年底股價能夠超過百元；相對的，50元以下的股票占比卻高達75％。而50元股價通常是投資人看好度的基準點，準此意謂著其實台股有四分之三的上市公司並不被一般投資人看好。
依據這樣的市場經驗法則，則即使金管會、證交所放寬中小企業申請上市的門檻，達到IPO家數回升的「績效」，但是新上市公司的股價縱使不是淪為水餃股或殭屍股，想要獲得投資大眾的青睞恐非易事。說到底也就只是創造相關KPI暫時達標的幻象罷了！
進一步探究何以台灣股市有四分之三的上市公司並不被投資人看好，台股指數卻可以亮麗的站穩萬點的高峰，關鍵當然在於台股交易活絡的股票主要集中於明星股，促使去年台股加權指數漲幅達15％，換算起來，號稱股民平均可入帳131萬元。但究其實，台股並沒有平衡發展，台股站上萬點不破，只是表面風光。
從另一個角度來看，也許不應苛責證交所為了讓IPO的KPI好看，就想透過鬆綁中小企業上市門檻以求績效達標的作法。其實在公部門體系，充斥著各式各樣所謂的改革方案，不約而同的都把能夠達到怎樣的成長數據，做為績效指標。而究其實，當初設定KPI本意是讓治理或改革績效可以透過量化來呈現，但是當各部門都以KPI為唯一指標，除了本身就有重量不重質的風險之外，更值得正視的是，它其實已經使得公部門體系不由自主的沾染上「KPI症候群」而難以自拔。
所謂「KPI症候群」，簡單來說就是面對問題只知治標卻不從治本入手，結果縱使一時之間數據績效達標，但後遺和代價卻難以估量。除了證交所的此一案例之外，另外相關的案例包括為了回應蔡英文總統「2018解決低薪」的新年新願望，經濟部忙不迭地加速盤點現有租稅優惠、補助政策，擬透過修改「中小企業發展條例」，以期鼓勵、帶動企業替員工加薪；以及包括公股銀行及中華郵政響應式的表示今年會與公務機關同步調薪等。其中前者其實是以犧牲政府稅收為代價，等於是變相的由政府預算支付中小企業的調薪費用，而最後無非只是要達成提高勞工薪資水準的政策KPI。至於後者，公股背景的銀行、企業，未考慮營運績效，只為迎合上級期望就爽快的加薪，又何嘗不是慷公家之慨來成就政策KPI。
不計代價的「KPI症候群」，另一個後遺則是這種好行小惠的作法，往往會陷入回不去的困境。當企業習慣調薪要政府配合買單之後，積累下來只會惡化政府財政，無力再導引鼓勵產業轉型，以及陷入債留子孫、世代不正義的無底洞。當國者如無此一認知與警覺，則台灣將不知伊於胡底了！
綠色產業投融資 列施政KPI
By 聯合財經網, money.udn.com查看原始檔八月 21日, 2017
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2017-08-21 00:40 經濟日報 記者邱金蘭／台北報導
蔡政府全力推動能源轉型政策，首度將資金投入綠色產業列入明年度施政計畫關鍵績效指標（KPI），投入總餘額目標值1.1兆元，大力鼓吹金融業投資、融資綠色產業及發行綠色債券，以挹注國內綠能產業發展。
蔡政府全力推動能源轉型政策，首度將資金投入綠色產業列入明年度施政計畫關鍵績效指標（KPI），投入總餘額目標值1.1兆元，大力鼓吹金融業投資、融資綠色產業及發行綠色債券，以挹注國內綠能產業發展。
為落實這項目標，金管會及國發會等相關部會正積極研擬讓保險業投資台杉公司發行的私募股權基金（PEF）等多項開放措施，以導引更多資金投入綠色金融市場。
推動太陽光電、風力發電等綠能產業，是蔡政府重要政策，在風災引發限電危機、人為疏失導致全台大停電後，府院仍宣示將加速推動能源轉型，為協助綠能產業發展，行政院綠色金融專案小組也積極替綠能產業尋找金援。
知情官員表示，行政院會上周四通過的明（107）年度施政計畫，首度將資金投入綠色產業列入KPI，並設定明年度的目標值為1.1兆元。
官員表示，1.1兆元是指投資、融資綠色產業及綠色債券的發行餘額。
根據金管會資料，到去年底止，投資、融資綠色產業及綠色債券發行的總餘額約9,900多億元，其中絕大部分都是融資為主，投資僅二、三十億元，尚無綠色債券。到今年6月底的餘額則約1.02兆元，包括新增的綠色債券52億元、投資略增為56億元。
