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徐重仁操刀八百天　全聯換殼也換心｜專欄｜天下雜誌第595期
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全聯變了。

走進去年底開幕，位於新北市泰山的全興店，入口處的現烤麵包飄香，鮮豔的蔬果引人入勝。如果時間抓得對，遇上農夫正上架裸賣的新鮮青菜，還能先搶先贏。店裡有自助取餐的熟食、海港直送的漁產和過磅現切的肉；結完帳，消費者還能坐下來，喝杯現煮咖啡。

附近雖有傳統市場和美廉社的競爭，泰山全興店依舊在短時間內，就成了全聯本島單店營收的店王之一。

不僅新店型成績報捷，全聯的平均單店營收也已連續二十三個月成長。

目前為止，全聯已有約八百間店，營收估計突破八百五十億台幣。

這樣的數字，已是零售業中僅次於統一超商的規模，並且撐起台灣超市一年一千六百億市場的半邊天。全聯董事長林敏雄預估，今年店數就可衝到九百店、營收破千億。

一四年一月六日，一手建立統一超商與流通次集團的教父級人物、六十五歲的徐重仁宣布接任全聯總裁，在業界投下震撼彈。

過去八百天，他在全聯推動變革，帶動這個本土零售龍頭的第二次成長。

變革關鍵一：目標具挑戰性，跳脫舒適圈

過去十五年，全聯曾打造出成功方程式：獨特的寄賣制度、不刷卡、不講店裝、維持二％低利的定位，讓全聯一舉從林敏雄接手時六十多家店，長大成七百店、七百億營收的巨人，已是超越家樂福、頂好等量販與超市的一方之霸。

但其實，當時的全聯，平均單店業績在往下走。以低利衝出巨大量體的全聯，急需「質」的改變。

推動改革原就不易，對已經有一定成功模式的全聯來說，要接受「空降」團隊的新政，更是挑戰。

徐重仁選擇登高一呼、喊出看似不可能的目標，在內部點燃變革動力。一派日式溫文謙雅的徐重仁，喊出響亮口號：全聯將在兩年後達標一千店、二○二○年營收要衝到兩千億。

必須在三年內增加三百店、六年營收成長兩倍的超高挑戰，儘管有人會覺得「怎麼可能」，卻也有人覺得被激勵，想知道「會怎樣發生」，而願意跟著往下走。

而且，正因為目標夠大，現有的員工才會感受到「不變不可」的驅動力，這是徐重仁帶領變革的第一招：目標與方向夠明確、夠有挑戰性，讓人願意離開舒適溫暖的沙發，跟著到新世界一闖。

