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徐重仁操刀八百天 全聯換殼也換心|專欄|天下雜誌第595期
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全聯變了。

走進去年底開幕,位於新北市泰山的全興店,入口處的現烤麵包飄香,鮮豔的蔬果引人入勝。如果時間抓得對,遇上農夫正上架裸賣的新鮮青菜,還能先搶先贏。店裡有自助取餐的熟食、海港直送的漁產和過磅現切的肉;結完帳,消費者還能坐下來,喝杯現煮咖啡。

附近雖有傳統市場和美廉社的競爭,泰山全興店依舊在短時間內,就成了全聯本島單店營收的店王之一。

不僅新店型成績報捷,全聯的平均單店營收也已連續二十三個月成長。

目前為止,全聯已有約八百間店,營收估計突破八百五十億台幣。

這樣的數字,已是零售業中僅次於統一超商的規模,並且撐起台灣超市一年一千六百億市場的半邊天。全聯董事長林敏雄預估,今年店數就可衝到九百店、營收破千億。

一四年一月六日,一手建立統一超商與流通次集團的教父級人物、六十五歲的徐重仁宣布接任全聯總裁,在業界投下震撼彈。

過去八百天,他在全聯推動變革,帶動這個本土零售龍頭的第二次成長。

變革關鍵一:目標具挑戰性,跳脫舒適圈

過去十五年,全聯曾打造出成功方程式:獨特的寄賣制度、不刷卡、不講店裝、維持二%低利的定位,讓全聯一舉從林敏雄接手時六十多家店,長大成七百店、七百億營收的巨人,已是超越家樂福、頂好等量販與超市的一方之霸。

但其實,當時的全聯,平均單店業績在往下走。以低利衝出巨大量體的全聯,急需「質」的改變。

推動改革原就不易,對已經有一定成功模式的全聯來說,要接受「空降」團隊的新政,更是挑戰。

徐重仁選擇登高一呼、喊出看似不可能的目標,在內部點燃變革動力。一派日式溫文謙雅的徐重仁,喊出響亮口號:全聯將在兩年後達標一千店、二○二○年營收要衝到兩千億。

必須在三年內增加三百店、六年營收成長兩倍的超高挑戰,儘管有人會覺得「怎麼可能」,卻也有人覺得被激勵,想知道「會怎樣發生」,而願意跟著往下走。

而且,正因為目標夠大,現有的員工才會感受到「不變不可」的驅動力,這是徐重仁帶領變革的第一招:目標與方向夠明確、夠有挑戰性,讓人願意離開舒適溫暖的沙發,跟著到新世界一闖。