換言之，要到明年度目標值，未來至少還有800多億元的努力空間。官員表示，現有融資餘額是多年累積的結果，國內銀行對綠能產業，尤其是離岸風電仍陌生，還需要透過第三方認證、信保機制等，才能鼓勵更多銀行投入。
據了解，不少外銀在台分行有意投入離岸風電融資行列，但缺新台幣資金，金管會正評估是否鬆綁法規，讓外銀在台分行可發綠色債券以籌措資金。除此，金管會也正研訂再生能源電廠放款、保險業投資綠能產業等獎勵方案，政策鼓勵金融業投資、融資綠能相關產業。
還有，配合國發會規劃，台杉下階段將募集私募股權基金（PEF），投資離岸風電等再生能源電廠，金管會也擬開放保險業可以投資這類PEF，透過PEF將保險業資金導入綠能等公共建設投資。
政府需要關鍵績效指標
2017-06-03 06:00
推文到plurk
◎ 劉明毅、張志欽
台灣的行政單位，長久以來不做研究，政策研究委外，急辦服務建議研究委外，每年政府的委外研究計畫、項目及金額浩大，研究自己不做、久了做不來，就請學界或智庫來做投標廠商，競標之後由各行政部會當發包中心，拿納稅人血汗錢支付給學界或智庫，入選得標案的學界或智庫團隊，常是部會主事的長期配合者；學界或智庫參與的服務建議案，常被批評欠缺客觀性，無法預測未來的發展狀況。換句話說，研究的結論很少禁得起考驗，究其原因，學者或智庫既為投標廠商，投標資格可行政裁量，決標審查可行政裁量，這些委託研究案轉化成有效關鍵績效指標（ＫＰＩ）的可能性，實在是令人存疑。
委辦研究應該落實於行政機關的基礎能量建立，這才是真正的ＫＰＩ，也是唯一的審核標準。食藥署著眼建置國內檢測基礎能力，參加由英國中央科學實驗室主辦的「小麥粉中農藥殘留」能力比對，準確驗出全部八項國內的列管農藥，參賽的全球五十六個實驗室，只有包括食藥署在內的十六個實驗室，測試結果完全正確。經濟部工業局則長期推動奈米標章驗證規範及測試實驗室的建置、審核，實現全球首創奈米技術產品驗證制度，提升基礎工業能力。行政單位有決心做好該做的事，人民會給予認可。
工業化學品關係著基礎民生工業及前瞻製造技術的發展，更攸關全民健康福祉及經濟發展，世界各國莫不重視其發展。我國一向艱困的國際關係困境，應該積極佈建國家級工業化學品測試監管單位、管理執行單位，及有公信力的優良操作規範實驗室，延伸工業化學品的管理作業，推動國際實質交流；相關執行單位的ＫＰＩ，應該仿效新加坡，以達成之工業化學品輸出金額，做為具體的考核指標。
（作者各為成功大學醫學院環境醫學研究所特聘教授、教授）
比績效指標ＫＰＩ更有效的策略｜經營管理｜201 : 2｜天下雜誌出版｜天下雜誌
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在工作中，我們評量一切，但就是沒估量到真正重要的面向。收入、支出、生產力、參與度以及員工流動率，這些數字營造出一切都在掌握之中的假象，令我們安心。
不過當我們面對超凡成就或重大失敗時，上自執行長，下至工友，人人都把功過歸諸於文化。文化無法評量，有時甚至令人費解，但文化是造成組織生活大不同的祕方，只是沒人知道這款祕方的製作方法。
組織文化的弔詭在於：它的影響力很大，但卻是由許多微行動、習慣及選擇所構成。這些來自各方、來自組織各層級、來自公司內外的種種行為累積起來，塑造出一個組織的文化。這貌似混亂無序，但其實每個人的作為都會影響組織文化。
這既是幸，也是不幸。對領導人而言，不幸的地方在於文化是自然產生，領導人無法估量或掌控文化。不過，雖然很難估量文化，但我們可以評量出文化變革方案的失敗率高達70％。因此才會出現文化難以捉摸、難以駕馭、難以掌控的感慨。
值得慶幸的是，組織文化是非線性系統，像是認真傾聽，詢問問題，分享資訊這樣的微行動，都可以大大改變系統下產生的思想、洞察與連結。這些小事都會觸發系統的反應，也就是說上自執行長，下至工友，組織中的每個人都可以發揮影響力。
優異的文化有賴於人人改變微行動，這個洞察促成了至少一個產業的轉變。1972 年，一架英國歐洲航空公司（British European Airways）班機在起飛3分鐘後墜毀，造成機上118人全數罹難。