他還取法國外標竿、擘劃願景，讓跟隨者知道他想走的方向。他在接任時就指出，台灣沒有像美國、日本一樣的大型超市品牌，他希望把台灣的超市，提升至和先進國家一樣水準。

他也常分享自己走訪國外超市的做法與照片。一位觀察者就指出，「因為他本人很認真，部屬都沒有藉口。壓力很大，但也會成長很多。」

變革關鍵二：有感改變，讓員工以全聯為榮

徐重仁的第二個祕訣，是做「夠有感、可見、短期有效益」的改變，而不是只進步一點點的事，讓顧客、員工與董事會看得到。

對內，員工必須快速感受到改革的成果，平息對改變的不安、支持起繼續往下走的熱情。

進入全聯頭四個月，徐重仁選擇全面體檢與打基本功。

他要求賣場落實「五S」（整理、整頓、清潔、清掃與素養），把走道清空給顧客、加強服務、仔細地回答客人詢問等。

「這些改變最不花成本、也最快，」全聯行銷部協理劉鴻徵說。

到了一四年五月，單店營收開始正成長，這樣的成績，有助於安撫內部反對改革的聲音。

一位全聯長期觀察者指出，當服務變好、賣場變明亮，外界的人開始稱讚全聯，員工也會覺得光榮。

對外，全聯也要建立讓顧客有感的新灘頭堡。

變革關鍵三：舊中求新，把顧客留在全聯

一是建立新店型。徐重仁接手後不僅實驗新店型，也改裝舊店，新動線的一大特點，就是在入口擺上吸引人的蔬果，而不是過去的乾貨促銷品，讓顧客有感。

二是提出生活提案，倡議消費者一同改變。賣場裡貼著「週三家庭日」，不加班回家吃晚飯的宣言，還增加加熱就能吃的組合調理包，或攜帶式食譜等，鼓勵消費者回家下廚。

只要更多人回家做菜，超市就能擴大客層，並提高生鮮營收的佔比。生鮮消費一提高，也會帶動乾貨消費。

六年前才開始發展生鮮的全聯，和同業相比已經晚了許多。目前生鮮營收佔總體營收的一七％。他們正努力衝刺在今年讓全部的店都擁有生鮮，且貢獻營收的比率提升至兩成。

第三，改變對消費者的溝通方式，不再以「便宜」為唯一訴求。

過去全聯沒有行銷團隊，曾待過統一超二十五年的劉鴻徵說，他來了之後，卻發現全聯「處處是寶」。

例如，全聯其實是台灣最大的生鮮現代通路，但過去太強調「便宜」，太少與消費者溝通生鮮的學問。他於是喊出「全聯大冰箱」的口號，期待強化全聯生鮮在消費者心中的印象。

又如，他們開始和年輕族群說話。去年開始主打的「全聯經濟美學」廣告，在短而充滿文青味的短片中，喊出「長得漂亮是本錢，把錢花得漂亮是本事」等結合原有「實惠」定位，又有時尚態度的宣言；他們還顛覆地以「台版萬聖節」操作中元檔期，推出福袋概念的普渡「妖怪箱」與舉辦搖滾音樂會等。

過去兩年，全聯行銷聲量與主導性大增。一位食品業供應商觀察，過去各廠商會與採購討論促銷，總公司再執行；但現在則由總公司行銷主導促銷活動，再主動找配合廠商。

變革關鍵四：建立內部垂直、橫向溝通管道

只是，無論變革多有感，過程一定有雜音。一位內部員工觀察，「總裁走得太前面，有時要推動的方向會和現況好像是抵觸的。」

例如，全聯向來乾貨賣得最好，但新的變革方向，卻是要砍乾貨的品項與貨架，把資源移去發展生鮮。

而徐重仁的變革第四招，就是面對內部不同意見時，告訴團隊「為什麼要這麼做」。重要的是，改革領導者自己要方向夠清楚、心志夠堅定。

例如，要在店內賣水果或麵包時，內部也有曾人質疑，隔壁就有水果店和麵包店，所以全聯不要切入這塊。

「聽起來好像很有道理，但我跟團隊說，這是因為我們太弱，他們才有機會發展，」徐重仁說。

他也在內部建立許多橫向、上下溝通的管道，增加討論、學習，也能帶進更多顧客洞察。

例如，每兩週的「經革會」，各區營業主管和總部幹部一百多人一起參加，徐重仁會在會上分享看到的消費情境與觀察心得；總部的主管也被要求要每月到門店傾聽第一線的聲音，報告由營運長蔡篤昌一份份看過。

變革關鍵五：高層的信任和授權

在徐重仁八百天的變革裡，不能忽視的第五個重要關鍵，是得到林敏雄對徐重仁及新團隊的全力支持。

早在兩年前，徐重仁出任全聯總裁的記者會上，林敏雄就曾豪爽的說，一切「總裁說了算」。

據了解，兩年多來，林敏雄和徐重仁也曾意見相左，但林敏雄今年初被問到與徐重仁、總經理謝健南等的分工時，依舊笑說，他至今「從沒批過公文」，完整授權。

而且，去年全聯因為花了一百億投資物流中心、加上改店型等花費，原就不高的獲利率又下降了。當媒體問到林敏雄可以等待新變革投資到什麼時候時，林敏雄依舊瀟灑地說，「這行業有人有新想法，我都願意嘗試」、「我全都授權，很難設定（回本）時間。」