他還取法國外標竿、擘劃願景,讓跟隨者知道他想走的方向。他在接任時就指出,台灣沒有像美國、日本一樣的大型超市品牌,他希望把台灣的超市,提升至和先進國家一樣水準。

他也常分享自己走訪國外超市的做法與照片。一位觀察者就指出,「因為他本人很認真,部屬都沒有藉口。壓力很大,但也會成長很多。」

變革關鍵二:有感改變,讓員工以全聯為榮

徐重仁的第二個祕訣,是做「夠有感、可見、短期有效益」的改變,而不是只進步一點點的事,讓顧客、員工與董事會看得到。

對內,員工必須快速感受到改革的成果,平息對改變的不安、支持起繼續往下走的熱情。

進入全聯頭四個月,徐重仁選擇全面體檢與打基本功。

他要求賣場落實「五S」(整理、整頓、清潔、清掃與素養),把走道清空給顧客、加強服務、仔細地回答客人詢問等。

「這些改變最不花成本、也最快,」全聯行銷部協理劉鴻徵說。

到了一四年五月,單店營收開始正成長,這樣的成績,有助於安撫內部反對改革的聲音。

一位全聯長期觀察者指出,當服務變好、賣場變明亮,外界的人開始稱讚全聯,員工也會覺得光榮。

對外,全聯也要建立讓顧客有感的新灘頭堡。

變革關鍵三:舊中求新,把顧客留在全聯

一是建立新店型。徐重仁接手後不僅實驗新店型,也改裝舊店,新動線的一大特點,就是在入口擺上吸引人的蔬果,而不是過去的乾貨促銷品,讓顧客有感。

二是提出生活提案,倡議消費者一同改變。賣場裡貼著「週三家庭日」,不加班回家吃晚飯的宣言,還增加加熱就能吃的組合調理包,或攜帶式食譜等,鼓勵消費者回家下廚。

只要更多人回家做菜,超市就能擴大客層,並提高生鮮營收的佔比。生鮮消費一提高,也會帶動乾貨消費。

六年前才開始發展生鮮的全聯,和同業相比已經晚了許多。目前生鮮營收佔總體營收的一七%。他們正努力衝刺在今年讓全部的店都擁有生鮮,且貢獻營收的比率提升至兩成。

第三,改變對消費者的溝通方式,不再以「便宜」為唯一訴求。

過去全聯沒有行銷團隊,曾待過統一超二十五年的劉鴻徵說,他來了之後,卻發現全聯「處處是寶」。

例如,全聯其實是台灣最大的生鮮現代通路,但過去太強調「便宜」,太少與消費者溝通生鮮的學問。他於是喊出「全聯大冰箱」的口號,期待強化全聯生鮮在消費者心中的印象。

又如,他們開始和年輕族群說話。去年開始主打的「全聯經濟美學」廣告,在短而充滿文青味的短片中,喊出「長得漂亮是本錢,把錢花得漂亮是本事」等結合原有「實惠」定位,又有時尚態度的宣言;他們還顛覆地以「台版萬聖節」操作中元檔期,推出福袋概念的普渡「妖怪箱」與舉辦搖滾音樂會等。

過去兩年,全聯行銷聲量與主導性大增。一位食品業供應商觀察,過去各廠商會與採購討論促銷,總公司再執行;但現在則由總公司行銷主導促銷活動,再主動找配合廠商。

變革關鍵四:建立內部垂直、橫向溝通管道

只是,無論變革多有感,過程一定有雜音。一位內部員工觀察,「總裁走得太前面,有時要推動的方向會和現況好像是抵觸的。」

例如,全聯向來乾貨賣得最好,但新的變革方向,卻是要砍乾貨的品項與貨架,把資源移去發展生鮮。

而徐重仁的變革第四招,就是面對內部不同意見時,告訴團隊「為什麼要這麼做」。重要的是,改革領導者自己要方向夠清楚、心志夠堅定。

例如,要在店內賣水果或麵包時,內部也有曾人質疑,隔壁就有水果店和麵包店,所以全聯不要切入這塊。

「聽起來好像很有道理,但我跟團隊說,這是因為我們太弱,他們才有機會發展,」徐重仁說。

他也在內部建立許多橫向、上下溝通的管道,增加討論、學習,也能帶進更多顧客洞察。

例如,每兩週的「經革會」,各區營業主管和總部幹部一百多人一起參加,徐重仁會在會上分享看到的消費情境與觀察心得;總部的主管也被要求要每月到門店傾聽第一線的聲音,報告由營運長蔡篤昌一份份看過。

變革關鍵五:高層的信任和授權

在徐重仁八百天的變革裡,不能忽視的第五個重要關鍵,是得到林敏雄對徐重仁及新團隊的全力支持。

早在兩年前,徐重仁出任全聯總裁的記者會上,林敏雄就曾豪爽的說,一切「總裁說了算」。

據了解,兩年多來,林敏雄和徐重仁也曾意見相左,但林敏雄今年初被問到與徐重仁、總經理謝健南等的分工時,依舊笑說,他至今「從沒批過公文」,完整授權。

而且,去年全聯因為花了一百億投資物流中心、加上改店型等花費,原就不高的獲利率又下降了。當媒體問到林敏雄可以等待新變革投資到什麼時候時,林敏雄依舊瀟灑地說,「這行業有人有新想法,我都願意嘗試」、「我全都授權,很難設定(回本)時間。」