特別令人痛心的是，初步事故調查顯示，許多人早就對導致空難的問題心裡有數。若能夠早點提出疑慮，或許就能避免這樁悲劇。後續調查也顯示，沒有人提出質疑是導致這起致命災難的間接原因。人與人、部門與部門以及地區之間的溝通障礙危害了整個航空產業。
不過，這次教訓促成了航空業者互相信任並分享資訊的合作方式，改變了整個航空產業的文化。此外，航空業也建立新的作業流程，讓人員更容易表達疑慮，提出問題，發出警訊或交換意見。
以往總是閉門作業，現在變成透明公開；以往掩飾錯誤，現在則勇於認錯，從中學習，在不造成羞辱、不責難的原則下廣為流傳，引以為鑑；以往是服從至上，現在則是廣徵建言。這種新的工作模式被稱為「公正文化」（justculture），把看似最不合乎直覺的作業型態變成最安全的運輸模式。
今天，所有工作環境都需要公正文化，不僅僅是為了防止災難發生，更積極的目的是汲取每位員工的意見、觀察、疑慮及思想。不能只有一些人活躍，而多數人消極被動、無精打采，我們面臨的挑戰太大，時間太緊迫，鎖在組織內的潛能很大，不容浪費。
在公正文化裡，每一個人的才能、投入、巧思都被善用，人們被鼓勵運用想像力以及說實話。此外，人們知道通往成功的路上充滿錯誤，因此，建立信任和鼓勵抱負遠比獎勵服從來得重要。
公正文化的核心理念是，領導並不是事後批評市場、股東、利害關係人、上司與同儕的作為，而是有勇氣思考，並為自己和他人發聲。
組織文化是非線性系統，無法仰賴少數超級明星作為支柱，而需要廣大員工、盟友、夥伴及顧客的集體智慧。集體智慧蘊含民主精神，要求寬宏與謙遜的心態。
在這些組織裡，資訊不是作為權力象徵而被私藏；相反地，資訊被廣為分享與散播，以激發靈感及洞察。如果有一個指標能診斷組織是否健康，應該就是社會連結的品質和意見流通容易度。
沉默不是金，沉默抑制了衝突
我去過的每個國家的人們都堅稱，沉默是他們國家面對的特有挑戰。匈牙利人認為人們害怕公開發表意見與政治集權的歷史有關；新加坡人覺得人們往往為了面子而不願公開提出異議；拉丁美洲人相信問題出在自尊心作祟；荷蘭人認為這源於喀爾文教派倡導的謙遜態度；英國人將沉默歸咎於傳統保守，美國人自認是從眾的。我從這些反應得出的結論是：想要避免衝突、取悅他人是普遍的心態，但這種心態削弱了活力、主動精神及勇氣。
談到消極的沉默所浪費掉的機會時，幾乎所有人都回答「這是文化使然」。文化變成所有錯誤的代罪羔羊，那麼誰能做出矯正呢？所有人。
想像一間大會議室裡坐著21位為一個國際奢華品牌工作的成功主管，他們衣冠楚楚，彬彬有禮，薪酬優渥，相當富有。但這也是他們的問題，他們太完美，以致於彼此無法連結，因此，雖然這家公司表面上看起來不錯，卻沒什麼實質的建樹。沉默不是金，沉默抑制了衝突。
雖然這家公司看起來奢華無比，但實際上卻相當空洞。不論是執行長或工友，多數人都傾向避免衝突，而非勇敢面對衝突，我們害怕自己的情緒，更害怕傷害他人的感覺，於是養成避免發生爭論的習慣和矯飾。
心理學家稱此為「掩飾」（covering），意味的是我們在工作中遮掩性格、價值觀及熱忱。致力於避免衝突，導致我們未能把構想或點子往前推進，我們被困住、動彈不得。而公正文化能確保衝突與想法浮上檯面，讓我們安心地檢視與探討。
公正文化的目的是要展開做出最佳決策所需要的全部資訊、智慧及洞察，這代表需要團隊運作，因為團隊合作最棒的地方就在於能夠激發建設性衝突，藉由各種知識的碰撞和歧見的摩擦，產生更好的點子。
練習建設性衝突
過高的同質性無法激發充足的建設性衝突，恐懼的心理也會導致人們迴避衝突。多數人的教育和生長環境並未培養他們面對激烈辯論中模糊性和不確定性的能力，但這可以學習。
「你為了試鏡而練習，為了考試而練習，為改進網球技巧而練習，所以你也可以練習應付工作中必然會出現的辯論和衝突，」勇氣領導公司（Courageous Leadership, LLC）的執行長布魯克．迪特蘭（Brooke Deterline）告訴我。