變革之路曲折，新舊團隊更需要融合。全聯原團隊不乏有人覺得新團隊是「國王人馬」，或覺得自己過去的做法受到質疑。因此過程中，林敏雄的支持和態度，絕對必要且關鍵。

兩年多了，徐重仁還在持續以小規模的據點與團隊，實驗新的做法，往夢想的新超市前進。

例如，他目前在台南、嘉義、屏東、新北的十家店，實驗農民自行運送和定價蔬果的專區，全聯只收一五％的手續費，這比率低於一般生鮮管銷的費用，希望幫助農民。

今年二月底，前統一超商營運長、徐重仁的得意大將謝健南加入全聯，擔任總經理，負責強化物流、資訊等後勤系統。加上轉任營運長的蔡篤昌，和徐重仁最有默契的經營「黃金鐵三角」成形。

畢竟，在去年底合併了松青的全聯，已經是突破八百店、員工超過一萬五千人的大企業，由打天下到治天下，需要更多制度、系統，讓巨大的公司組織跟著起飛。

然而，轉型過程中，依舊要面臨經營現實。除了獲利稀釋，競爭者多觀察，全聯的許多變革「還在投資階段」，雖有小成功，但是否大幅扭轉全聯的形象與帶動成長動能有待考驗，如這幾年大力發展的生鮮，至今也還沒有損益兩平。

而且，全聯因發展迅速和擴展新方向，基層出現工作量過重、工時延長的種種抱怨，人員也有補不上來的問題。有的供應商更觀察到，全聯的據點愈來愈密集，在部份區域，出現分店彼此影響，單店營收下降的狀況。

這幾年，通路混戰，競爭者也在極力求變。例如，家樂福發展社區式小型店，直接影響超市；超市二哥美廉社以「柑仔店」定位深入社區，甚至開始結合網購生鮮業者樂鮮（Happy Fresh）等送貨到家，全聯即便是龍頭，也沒有太多等待的時間。

橫越在前，變革挑戰依舊很多。

「任何事都是不簡單，但有方法、有堅持，還是可以做出來，」徐重仁溫文的外表下，有份外鮮明的堅毅性格。他將如何繼續引領全聯這艘大船繼續成長蛻變，動見觀瞻。

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全聯攬才、併購 打造本土通路一哥

流通戰將謝健南 轉戰全聯

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全聯福利中心董事長林敏雄（右）6日宣布，邀請徐重仁擔任全聯福利中心總裁一職。徐重仁說，希望讓全聯成為台灣第一且世界一流。（陳麒全攝）
全聯董事長林敏雄堪稱是等待徐重仁最久的伯樂！林敏雄真情告白說，「徐重仁是我最欽佩的人」，從他還是統一超總經理時，就非常欣賞他。等待15年、醞釀近2年，終於等到他。

林敏雄度量大且知人善任，從不因自己是元利建設、華泰銀行和全聯福利中心的大老闆而自負、霸氣，對任何人總是報以彌勒佛般的微笑。

昨日記者會上，林敏雄形容「何止三顧茅廬，我是整個人拚下去（台語），才請到他」。林敏雄再三強調，與徐是合夥關係，絕不是只有總裁的頭銜。連以後如何分工？他都說：「徐總裁說了就算！」

林敏雄曾形容，邀請徐重仁來全聯，以前是連想都不敢想，直到他從統一超退休，透過徐重仁兒子徐安昇的筑誠創研，邀請徐重仁擔任全聯顧問，醞釀近2年後，才等到他點頭。

林敏雄做流通事業是興趣，真正的本業是房地產。由於台灣地產商獲利率約30％~50％，全聯獲利率卻僅個位數，流通業賺的是「辛苦錢」，但卻創造年營收700億元的現金流，林敏雄還從地產大亨跨足成為超市大王。

林敏雄花了15年時間，從超市門外漢做到現在的成績，知人善任是他的致勝關鍵。接手全聯後，他先放手將行銷工作全權交由奧美廣告處理，由奧美打造全聯先生，成功塑造全聯物美價廉的形象。