變革之路曲折,新舊團隊更需要融合。全聯原團隊不乏有人覺得新團隊是「國王人馬」,或覺得自己過去的做法受到質疑。因此過程中,林敏雄的支持和態度,絕對必要且關鍵。

兩年多了,徐重仁還在持續以小規模的據點與團隊,實驗新的做法,往夢想的新超市前進。

例如,他目前在台南、嘉義、屏東、新北的十家店,實驗農民自行運送和定價蔬果的專區,全聯只收一五%的手續費,這比率低於一般生鮮管銷的費用,希望幫助農民。

今年二月底,前統一超商營運長、徐重仁的得意大將謝健南加入全聯,擔任總經理,負責強化物流、資訊等後勤系統。加上轉任營運長的蔡篤昌,和徐重仁最有默契的經營「黃金鐵三角」成形。

畢竟,在去年底合併了松青的全聯,已經是突破八百店、員工超過一萬五千人的大企業,由打天下到治天下,需要更多制度、系統,讓巨大的公司組織跟著起飛。

然而,轉型過程中,依舊要面臨經營現實。除了獲利稀釋,競爭者多觀察,全聯的許多變革「還在投資階段」,雖有小成功,但是否大幅扭轉全聯的形象與帶動成長動能有待考驗,如這幾年大力發展的生鮮,至今也還沒有損益兩平。

而且,全聯因發展迅速和擴展新方向,基層出現工作量過重、工時延長的種種抱怨,人員也有補不上來的問題。有的供應商更觀察到,全聯的據點愈來愈密集,在部份區域,出現分店彼此影響,單店營收下降的狀況。

這幾年,通路混戰,競爭者也在極力求變。例如,家樂福發展社區式小型店,直接影響超市;超市二哥美廉社以「柑仔店」定位深入社區,甚至開始結合網購生鮮業者樂鮮(Happy Fresh)等送貨到家,全聯即便是龍頭,也沒有太多等待的時間。

橫越在前,變革挑戰依舊很多。

「任何事都是不簡單,但有方法、有堅持,還是可以做出來,」徐重仁溫文的外表下,有份外鮮明的堅毅性格。他將如何繼續引領全聯這艘大船繼續成長蛻變,動見觀瞻。

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全聯攬才、併購 打造本土通路一哥

2016-02-15

〔記者楊雅民/台北報導〕全聯福利中心董事長林敏雄為打造全聯成為台灣本土自創的通路一哥,不惜重金攬才和併購,至今全聯營業額已達800億元,超越台灣家樂福,與新光三越相當,並緊逼統一超商,坐穩台灣本土超市一哥寶座。

  • 打造全聯為本土最大的通路一哥,全聯董事長林敏雄(左2)積極攬才,統一超商前總經理徐重仁(右3)、康是美前總經理蔡篤昌(右2)約兩年前分別出任全聯總裁和總經理。(記者楊雅民攝)

    打造全聯為本土最大的通路一哥,全聯董事長林敏雄(左2)積極攬才,統一超商前總經理徐重仁(右3)、康是美前總經理蔡篤昌(右2)約兩年前分別出任全聯總裁和總經理。(記者楊雅民攝)

全聯已成為台灣超市的併購王,創業之初只有66家門市,靠著併購策略借力使力一路壯大,先後併購楊聯社、善美的超市、台北農產超市、全買超市等超市品牌,至今在全台已有近800門市,成為全台最大的超市。

全聯已重金禮聘統一超商前總經理徐重仁出任全聯總裁、康是美前總經理蔡篤昌出任全聯總經理,外界好奇,林敏雄為何還要找謝健南出任全聯執行長?

市場傳言,徐重仁前年發布未來5年全聯轉型藍圖,全聯的第一隻腳就是乾貨、第二隻腳是生鮮,要打造出第三隻腳必須先建置IT系統,於是引進IBM顧問和技術來協助全聯先推動IT轉型。

由於過去一年來IBM協助全聯建置資訊系統成效並不明顯,謝健南過去擁有協助7-ELEVEN整合建置資訊系統的豐富經驗,林敏雄希望能借助謝健南的長才,讓全聯的物流和資訊系統可以迅速到位。而且,謝健南過去在統一超商30年的角色,比較像是徐重仁的「翻譯官」,徐重仁講的概念、理念,常常需要靠謝健南經過理解,轉化為有邏輯的政策,並交付各單位貫徹執行。

全聯目前全台總店數約794家,去年年營收已達約800億元,根據內部喊出的目標,2017年將達成全台1000店的目標,今年接手松青約50家門市後,第一季總店數將達約845店 ,年底則可望達成970家店目標,朝「千店俱樂部」邁進。