迪特蘭專門為公司提供勇氣領導（courageous leadership）的培訓服務，教導組織各層級人員能夠冷靜清楚地提出工作上的問題、疑慮與意見。她的使命是要防止組織沉默（organizational silence），教導人們辨識他們想要發表想法或提出異議的時刻，避免成員默不作聲。
在公司中，衝突與歧見常有各種形式的偽裝。沉默通常代表人們害怕站出來說出好消息或壞消息。很多公司都會發生員工為了食物、停車位等等小事而爭論，卻沒人敢率先提出重要的建設性爭議。
這些狀況全都需要人們展現勇氣、技巧和誠信，把建設性衝突聚焦於真正重要之事。詹玫玲（Mary Gentile）的著作《正義，不沉默》（Giving Voice to Values ）、羅傑．費雪（Roger Fisher）和威廉．尤瑞（William Ury）的著作《哈佛這樣教談判力》（Getting to Yes ） 以及凱瑞． 派特森的著作《開口就說對話》全都指出，人們不論多想坦誠，仍然常覺得很難開口。我們全都能表達微行動引爆團隊力意見，但需要時間去學習和練習。
迪特蘭的培訓課程中的一位學員路克說，他公司的執行長十分好鬥，堅信商業談判的唯一有效方式是恫嚇與強勢，但路克很不認可。於是他依照迪特蘭的簡易建議，他思考這個歧見，徵詢同儕的意見，練習自己認同的方法。
「採行我不認同的談判方法使我承受很大的壓力，」路克回憶道，「在過去，我總是不自覺地迴避衝突，但在參加這些課程、練習應付衝突局面後，這次我堅持自己的看法，並且取得自主權，採用我認為正確的談判合約方式。我不再無視自己的價值觀，屈服於執行長的壓力，我堅持理念，用自己的方式在規定日期內完成工作，並超越計畫的財務目標。」
認知到自己相信的價值面臨威脅是重要的第一步。當你疲憊、分心，或是高度聚焦於工作截止期限或目標時，可能連這點都很難做到。實驗顯示，我們常常沒注意到這點，等到發現時往往已經太遲了。路克發現，辨識自己傾向保持沉默的時刻，能讓他停下來思考自己的選擇；尋求建議、建立盟友及事前練習能讓他產生信心，堅持自己的理念與方法。
我一再從那些抵抗迴避念頭、勇於表達異議的人口中聽到相同的話：「體系裡的彈性其實比我以為的還要大，因此我以後還是會表達意見。」他們發現，說出自己的價值觀、看法與構想，對工作有助益，可以把缺乏成效、扼殺思想的對立轉變成建設性衝突。一名主管這麼說：「我開始把我的職涯當成一場實驗，於是我樂於接受挑戰與質疑。嗯，應該說我刻意尋求挑戰與質疑，這不僅有助於自我成長，也有助於他人成長以及組織的整體健康。」
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ＫＰＩ愈多，管理績效愈好？認識這個組織管理工具的侷限、了解應該如何執行，才不會弄巧成拙。
關鍵績效指標（KPI，Key Performance Index）是一個重要的管理工具。有趣的是，台灣使用KPI比美國多，而公部門又比私部門多。但是KPI使用愈多，是否管理績效愈好呢？
既然名為關鍵，有些機構難免把它當成至高無上的績效指標。既然台灣有喜歡用KPI的傾向，更需要了解應該如何執行KPI，認識它的侷限。
根據我所接觸的台灣公私部門，KPI多數由上級制訂，長官與部屬間也許有些討價還價，但總是長官說了算數。驗收成果時，也多半由上級裁量，遇到模稜兩可的邊際空間，不是長官放水，就是屬下不服，結果讓KPI變成行禮如儀的樣板戲。
我投資的新創公司的KP I，卻多數由下屬自己訂定，再跟上級商量，雙方認同。例如，最近遇到一家台灣的年輕公司，他們的KPI就不是長官交代，結果下屬因為受到尊重，反而激發起榮譽感，訂出來的KPI比長官期望還高，長官還得建議向下調低。
KPI強調數字管理，但是數字只能反映數量，不能表達素質。公司希望爭取新客戶，可是客戶有大有小，有好有壞。政府努力招商，有些商家長期耕耘，有些竭澤而漁，有些小而有發展潛力，有些大卻老態龍鍾。學校要求教授努力發表論文，然而具有里程碑效應的新發現，往往需要十年磨一劍。
這些品質的差別，位於第一線的執行者不是沒有判斷，不過要周全量化確實很難。如果長官搞不清楚狀況，又由上而下一味用KPI的數字作為鞭子，可想而知，後果必然是執行者迫不得已，只好把品質放在一邊，製造些數量來滿足KPI。
只能衡量短期績效