如今推動全聯大舉展店、邁向大型化之際，力邀徐重仁加入，為全聯的下一個15年擘劃、掌舵，就是希望攜手流通教父，進行流通業二次革命，讓全聯脫胎換骨。

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重披戰袍！　超商教父徐重仁轉戰全聯

TVBSTVBS – 2014年1月6日 上午9:31
一手打造台灣連鎖超商產業奇蹟的前統一超商總經理徐重仁，在2012年自統一流通次集團退休後，最新消息是，即將出馬擔任全聯福利中心總裁，重披戰袍返回零售通路業界。

其實2012年統一集團精神領袖高清愿，將董事長寶座交接給女婿羅智先後，徐重仁立即卸任，轉任財團法人商業發展研究院董事長，退出零售業第一線戰場，而有流通教父之稱的徐重仁，現在被全聯福利中心網羅成為總裁，更在零售通路業投下震撼彈。

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徐重仁復仇 出任全聯總裁
挑戰統一超「3年衝1千家」
2014年01月07日

全聯昨宣布延攬徐重仁（圖）出任總裁。
【陳慜蔚、黃馨儀╱台北報導】流通界教父、統一超前總經理徐重仁轉戰超市龍頭全聯福利中心，震撼業界！全聯董事長林敏雄與新任總裁徐重仁昨召開記者會，訂下「二○一七年店數成長至一千家」、「二○二○年營收倍增至二千億元」兩大目標。由於徐重仁在統一集團任職三十五年，其中三十三年執掌統一超營運，業界認為，徐重出江湖，代表通路市場將有前所未有的競爭與洗牌。

徐重仁昨發下豪語，要「啟動台灣第二次流通業革命」，將超市通路發揮到最大能量。他說，台灣目前還沒有像美國或日本大型連鎖超市品牌，未來將盡全力，把台灣本土超市品牌打造成世界一流水準。

年營業額700億元
全聯社近年來力圖轉型，從原有以乾貨起家，近年逐步拓展生鮮熟食，並積極擴點、開設旗艦店，拉大和松青、頂好等超市的距離。目前全聯在全台共有近七百店、年營業額達七百億元。
對於延攬流通界重量級人物徐重仁擔任總裁，林敏雄表示，國內流通業最佩服的人就是徐重仁，但當時徐在統一超，「統一這麼大！想找他來？我想都不敢想！」因此從徐退休第一天開始，林敏雄便不斷請託。林敏雄說：「人家是三顧茅廬，我是整個人貼過去。」「以後是總裁說了算。」林透露，徐將入股全聯，但持股多少等細節不方便透露。

謙稱只跟自己比
由於統一超目前全台據點逾四千八百個、年營收逾二千億元，全聯二○二○年營收二千億元的目標，被外界解讀，頗有向老東家統一超下戰帖的意味。
徐重仁昨回應：「我沒有要跟同業比，我只跟自己比。」至於事前是否向老東家打聲招呼？徐重仁笑答：「離開之後已經沒有人理我，不知道要向誰打招呼。」徐重仁也意有所指：「人都是靠因緣，志同道合的人走在一起，雖然事業成功很重要，但是情義更重要。」對徐轉披戰袍，統一超主管表示，無法評論。
外界好奇未來全聯營運模式是否會向統一超看齊？營業時間是否改成二十四小時？徐重仁表示，營業時間可能拉長，但也可能縮短，確定的是，未來全聯的店型會有二到三種，按不同地區、消費模式，區隔商品和服務。

學者：有加分效果
未來是否可能產生「全聯打7-ELEVEn」局面？中興大學管理學院長林丙輝表示，「兩家定位完全不同」，全聯優勢在於價格低廉、商品多元，相信徐也知道「不適合、也不可能複製下一個7-ELEVEn。」暨南大學管理學院院長林霖認為，徐重仁轉戰全聯是很棒的挑戰，對全聯也有加分效果。至於徐重仁目前仍兼任財團法人商業發展研究院董事長一職，經濟部商業司官員表示，事先已知情，徐接任全聯總裁並未違法。