但全聯內部的隱憂是,「營業額增加了,獲利卻縮水」,如今林敏雄三顧茅廬找了實戰派戰將謝健南救火,能否如虎添翼,帶領全聯營業額和獲利雙雙健康的成長?2016年是關鍵的一年。

流通戰將謝健南 轉戰全聯

2016-02-15

〔記者楊雅民/台北報導〕流通業頭號戰將謝健南離開統一超商和85ºC後,沉潛近一年,市場傳出謝健南已確定將於農曆年後轉戰全聯福利中心,出任全聯執行長要職,再度震撼市場。

  • 流通業頭號戰將謝健南離開統一超商和85ºC後,確定將轉戰全聯福利中心,出任全聯執行長要職。(資料照)

    流通業頭號戰將謝健南離開統一超商和85ºC後,確定將轉戰全聯福利中心,出任全聯執行長要職。(資料照)

全聯福利中心行銷協理劉鴻徵表示,「沒聽說」,但據了解,全聯位於台北大直的總部前兩天已準備好謝健南的辦公室,準備於農曆年後迎接流通業頭號戰將上工,至於頭銜是掛執行長或顧問?內部三緘其口。

謝健南也成為繼統一超商前總經理徐重仁、康是美前總經理蔡篤昌、樂清服務前總經理鄭大智、菲律賓7-ELEVEN前總經理葉永祥(已離職)後,第五位被全聯挖角的「總」字輩人才。

現年61歲的謝健南,曾是台灣零售通路龍頭統一超商營運長,擅長物流及次集團子公司資訊系統及資源整合,是統一超商前總經理徐重仁最得力助手,曾是呼聲最高的統一超商接班人選。

但2012年6月徐重仁退休後,統一超商總經理意外地由他人出線,年近60歲的謝健南也斷然決定不茍留,提前辦理退休,當時即傳出多家重量級企業都想網羅他,包括全聯和鴻海。

最後由以85ºC品牌崛起的F-美食出線,網羅謝健南出任F-美食總經理兼集團全球總裁,市場甚至傳出F-美食董事長吳政學是以3年一億元的代價網羅謝健南,但遭嚴詞否認。

2013年元月扛下F-美食總經理一職的謝健南說,選擇85ºC是因為他觀察85ºC這架「MIT」戰鬥機,在台灣的續航力正在失速中,但85ºC是台灣最有潛力從區域品牌變身為國際品牌的品牌。

謝健南在F-美食打拚兩年多,啟動二代店改造計畫,同時調整中國不符經濟效益的展店區域,但他的成績終究仍無法令吳政學滿意,去年3月就辭去F-美食總經理一職,轉型擔任多家企業的顧問。

如今,謝健南決定重出江湖,回到他最熟悉的零售業,能否為全聯注入新的戰力?市場皆高度期待。

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全聯福利中心董事長林敏雄(右)6日宣布,邀請徐重仁擔任全聯福利中心總裁一職。徐重仁說,希望讓全聯成為台灣第一且世界一流。(陳麒全攝)
全聯董事長林敏雄堪稱是等待徐重仁最久的伯樂!林敏雄真情告白說,「徐重仁是我最欽佩的人」,從他還是統一超總經理時,就非常欣賞他。等待15年、醞釀近2年,終於等到他。

林敏雄度量大且知人善任,從不因自己是元利建設、華泰銀行和全聯福利中心的大老闆而自負、霸氣,對任何人總是報以彌勒佛般的微笑。

昨日記者會上,林敏雄形容「何止三顧茅廬,我是整個人拚下去(台語),才請到他」。林敏雄再三強調,與徐是合夥關係,絕不是只有總裁的頭銜。連以後如何分工?他都說:「徐總裁說了就算!」

林敏雄曾形容,邀請徐重仁來全聯,以前是連想都不敢想,直到他從統一超退休,透過徐重仁兒子徐安昇的筑誠創研,邀請徐重仁擔任全聯顧問,醞釀近2年後,才等到他點頭。

林敏雄做流通事業是興趣,真正的本業是房地產。由於台灣地產商獲利率約30%~50%,全聯獲利率卻僅個位數,流通業賺的是「辛苦錢」,但卻創造年營收700億元的現金流,林敏雄還從地產大亨跨足成為超市大王。