KPI還有一個嚴重的侷限，就是多數只能衡量短期績效，無法顧及長期大局。
到現在為止，我還沒有看過任何一家公司或單位要求一年以上的KPI。原因很簡單，環境變化太快，加上人事變遷的不確定性，使得長期KPI既難以制訂，又難以執行。可是組織的意義必須透過長遠的績效來體現，KPI只不過是幾個短期的績效指標，既不能完全代表短期的成功，更不能保證吻合長期的目標。
如何實施KPI，既反映了一個組織的文化，也塑造了這個文化。
如果KPI全部由上而下，代表了這個組織由威權主導，難免呈現被動、僵化、官僚的特質。如果只重視KPI的數量，卻不能同時強調品質的重要性，可以想像這個組織最後一定趨向於形式主義。如果KPI不能跟長期的願景鍵接，必然會讓這個組織所有的成員，對組織存在的意義產生懷疑。
KPI當然是一個值得使用的管理工具，但只是許多工具中的一種，不但應該知道如何善用，而且不能讓它一夫當關，否則組織的發展難免遭遇瓶頸。（作者為聯訊創投公司共同創辦人）
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被詛咒的台灣？
推文到plurk
2015-05-23 06:00
◎ 古正春
民調一直陷在低檔的總統馬英九，在五月二十日就職七週年演說，大讚七年政績，其中馬總統談到推行「小地主大佃農」政策，也就是讓年長的農民，把土地租給願意耕種的年輕人，不但老農民可以拿租金退休過活，也能夠為農業注入一股新的活力。
這個政績著實令人啼笑皆非，這需要馬總統推動？本人是務農長大的，六十幾年前，甚至更早，早有人把土地租給願意耕種的人，年輕下一代繼承家業更是天經地義的事，而且還未必願意務農呢！
因為耕種得靠天吃飯，難有收入，有時辛苦大半年，颱風一來，所有心血付之一炬，何況現在天氣異常，蟲害多，植物難生長，農人可憐喲！
所謂上樑不正下樑歪，更扯的是，根據媒體報導，台灣首度政府ＫＰＩ大調查，每年五月中央政府總預算近九成、約一兆七千億元的行政院，旗下三十四個部會，都會提出「關鍵績效指標（ＫＰＩ）」，而農委會在「調整農業結構」目標中，ＫＰＩ卻列了「輔導青年穩定從農一百人」，就如中興大學應用經濟系教授陳吉仲的批評，以全台約八十萬農戶，下一代繼承家業就輕易達標，農委會太混了！
最近中港股市飆漲不已，台股卻暗自流淚。財政被掏空、空轉、國債攀升二十五兆，每一個新生兒呱呱墜地的那一刻開始，身上就要背負著一○七萬元的國債。
七年來薪資下降，民生物資飛漲。年輕人低薪窮忙，想到前途就睡不著。一天量三次體重、八十個伏地挺身、慢跑、騎腳踏車，致力維護個人健康的馬總統，不知感受到台灣的千瘡百孔了沒有？
（作者為業務助理）
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馬的數據 醉漢的路燈柱
推文到plurk
2015-05-22 06:00
◎ 吳海瑞
就在馬總統歡度最後一個五二○、細數其七年來豐功偉業的隔天，國內重量級財經雜誌商業周刊，以「政府荒謬ＫＰＩ全揭露」為封面故事；專欄（編者的話）：政府的「管理奇蹟」，更是反諷味十足。
政府部門對於數字與ＫＰＩ的重視，「『馬』首是瞻」為關鍵，因此，馬的數字管理世界值得一探究竟。
馬能登大位，六三三幫忙甚大。六三三本身並無創意，一說來自於韓國前總統李明博的競選口號七四七。李來自企業界，擔任過ＣＥＯ，在企業界用簡單幾個數據，來概括一段時間（如未來三年）的經營管理目標是司空見慣。這些數據將會被定時檢驗，是理所當然之事；進一步展開到各個部門，也是必經的過程，否則將會淪為空談。馬可能不察，因此，六三三的數據之旅就在選後停步，日後只剩迴避和辯解。
管理大師Peter Drucker曾說，「數字固然重要，但應只是個支援性的東西，去實際瞭解發生甚麼事更重要」。當馬總統看到實際狀況與數據（支援性的東西）有衝突時，他寧可相信數據。所以，他可以說，去年台灣人民痛苦指數是全球倒數第四，相較起來表現很不錯，因此他晚上都睡得很好。