全聯福利中心目前全台近700店，年營收達700億元。董孟航攝
全聯福利中心小檔案
★董事長：林敏雄
★成立時間：1998年
★門市：近700家，2017年內挑戰1000店
★2013年營業額：700億元，2020年挑戰2000億元
★全聯福利卡發卡數：708萬張
★近況：
．1/1起與中國信託合推中信卡刷卡服務，前2天累計刷卡金額破1億元
．1/6宣布邀統一超前總經理徐重仁，自1/1起擔任總裁職務
資料來源：業者、記者整理

徐重仁小檔案 66歲
★籍貫：台灣台南市
★現職：全聯福利中心總裁、商業發展研究院董事長
★封號：台灣流通業界教父
★經歷：
．1977年毛遂自薦投入統一超商籌備處
．1979年出任統一超總經理，連虧7年後成台灣超商龍頭，2012年6月退休
★學歷：日本早稻田商學碩士、逢甲大學企管學士
★婚姻：已婚，育有2子
★著作：《無店舖販賣》、《夢在手心》、《跨越2000》等
★座右銘：凡事認真有決心
★興趣：騎車、旅遊、找尋各種流通商機
★身家：逾10億元
資料來源：記者整理

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繳最佳成績單還得下車　徐重仁新書吐退休統一內幕
財經中心／綜合報導

帶領統一超商創下連續31個月營收正成長、被稱為「台灣流通業教父」的徐重仁，在該集團工作35年後，前一陣子突然無預警退下26年的總經理職務，更沒有在媒體上談到這件事，引發外界揣測。日前徐在自己的新書發表會上，雖然只簡單的表示，上天突然關了他一扇門，但又開了他另一扇窗，但書中卻透露出不單純的內幕。
近日《商業週刊》一篇「和統一分手 徐重仁終於說了真心話」文章，在網路上網友廣為分享，內容除了談到徐重仁在1日舉行的新書《流通教父徐重仁青春筆記》發表會中，現場貴賓雲集，有誠品董事長吳清友、聯強董事長杜書伍、信義房屋董事長周俊吉、老爺大酒店執行長沈方正、經建會主委尹啟銘、經濟部次長杜紫軍均等人，就是不見前東家統一超商成員，以及自己帶出來的子弟兵。
撰文者表示，如果光從在發表會上的場合，就臆測徐重仁和統一「鬧翻」，坦言風險很高，但在讀完新書後，卻發現了他的「真心話」，以及在檯面上不為人知的故事。徐在書中自序首先寫道，「在今年6月21日，統一超董事會召開的那一天，即使我連續2年繳交了最佳成績單，但是我還是必須下車。」
除了短短的一句話，揭開離開統一超商不簡單的內幕，徐重仁書中還談到被迫下台的難言，「沒想過跟統一超離婚的問題…遇到那種突然間的海嘯，就沒辦法了」、「26年來唯一缺席的、也是他任內最後一次的統一超董事會…高清愿的駙馬爺，統一企業總經理羅智先，繼多年前掌舵統一企業之後正式進入統一超董事會，進行統一超改朝換代」。
至於在被問到沒有在媒體上，聽到徐重仁要退休的事情，他回答，「人不可能總活在自己的盤算中…三分天注定，七分靠打拚，但是，有時，命運是七分靠天運。因為，如果你碰到的是個好老闆、好環境，你就能順利地走過來」、最後徐更坦承為什麼不回台南的原因，「我實在沒辦法對台南很懷念，因為，人事已非」。
徐重仁離開統一超商，話雖然說得含蓄，不過，如果回過頭來看看為本書寫推薦序的台大副校長湯明哲的話，答案就能直接揭曉。他說，「帶領子弟兵、打了天下…但終究逃不過台灣專業經理人的宿命。再大的戰功，也敵不過家族企業的一句話。這種戲碼在國內屢見不鮮。…有位高階專業經理人和我說：『只要不姓那個姓，就沒有希望，還是趁機早點走。』」

原文網址: 繳最佳成績單還得下車　徐重仁新書吐退休統一內幕 | ETtoday財經新聞 | ETtoday 新聞雲 http://www.ettoday.net/news/20121007/111589.htm#ixzz2pfNzk4wh
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