林敏雄花了15年時間,從超市門外漢做到現在的成績,知人善任是他的致勝關鍵。接手全聯後,他先放手將行銷工作全權交由奧美廣告處理,由奧美打造全聯先生,成功塑造全聯物美價廉的形象。

如今推動全聯大舉展店、邁向大型化之際,力邀徐重仁加入,為全聯的下一個15年擘劃、掌舵,就是希望攜手流通教父,進行流通業二次革命,讓全聯脫胎換骨。

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重披戰袍! 超商教父徐重仁轉戰全聯

TVBSTVBS – 2014年1月6日 上午9:31
一手打造台灣連鎖超商產業奇蹟的前統一超商總經理徐重仁,在2012年自統一流通次集團退休後,最新消息是,即將出馬擔任全聯福利中心總裁,重披戰袍返回零售通路業界。

其實2012年統一集團精神領袖高清愿,將董事長寶座交接給女婿羅智先後,徐重仁立即卸任,轉任財團法人商業發展研究院董事長,退出零售業第一線戰場,而有流通教父之稱的徐重仁,現在被全聯福利中心網羅成為總裁,更在零售通路業投下震撼彈。

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徐重仁復仇 出任全聯總裁
挑戰統一超「3年衝1千家」
2014年01月07日

全聯昨宣布延攬徐重仁(圖)出任總裁。
【陳慜蔚、黃馨儀╱台北報導】流通界教父、統一超前總經理徐重仁轉戰超市龍頭全聯福利中心,震撼業界!全聯董事長林敏雄與新任總裁徐重仁昨召開記者會,訂下「二○一七年店數成長至一千家」、「二○二○年營收倍增至二千億元」兩大目標。由於徐重仁在統一集團任職三十五年,其中三十三年執掌統一超營運,業界認為,徐重出江湖,代表通路市場將有前所未有的競爭與洗牌。

徐重仁昨發下豪語,要「啟動台灣第二次流通業革命」,將超市通路發揮到最大能量。他說,台灣目前還沒有像美國或日本大型連鎖超市品牌,未來將盡全力,把台灣本土超市品牌打造成世界一流水準。

年營業額700億元
全聯社近年來力圖轉型,從原有以乾貨起家,近年逐步拓展生鮮熟食,並積極擴點、開設旗艦店,拉大和松青、頂好等超市的距離。目前全聯在全台共有近七百店、年營業額達七百億元。
對於延攬流通界重量級人物徐重仁擔任總裁,林敏雄表示,國內流通業最佩服的人就是徐重仁,但當時徐在統一超,「統一這麼大!想找他來?我想都不敢想!」因此從徐退休第一天開始,林敏雄便不斷請託。林敏雄說:「人家是三顧茅廬,我是整個人貼過去。」「以後是總裁說了算。」林透露,徐將入股全聯,但持股多少等細節不方便透露。

謙稱只跟自己比
由於統一超目前全台據點逾四千八百個、年營收逾二千億元,全聯二○二○年營收二千億元的目標,被外界解讀,頗有向老東家統一超下戰帖的意味。
徐重仁昨回應:「我沒有要跟同業比,我只跟自己比。」至於事前是否向老東家打聲招呼?徐重仁笑答:「離開之後已經沒有人理我,不知道要向誰打招呼。」徐重仁也意有所指:「人都是靠因緣,志同道合的人走在一起,雖然事業成功很重要,但是情義更重要。」對徐轉披戰袍,統一超主管表示,無法評論。
外界好奇未來全聯營運模式是否會向統一超看齊?營業時間是否改成二十四小時?徐重仁表示,營業時間可能拉長,但也可能縮短,確定的是,未來全聯的店型會有二到三種,按不同地區、消費模式,區隔商品和服務。

學者:有加分效果
未來是否可能產生「全聯打7-ELEVEn」局面?中興大學管理學院長林丙輝表示,「兩家定位完全不同」,全聯優勢在於價格低廉、商品多元,相信徐也知道「不適合、也不可能複製下一個7-ELEVEn。」暨南大學管理學院院長林霖認為,徐重仁轉戰全聯是很棒的挑戰,對全聯也有加分效果。至於徐重仁目前仍兼任財團法人商業發展研究院董事長一職,經濟部商業司官員表示,事先已知情,徐接任全聯總裁並未違法。