同樣，看到行政院的驚人績效（有八成的部會，去年的各項ＫＰＩ有八成以上達標，前年更有三分之一自評績效為百分），馬不但不質疑這樣的內控機制有何意義，反而化為自己信心的養分。他曾認為，政府表現不差，誇讚自己「至少是有史以來政府表現最好的」。
歷史學家黃仁宇在「中國大歷史」一書提到：「中國初期所制定的各種制度，形式重於實際，導致中國傳統官僚缺乏中層管理能力，無法在數目上管理。」又說：「中國傳統官僚主義的作風，真理總是由上而下，統計數字反映著上級的願望」，哈佛博士不可能未曾聽聞。
一九三七年讀者文摘就引用一句話：他之利用統計數字，正如醉漢之利用路燈柱——非為借光，實為撐腰。之後，有人把「他」改為「政客」。這個他，馬先生當之無愧。七年來他不懂數字管理，卻一直玩弄、賣弄數據。
（作者為專業經理人 ）
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柯P：都在瞎忙！ 揭露政府34個部會荒謬KPI
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▲這是市府內部控管中、尚未公開的KPI追蹤表，過去市府績效沒有數字化管理。（圖／商業周刊提供／楊文財攝）
製作人／劉佩修 文／田習如 研究員／吳和懋
每年五月，就是報稅季，它攸關你的稅金如何被運用。占中央政府總預算近九成、約一兆七千億元的行政院，旗下34個部會，明年度的「關鍵績效指標」（KPI，key performance indicator）也是在今年五月提出；政府明年要做的事、要花的錢，都在近期擬定。
為了解政府實施KPI制度的效果，《商業周刊》展開近兩個月的獨家調查，鎖定行政院預算前十大部會，訪問4位前現任部長、次長級官員、18位該領域專家，以及17位中階與基層公務員。
這個調查採訪，讓我們經歷了一場荒謬之旅。補助18處殯葬設施就能「深化民主」？整修國稅局辦公室可促進租稅公平？管好菜脯、蜜餞，食安就搞定？前十大部會KPI，竟沒列貧富差距、12年國教、農地濫用、軍紀敗壞。
內容荒腔走板，319項目多不關鍵、不績效，也沒指標
一，不K（不關鍵）
十大部會的KPI，有多達56%的項目一點也不關鍵。例如，國防部要「提升精神戰力」，其KPI之一，竟是「專案教育到課率100%」，也就是莒光日該上課的都要到。但，軍隊裡有人敢蹺課嗎？這指標未免太容易達到，更不用說它是否為精神戰力最重要的指標。
二，不P（不績效）
十大部會中，約有一成的KPI在有效性的邏輯上不合格。例如，內政部有個「深化民主改革，落實人權保護」的關鍵目標，KPI卻是「補助地方修建殯葬設施18處」。這政策並非不該做，但目標與手段卻嚴重脫鉤。
三，不I （不指標）
例如，農委會在「調整農業結構」目標中， KPI卻列了「輔導青年穩定從農100人」，中興大學應用經濟系教授陳吉仲批評，以全台約80萬農戶，下一代繼承家業就輕易達標，農委會太混了！
政府的KPI設計不良，會有什麼後果？
首先，可能造成政府亂花錢。例如教育部和內政部，都把興建自行車道的長度列為KPI，項目重複。
其次，造成施政與民意的落差加劇。行政院有八成的部會，認為自己去年的各項KPI有80%以上達標，前年更有三分之一部會自評績效100%，也就是所有KPI都圓滿達成。
對比那兩年，台灣指標民調公司的調查，人民對馬政府總體打的分數，都是44分。再比較IMD（洛桑管理學院）競爭力名次，台灣的政府效能近三年連續大跌。
「自己出題目、自己寫答案、自己打分數，當然都100分……政府還滿好幹的，」政大勞工所副教授張其恆笑說。
其三，造成公務員「瞎忙」。行政院有近15萬名公務員，許多基層都為應付KPI而忙碌，民眾卻無感。「每個人都在寫報表，寫的人氣得半死，但寫出來也沒人會看……」前內政部長李鴻源說。
「每個人都在瞎忙，這個國家根本不配談KPI」
放眼全台灣政壇，最喜歡談企業管理工具的政治人物，非台北市長柯文哲莫屬。
柯文哲指出「這個政府為什麼做KPI會失敗，因為真正的Infrastructure（基礎建設）沒有建立，第一，每個人都把自己故意弄得很忙，瞎忙，總是冗事一堆。第二，我們的KPI跟他的升遷跟考績、獎金、甚至面子都無關啊，因為KPI沒有公告。」
他舉例，貴子坑鄉村俱樂部，先前已經處理完成12次，12次都有結案報告，是典型的KPI指標。但一個違建案，「拆12次拆成這個樣子，你覺得這個政府有誠信嗎？你覺得人民會相信政府嗎？」
「所以226專案（拆違建）自己就拆了，因為他知道這次關說沒效，讓人民開始相信政府說，『欸，這政府是玩真的。』當這個案子成功了以後，後面才有KPI。你現在說KPI，他根本不相信，K個屁啊！」
這是一個關於你的錢、政府的人、國家的競爭力，因為KPI徒具形式，而虛耗空轉的故事。要改變它，就要先重視它，這是我們進行台灣首度政府KPI大調查的衷心希望。
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新頭殼newtalk2015.02.25 邱珮文/台北報導
針對媒體報導國民黨將建立「關鍵績效指標（KPI）」，作為區域立委提名的標準，文傳會主委林奕華今(25)天表示，目前尚未定案，但提名機制不會再像過去一樣，僅靠民調作為指標。
《聯合晚報》報導，國民黨將建立「關鍵績效指標（KPI）」，取消過去以協調、初選為主的立委提名機制，「立委提名審查小組」不再只是消極的審查資格符合與否，還將積極審查被提名人的表現，包括任內是否積極為黨的政策辯護、擔任黨的幹部、在第一線衝鋒陷陣等，都列為考績項目。
對此，林奕華表示，目前尚未定案，一切都還在討論中，唯一能確定的是，提名機制不會再像過去一樣，僅靠民調作為指標。
至於提名時程的部分，林奕華說，已經在積極規劃時程，一旦確定後，就會跟大家報告。
有關立委提名採用KPI考核，新竹市選區立委呂學樟認為，立委個人的表現也是整個黨團戰力的展現，但是，區域立委跟不分區立委的考核標準應該有所不同，區域立委會有重要的基層拜訪及服務行程；不分區立委則要展現專業、出席率或為黨的政策辯護。
呂學樟強調，他相信只要是現任的區域立委，在區域一定要有耕耘，才有收穫。不分區立委方面，則按他的時間長短與專業展現來考核，然而，不分區也可能受限於黨團運作，必須被指派到不喜歡或非其專業的委員會。對此，他相信黨中央了解，也會在KPI做公平、公正的處理。
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組織為何會慢慢讓人失去同理心？
teamwork2
作者 / Joe Chang
最近有個老闆來找我們，希望我們能幫忙他規劃一個講座。
我說，「關於甚麼題目？ 專案管理的知識嗎？」
他搖搖頭說，「我們內部已經有設計很嚴謹的管理流程了(得意貌)，只是我覺得我的員工常常相互推卸責任。 部門之間的隔閡也一直很嚴重！ 很多人事情只做一半。 明明多用心一些，幫其他部門多擔待一下，不是能讓事情更圓滿嗎？」
我說，「有沒有甚麼具體的例子？」
他說，「比方說研發部門老說業務亂承諾事情。 答應了客戶很多根本做不到的事情，也從來不會先來商量一下。」
「不然就是工程部門老抱怨採購都買些便宜的爛貨，讓他們裝配上有困難。」
「或是PM都老說大家都不配合他，導致專案時間趕不上、或是要人時部門主管都說沒人、產品有甚麼問題時，幾個部門則彼此都踢皮球。」
他嘆口氣，「這樣子的事情天天在發生，還不僅是發生在那些年輕的小朋友身上，連一些跟我好多年的老員工也是這樣。 所以我想說，你有沒有甚麼議題能夠在我們公司講講，能幫忙提升大家工作上的同理心？ 灌輸一下公司是個大家庭，大家應該相互幫忙、彼此擔待的概念！」
我苦笑說道，「這情境聽起來真是很典型啊.. 不過，X老闆，這並不是辦個甚麼講座就能解決的問題呢。」
——
雖然市面上一直有很多團隊凝聚的講座或是活動，但我其實很懷疑這類活動的具體成效。 如果是因為大家彼此不熟，團隊建立初期要做些破冰的活動那這類活動倒還不錯；但如果是因為部門之間充滿心結，要透過這類活動來改善，那我就比較感到悲觀了。
會感覺悲觀的原因，在於公司內部的問題，很少是因為大家不懂同理心。 員工不是小學生了，誰不知道「同理心」、「要為別人著想」、「要為了遠大目標共同努力」等等的這些觀念？ 但部門之間會吵吵鬧鬧相互指責，往往不是大家不願意做，而是在「理性的盤算」上做那些事情不合算。