全聯福利中心目前全台近700店,年營收達700億元。董孟航攝
全聯福利中心小檔案
★董事長:林敏雄
★成立時間:1998年
★門市:近700家,2017年內挑戰1000店
★2013年營業額:700億元,2020年挑戰2000億元
★全聯福利卡發卡數:708萬張
★近況:
.1/1起與中國信託合推中信卡刷卡服務,前2天累計刷卡金額破1億元
.1/6宣布邀統一超前總經理徐重仁,自1/1起擔任總裁職務
資料來源:業者、記者整理

徐重仁小檔案 66歲
★籍貫:台灣台南市
★現職:全聯福利中心總裁、商業發展研究院董事長
★封號:台灣流通業界教父
★經歷:
.1977年毛遂自薦投入統一超商籌備處
.1979年出任統一超總經理,連虧7年後成台灣超商龍頭,2012年6月退休
★學歷:日本早稻田商學碩士、逢甲大學企管學士
★婚姻:已婚,育有2子
★著作:《無店舖販賣》、《夢在手心》、《跨越2000》等
★座右銘:凡事認真有決心
★興趣:騎車、旅遊、找尋各種流通商機
★身家:逾10億元
資料來源:記者整理

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繳最佳成績單還得下車 徐重仁新書吐退休統一內幕
財經中心/綜合報導

帶領統一超商創下連續31個月營收正成長、被稱為「台灣流通業教父」的徐重仁,在該集團工作35年後,前一陣子突然無預警退下26年的總經理職務,更沒有在媒體上談到這件事,引發外界揣測。日前徐在自己的新書發表會上,雖然只簡單的表示,上天突然關了他一扇門,但又開了他另一扇窗,但書中卻透露出不單純的內幕。
近日《商業週刊》一篇「和統一分手 徐重仁終於說了真心話」文章,在網路上網友廣為分享,內容除了談到徐重仁在1日舉行的新書《流通教父徐重仁青春筆記》發表會中,現場貴賓雲集,有誠品董事長吳清友、聯強董事長杜書伍、信義房屋董事長周俊吉、老爺大酒店執行長沈方正、經建會主委尹啟銘、經濟部次長杜紫軍均等人,就是不見前東家統一超商成員,以及自己帶出來的子弟兵。
撰文者表示,如果光從在發表會上的場合,就臆測徐重仁和統一「鬧翻」,坦言風險很高,但在讀完新書後,卻發現了他的「真心話」,以及在檯面上不為人知的故事。徐在書中自序首先寫道,「在今年6月21日,統一超董事會召開的那一天,即使我連續2年繳交了最佳成績單,但是我還是必須下車。」
除了短短的一句話,揭開離開統一超商不簡單的內幕,徐重仁書中還談到被迫下台的難言,「沒想過跟統一超離婚的問題…遇到那種突然間的海嘯,就沒辦法了」、「26年來唯一缺席的、也是他任內最後一次的統一超董事會…高清愿的駙馬爺,統一企業總經理羅智先,繼多年前掌舵統一企業之後正式進入統一超董事會,進行統一超改朝換代」。
至於在被問到沒有在媒體上,聽到徐重仁要退休的事情,他回答,「人不可能總活在自己的盤算中…三分天注定,七分靠打拚,但是,有時,命運是七分靠天運。因為,如果你碰到的是個好老闆、好環境,你就能順利地走過來」、最後徐更坦承為什麼不回台南的原因,「我實在沒辦法對台南很懷念,因為,人事已非」。
徐重仁離開統一超商,話雖然說得含蓄,不過,如果回過頭來看看為本書寫推薦序的台大副校長湯明哲的話,答案就能直接揭曉。他說,「帶領子弟兵、打了天下…但終究逃不過台灣專業經理人的宿命。再大的戰功,也敵不過家族企業的一句話。這種戲碼在國內屢見不鮮。…有位高階專業經理人和我說:『只要不姓那個姓,就沒有希望,還是趁機早點走。』」


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