以我自己的經驗，組織內部的衝突，反而多源自於這兩點：
1. 既有的獎勵機制。
2. 流程與組織分工。
先看一。 很多組織是各部門獨立訂立獎勵機制，所以很容易就產生流程「局部優化」的問題。 採購部門的目標是每次採購所花的錢最低，KPI有時候甚至落實到每個採購人員身上，那當然大家是想辦法選擇最便宜的物件來購買，也盡量想辦法壓榨供應商。 至於買來的東西若不能用、較費工、或把供應商惹毛了，那反正也是別的部門的問題。 業務單位有業績的壓力，在季末實在逼急了，客戶說甚麼都好，單子先拿下來再說。 過度承諾也好，單價不好也罷，反正那也是將來才要面對的事情。 達到個人目標，確保年終是第一要務。 至於後面的問題，反正不經我的手，我多想幹嘛？(KPI會造成局部優化的概念現在很多人有了，所以放在前面先講)
再來看二。 很多組織都說他們有管理機制，但很多次我真的進去公司細看，發現所謂管理機制只是一堆各自獨立(甚至各自衝突)的表單跟程序。 而且這些表單與程序往往是來自於HR、財務、總務等Administration單位各自設計的結果；並非是根據核心商業流程的必要性來規劃。 換言之，大家要求別人填某種表單，只是因為「方便」達成自己部門的目標。 可是這些目標是否有被整合以及是否有利於整個商業目的推動？ 往往沒從這種角度來考慮。
舉例而言，很多公司的部門都有預算制度。 可是這預算是怎麼定義下來的？ 是因為明年有特定的策略活動，所以相關部門獲得對應的預算來執行這些目標？ 還是部門預算跟公司策略毫無關係的分開制定？ 如果是後者，某天突然有個重要案子要執行，可是部門根本沒有對應預算，或是得挪正常事務的預算，那當然沒有部門會想全力配合。 配合得花很多心力，日後還可能被財務單位糾正。 但消極配合會怎麼樣？ 跨部門合作的案子反正最後都會是一場爛帳。 就算做壞了，也是案子不賺錢，但我自己的年終很可能一毛不少。 任何理性人都知道該選哪一邊…
當公司有太多這類鬆散的程序與控制機制，而不是從商業目的來集中設計時，最後的商業流程自然變得得靠部門間勉強磨合來運作。人緣好一點的去拜託就能順利、或是老闆很重視的案子就有人盡心，至於其他跨部門事務就很自然的會掉在三不管地帶。這也是為何很多主管會以為該要培養大家同理心的原因。以為只要讓各部門願意多往外多跨一點，事情就會順利。 可是規則上卻又不斷處罰那些多跨一點的人，並獎賞那些只考慮自己的人。 所以最終，大家自然把同理心收起來了。
當事情演變如此時，問題通常已經不在於員工沒有同理心。更不可能透過一場演講或是一個活動突然讓人開竅，覺得「我該多體貼別的部門」。
那這該怎麼辦呢？ 有人或許會問。
只有一個方法，就是回歸基本經濟學概念：從遊戲規則上做改變。 當規則是設計去鼓勵對的行為下，流程是從整個商業目標的總體去考慮，人最終才有可能會往那個方向靠攏的…
本文獲「專案管理生活思維」授權轉載，原文於此。
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〔記者張文川／台北報導〕「台灣金聯」資產管理公司前董事長陳松柱，98年起未經董事會決議，即核定發放員工分紅獎勵金給自己與親信幹部，陳卸任後，董事會決議認定陳松柱自肥，造成公司損失，提告求償。
台北地院以陳不當得利，判決賠償2242萬元給金聯公司與派他進駐金聯的土地銀行，可上訴。
金聯公司並控告陳松柱等4人刑事背信、偽造私文書罪嫌，台北地檢署已起訴，正由台北地院審理。
民事方面，除了陳松柱，其他被控溢領獎勵金自肥的台灣金聯員工也都敗訴判賠，前投資部經理林祖德判應賠996萬，債一部經理張月瓊賠225萬元，員工許金龍賠23萬元。
金聯公司指控，陳松柱自97年至99年間，違反財政部公布的管理要點與台灣金聯董事會所決議的獎金提撥規定，擅自發放業績獎勵金和紅利給自己，領走1323萬元員工紅利和1388萬元員工獎勵金，並造福林祖德等人；事後又製作不實的獎勵金發放明細，降低陳實際領取的獎勵金，差額則由林祖德等人分攤。
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